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Wie im ersten Teil dieser Beitragsserie ausgeführt, bemisst sich die Wirksamkeit einer Mitarbeiterbefragung an den Folgeprozessen. Dazu gehören die Rückmeldung der Ergebnisse, die Identifikation von Handlungsfeldern und Ableitung von Verbesserungspotenzial sowie das zentrale Monitoring der Maßnahmen. In dem einen Unternehmen wird es als selbstverständliche Führungsaufgabe betrachtet, die Ergebnisse im eigenen Verantwortungsbereich an die Mitarbeitenden zurückzumelden und einen Workshop zur Ableitung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen durchzuführen. In einem anderen Unternehmen fühlen sich die Führungskräfte damit überfordert und benötigen viel externe Unterstützung zur Moderation. Der ideale Folgeprozess existiert wegen solcher kulturellen Unterschiede nicht. Aus unserer Sicht gibt es jedoch ein sehr gutes Vorgehen, das auf mehreren Säulen beruht. Die konkrete Ausgestaltung kann dabei in Unternehmen variieren, die grundsätzliche Vorgehensweise ist jedoch überall ähnlich.
Geschäftsführung ins Boot holen
Der Erfolg einer Mitarbeiterbefragung hängt in allen Phasen entscheidend von der Einbindung und dem Rückhalt in der Geschäftsführung ab. In der Phase der Folgeprozesse braucht die Geschäftsführung so schnell wie möglich eine qualifizierte Analyse der Ergebnisdaten. Empfehlenswert ist zunächst, eine Management Summary der Gesamtergebnisse der Mitarbeiterbefragung zu erstellen und damit einen sorgfältigen Überblick über die Ergebnislage zu ermöglichen. Am besten gelingt das, wenn diese Aufgabe durch ein neutrales Beratungsunternehmen erledigt wird. Auf dieser Grundlage trifft die Geschäftsführung Entscheidungen zu einer Top-down-Vorgehensweise. Diese ermöglicht eine gemeinsame Bearbeitung strategischer, zentral identifizierter Handlungsfelder auf allen Unternehmensebenen. Nach unserer Erfahrung wird dieser Ansatz idealerweise durch einen Bottom-up-Strang ergänzt, bei dem auf Ebene der einzelnen Führungskräfte Verbesserungsmaßnahmen im eigenen Handlungsrahmen abgeleitet werden.
Die Gesamtorganisation informieren
Danach empfiehlt es sich die Ergebnisse in weiteren Gremien des Unternehmens vorzustellen. Egal wie sie hierbei im Detail vorgehen – grundlegend bleibt immer die Kommunikation der Ergebnisse an alle Mitarbeitenden, zum Beispiel durch die Veröffentlichung der Ergebnisse im Intranet.
Im Anschluss oder parallel zu den vorgenannten Vorgehensweisen können Ergebnisse auf weiteren Berichtsebenen kommuniziert werden. Im Regelfall und soweit es die Anzahl der Teilnehmenden aus dem jeweiligen Team erlaubt, erfolgt das bis auf Teamebene, da nur eine möglichst „tiefe“ Berichtslegung einen umfassenden Folgeprozess mit hohem Commitment der Betroffenen ermöglicht. Flankiert wird dieses Vorgehen idealerweise von der Möglichkeit, sowohl die Rückmeldung der Ergebnisse durch die Führungskräfte an die Mitarbeitenden als auch die Ableitung der Verbesserungsmaßnahmen und deren Umsetzung zu monitoren und zentral zusammenzufassen.
Tipps zur Fehlervermeidung in der Phase der Folgeprozesse
- Die richtigen Entscheidungsgrundlagen schaffen
Liegen die Ergebnisse in konsolidierter Form vor, müssen sie die Verantwortlichen analysieren, interpretieren und die „richtigen“ Schlüsse daraus ziehen. Dabei sollten die Verantwortlichen auf die richtige Interpretation der Daten und realistische Handlungsoptionen achten. Was bedeutet ein Ergebnis genau? Mit welchen Maßnahmen kann man dieses grundsätzlich positiv beeinflussen? - Folgeprozesse initiieren und in der Organisation verankern
Folgeprozesse können je nach Verfügbarkeit der entsprechenden Ressourcen und Kompetenzen intern oder extern erbracht werden. Dazu sollte frühzeitig eine Entscheidung fallen. Die Verantwortlichen sollten zudem bedenken, dass aus der Mitarbeiterbefragung abgeleitete Prozesse intern unterstützt werden müssen. Nur dann ist die Nachhaltigkeit der Maßnahmen gesichert. - Nicht zu viel wollen (aber auch nicht „nichts“)
Nichts tun zerstört in jedem Fall langfristig die Feedbacklandschaft im Unternehmen. Aber auch ein Zuviel wirkt sich negativ aus. Wenn die Aufgabe an alle Führungskräfte lautet „mindestens fünf“ Verbesserungsmaßnahmen zu erarbeiten, kann dies in vielen Fällen eine Überforderung bedeuten. Hier gilt: Weniger ist mehr. - Prozesse monitoren und nachhalten
Es muss im Interesse der Unternehmensleitung liegen, die durchgeführten Folgeprozesse mit Rückmeldungen, der Identifikation von Handlungsfeldern und der Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen im Auge zu halten. Bei größeren Unternehmen kann schon allein die schiere Zahl an umsetzenden Organisationseinheiten einen Überblick unmöglich machen. Für diesen Einsatzzweck eignen sich besonders in größeren Organisationen elektronische Monitoring Tools. Nur die Tools allein bewirken jedoch noch keine positiven Veränderungen, sie begleiten Maßnahmen, ersetzen sie aber nicht. Stehen 80 Prozent der Maßnahmen nach einem Jahr in einem Ampelsystem immer noch auf gelb, so hat die Organisation kein Monitoring-, sondern ein Umsetzungsproblem. - Begleitende Kommunikation sicherstellen
Mitarbeiterbefragungen stellen auch in der Folgephase hohe Anforderungen an die Kommunikation. Je transparenter die Kommunikation von Beginn an durchgeführt wird, desto geringer ist die Gefahr von „Hidden Agendas“. Die Verantwortlichen brauchen Mut zur Priorisierung. Zur notwendigen Transparenz gehört auch die Offenheit, wenn bestimmte Dinge (noch) nicht verändert werden oder nicht alles gleichzeitig verbessert werden kann. Auf der anderen Seite gilt es, erlebbare Erfolge offensiv zu kommunizieren, getreu dem Motto „Gutes tun und darüber reden“.
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