Vom Risiko zur erfolgreichen Digitalstrategie

Eine Onlinebefragung der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart (DHBW) im Rahmen des von der Hans-Böckler-Stiftung geförderten Projekts zu den Personalrisiken in der digitalen Transformation zeigt, dass diese in vielen Unternehmen bereits angekommen ist. In der Studie wurde aber auch deutlich, dass in den wenigsten Unternehmen bislang eine entsprechende Digitalisierungsstrategie existiert. Die Mehrheit beschäftigt sich mit der Digitalisierung administrativer HR-Prozesse und dem Schnittstellenmanagement statt mit Kompetenzentwicklung beziehungsweise Mitarbeiterbindung. Vor diesem Hintergrund ist es kaum überraschend, dass der Erfolg bisheriger Digitalisierungsinitiativen nicht groß ist. Die befragten Personalmanagerinnen und -manager aus dem Bundesverband der Personalmanager*innen (BPM) wiesen eindeutig darauf hin: Für eine erfolgreiche Umsetzung fehlen personelle und finanzielle Ressourcen, eine einheitliche Strategie, die von allen Unternehmensakteuren befolgt wird, und eine geordnete Umsetzung.

Relevanz eines strategischen Bezugs

Diese Einschätzungen aus HR-Perspektive finden sich auch in der von der Hans-Böckler-Stiftung beauftragten Befragung von Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat wieder. Auch hier gab die Mehrheit der Befragten (58,1 %) an, dass das Unternehmen von der digitalen Transformation betroffen ist. Und auch hier wird laut der Hälfte der Arbeitnehmervertretungen der digitalen Transformation eine zu geringe Rolle beigemessen. Gleichzeitig fühlt sich nur die Hälfte der Arbeitnehmervertretungen, deren Unternehmen stark von der Transformation betroffen sind, auch ausreichend zur Thematik informiert. Es existiert also eine Diskrepanz zwischen der Betroffenheit und der Informationslage in wichtigen Steuerungsgremien wie dem Aufsichtsrat. Themen wie falsche oder fehlende Informationen, eine unzureichende Vermittlung sowie das Fehlen einer adäquaten Strategie zum Umgang mit Transformationsprozessen scheinen also nicht nur aus Sicht des Personalmanagements, sondern auch aus Sicht der Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat ein Problem darzustellen.

Insbesondere die Informationslage zu den Risiken der digitalen Transformation wird als unbefriedigend angesehen. Während die Zufriedenheit mit der Informationslage über andere Unternehmensrisiken hoch ist (72,7 %), ist nur ein Drittel der Arbeitnehmervertretungen mit den Informationen zu den Risiken der digitalen Transformation zufrieden. Ähnliches berichteten die Personalmanagerinnen und -manager in der BPM-Befragung. Nur in etwa der Hälfte der Unternehmen werden Personalrisiken im Unternehmen systematisch identifiziert (50 %), gemessen (43,5 %), gesteuert (41,9 %) und überwacht (45,2 %). Die Themen der digitalen Transformation werden also einerseits durchaus als insbesondere personalbezogenes Risiko wahrgenommen, finden jedoch andererseits in der Berichterstattung und Diskussion einen zu geringen Anteil. Hierbei wünschen sich die Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat vor allem mehr Detailtiefe, eine rechtzeitige und regelmäßige Informationsweitergabe sowie eine konkrete Personalplanung/-strategie.

Auch auf strategischer Ebene zeigt insbesondere die Befragung der Arbeitnehmervertretungen, dass das Thema digitale Transformation in vielen Unternehmen noch nicht präsent ist. So existierte nur in einem Drittel der Unternehmen ein Vorstands- bzw. Geschäftsführungsmitglied, das schwerpunktmäßig für das Thema Digitalisierung zuständig war, und in weniger als der Hälfte der Unternehmen (44,5 %) berichtete der Vorstand regelmäßig zum Status quo von Digitalisierungsinitiativen. Dabei zeigt sich aber auch der systematische Zusammenhang zwischen der strategischen Güte des Personalmanagements und der digitalen Transformationsfähigkeit: In Unternehmen mit schriftlich fixierter Digitalisierungsstrategie werden strategische Themen generell strukturierter angegangen, werden doch bei diesen Unternehmen zugleich auch Personalrisiken bereits systematischer bearbeitet.

Aus diesen Erkenntnissen zeigt sich im Umgang mit der digitalen Transformation nicht nur die Relevanz einer Digitalisierungsstrategie, sondern auch einer (verknüpften) Personalstrategie. Eine wirksame Personalstrategie bedarf dabei eines konstanten Personal-Controllings, bei dem unter anderem die Risiko- und Chancenbetrachtung eine wichtige Rolle spielt. Die Ergebnisse dieses Controllings fließen dann wiederum in die strategische Planung, HR-Governance und eben auch in die Personalstrategie ein. Auf dieser Grundlage können dann Projekte und Maßnahmen abgeleitet sowie die Personalstrategie weiter auch operativ konkretisiert werden. Risikomanagement bedeutet also nicht nur die Vermeidung von Risiken, sondern ausdrücklich auch die strategische Wahrnehmung von Chancen, die bewusste Kontrolle von Risiken und die Entwicklung eines „Frühwarnsystems“. Diese Erkenntnisse unterstreichen abermals die Relevanz einer guten Zusammenarbeit aller Unternehmensakteure, insbesondere Risikomanagement, Personalmanagement, aber aufgrund der besonderen Betroffenheit der Beschäftigten sowie einschlägiger Mitbestimmungsrechte im Digitalisierungskontext eben auch die Relevanz der Mitbestimmung.

Ein detaillierter Blick auf die Personalrisiken der digitalen Transformation

Wir haben neben den Arbeitnehmervertretungen und dem Personalmanagement auch Risikomanagerinnen und -manager zu den Personalrisiken der digitalen Transformation befragt. Für alle drei Unternehmensakteure spielen vor allem Anpassungsrisiken eine Rolle. Für Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat und Personalmanagerinnen und -manager sind zusätzlich Führungsrisiken, also die Gefahr, dass Mitarbeitende nicht gut durch die Transformation geführt werden, besonders relevant. Dagegen sehen Personen aus dem Risikomanagement eher Integritätsrisiken als noch relevanter an. Die Antworten auf eine anschließend offen gestellte Frage verdeutlichte, dass hier vor allem Datenschutzbedenken thematisiert werden. So seien die Mitarbeitenden nicht befähigt (oder werden nicht befähigt), die Datensicherheit zu gewährleisten. Es lässt sich somit vermuten, dass Risikomanagerinnen und -manager nicht zwingend die fehlende Integrität der Mitarbeitenden dem Unternehmen gegenüber befürchten, sondern Sicherheitsbedenken äußern, die sich aus der Kombination einer fortschreitenden digitalen Arbeitsweise und den mangelnden Fähigkeiten der Beschäftigten ergeben, auf die daraus entstehenden Gefahren zu reagieren (zum Beispiel Umgang mit Cyberangriffen, Phishing etc.).

Für das Personalmanagement standen im Rahmen der offenen Frage vermehrt fehlende digitale Kompetenzen der Mitarbeitenden sowie eine fehlende Motivation und mangelnde Bereitschaft, neue Arbeitsweisen anzunehmen, im Vordergrund. Auf der anderen Seite sahen die Befragten auch Risiken für das Personal. Die Personalmanagerinnen und -manager thematisierten hier hauptsächlich eine fehlende Vorbereitung der Mitarbeitenden auf die Digitalisierung, beispielsweise durch Weiterbildungen und Kompetenzstärkungsmaßnahmen, aber auch durch eine fehlende Kommunikation seitens der Geschäftsführung. So sprachen viele von der Notwendigkeit der „Mitnahme aller Beschäftigten“. Gleichzeitig wurde jedoch auch eine mangelnde Planung der Transformation angesprochen. Konkret beziehen sich die Personalmanagerinnen und -manager hier vor allem auf fehlende, vor allem finanzielle, Ressourcen, mangelnde Aufgabenbeschreibung und fehlerhafte Systeme und Prozesse. Diese Ergebnisse decken sich auch mit der Erkenntnis, dass Personalmanagerinnen und -manager in der digitalen Transformation generell die meisten Probleme bei fehlenden Ressourcen und einer fehlerhaften Umsetzung sehen.

Strategie und Risikobewusstsein

In der Phase der Transformation sind Unternehmen besonders anfällig für strategische Risiken, auch und vor allem im Hinblick auf das Personal. Dieses Ergebnis unterstreicht einmal mehr die Bedeutung des Personalmanagements als relevantem Unternehmensakteur, vor allem für HR-Belange im Rahmen von strategischen Entscheidungen – in diesem Falle mit Blick auf eine wirksame digitale Transformation. Denn aus potenziellen Personalrisiken kann durch eine frühzeitige und wirksame Strategie auch eine Chance für das Unternehmen werden. Auch der festgestellte Zusammenhang zwischen der Strategie und dem Risikobewusstsein unterstreicht die Relevanz des strategischen Bezugs: Gibt es eine Digitalisierungsstrategie, wird sich auch häufiger mit Personalrisiken auseinandergesetzt; diese Auseinandersetzung führt im Idealfall zu einer entsprechenden Anpassung der (Personal-)strategie und damit schlussendlich zu einem besseren Umgang mit Personalrisiken, um sie im besten Fall in Chancen und strategische Wettbewerbsvorteile zu verwandeln. Dabei sollte die Strategie der Transformation eine Richtung geben. Die Einflussfaktoren in den unterschiedlichen Phasen der Transformation verändern sich, neue Risiken entstehen, bestehende Risiken werden weniger relevant. Es bedarf also einer regelmäßigen Evaluierung und Neubewertung der Personalrisiken unter Einbezug aller relevanten Unternehmensabteilungen, um im Rahmen eines strategisch wirksamen Personalmanagements entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Hierbei müssen alle Unternehmensakteure miteingebunden werden, denn es zeigt sich, dass unterschiedliche Akteure unterschiedliche Blickwinkel einbringen und somit zu einem genaueren Personalrisikomanagementsystem beitragen können.

Die ausführliche Studie Personalrisiken im Hinblick auf (digitale) Transformationsprozesse gibt es hier .