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Die zunehmende Volatilität hat die traditionelle Rolle von Führungskräften grundlegend verändert. Die Fähigkeit, Veränderungen anzuführen, wird zu einer der kritischsten Kompetenzen für Unternehmen jeder Größe und Branche. Denn um den andauernden Wandel erfolgreich zu bewältigen, muss man ihn proaktiv gestalten.
Wandel und Agilität
Vor diesem Hintergrund muss eine Führungskraft vor allem voran über Agilität und Anpassungsfähigkeit verfügen. Denn ein Change-Bedarf folgt auf den nächsten, häufig auch parallel. Hier muss man in kürzester Zeit in der Lage sein, eine kommende Veränderung frühestmöglich zu antizipieren, Chancen zu erkennen und Lösungsansätze zu entwickeln. Dabei sollte man sich von der alten Vorstellung lösen, dass eine Führungskraft stets alleine DIE eine Antwort hat, bzw. finden muss. Die Rahmenbedingungen des Handelns ändern sich so rapide und konstant, dass das ein einzelner Mensch schon lange nicht mehr leisten kann.
Bedürfnisse und Freiwilligkeit
Es empfiehlt sich bei Transformationen, Impulse und Bedürfnisse aus der Belegschaft zu berücksichtigen und diese aktiv, auf freiwilliger Basis einzubinden. Zum Einen sind Angestellte in der Regel besser mit den Einzelheiten der operativen Abläufe vertraut und andererseits muss die Transformation letztendlich von ihnen getragen werden. Dazu beteiligen sich Angestellte tendenziell wesentlich engagierter an Changes, die sie aktiv mitgestalten können. Daher sollte auf die Art und Weise der Einbindung der Belegschaft ein besonders Augenmerk gelegt werden. Veränderung fällt vielen schwer. Bei jeder Transformation können Widerstände entstehen, die es feinfühlig aber bestimmt zu überwinden gilt. (U.a.) deshalb sind kommunikative Kompetenzen für eine moderne Führungskraft absolut zentral.
Ambidextrie
Erfolgreiche Transformationsphasen halten eine Balance zwischen Bewährtem, das Orientierung stiftet, und Neuem, das es zu gestalten gilt. Ist eine dieser Voraussetzungen nicht gegeben, besteht für ein Unternehmen das Risiko, entweder den Anschluss an innovative Entwicklungen zu verlieren oder die eigenen Mitarbeitenden zu überfordern. Gerade Letzteres geschieht immer häufiger: Laut einer Gartner-Studie aus diesem Jahr schätzen 57% aller HR-Führungskräfte ihre Angestellten als „change-ermüdet“ ein, mit vielen negativen Effekten auf Performance und Kultur. Allem voran stand eine um 42% niedrigere Bleibeabsicht. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels muss man hier extrem vorsichtig sein, denn weniger Personal bedeutet auch, dass das vorhandene NOCH stärker belastet wird.
Going through Changes
Der Change-Bedarf wird auch in nächster Zeit nicht weniger werden. Dies unterstreicht einerseits die Bedeutung der Ambidextrie- und Anpassungsfähigkeit, andererseits weist es auf eine Rollenverschiebung hin: Während sich Führungskräfte traditionellerweise vor allem um Planung und Kontrolle kümmerten, wird es nun zunehmend wichtiger, zu unterstützen und zu moderieren. Um Teams durch eine Zeit der ständigen Veränderung zu führen, ist es entscheidend, dem Wandel proaktiv zu begegnen und ihn gemeinschaftlich zu gestalten.
