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Unklare Zielsetzung, fehlende Einbettung in die Strategie
Warum wird eine Befragung der Mitarbeitenden angestoßen? Was möchte das Unternehmen überhaupt dabei erfahren? Schon diese einfachen Grundlagefragen bleiben im Vorfeld der Befragung häufig unbeantwortet. Der Hintergrund: Der Auftrag zur Mitarbeiterbefragung kommt im Regelfall direkt aus dem Unternehmen. Der Impuls wird meist von der Geschäftsleitung an operativ beauftragte Mitarbeitende weitergegeben. Durch die geringe Verzahnung beziehungsweise das große Hierarchiegefälle zwischen Auftraggebern und operativ Beauftragten besteht die Gefahr einer unklaren Zieldefinition oder Erwartungshaltung. Nicht zu unterschätzen ist zudem, dass die Auftraggeber selbst oft gar nicht wissen, was genau sie von der Befragung erwarten. So entstehen die ersten Kardinalfehler in der Konzeption. Dazu gehört auch, dass die Mitarbeiterbefragung kaum in die Unternehmensstrategie und -ziele eingebettet wird.
Stiefmütterliche Behandlung der Folgeprozesse
Es geht bei der Befragung von Mitarbeitenden nicht darum, irgendwelche Daten zu sammeln, sondern Organisationen auf der Grundlage des Feedbacks zielgerichtet im Sinn der Unternehmensstrategie zu entwickeln, Stärken besser zu nutzen und Herausforderungen zu identifizieren und zu meistern. Prinzipiell ergeben sich aus der Konzeption der Befragung daher schon Anforderungen an die Folgeprozesse.
Planen Unternehmen eine Mitarbeiterbefragung mit der Haltung „Wir schauen uns erst mal in Ruhe die Ergebnisse an, dann sehen wir weiter, ob wir Folgeprozesse starten“, zerschlagen sie eine Menge Porzellan. Denn generell erwarten Menschen immer eine adäquate Reaktion auf Ihren Input. Bleibt diese aus, sinkt die Bereitschaft sich weiterhin zu beteiligen. Mit anderen Worten: Zieht die Befragung keine Veränderungen nach sich, beschädigt das dauerhaft die Möglichkeit des Unternehmens, Mitarbeiterfeedback zu nutzen.
Der Zyklus folgt der Umfragezeit
Veränderungen im Unternehmen erfordern die Bereitschaft von Menschen, das heißt, der Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeitenden, diese notwendigen Anforderungen zu antizipieren und umzusetzen. Die Wirksamkeit einer Mitarbeiterbefragung wird deshalb nicht über eine schnellere Sammlung und Verarbeitung von Daten definiert.
„Instant Feedback“ beziehungsweise schnellere Befragungszyklen sind von diesem Zusammenhang nicht befreit. In Einzelfällen mögen schnellere Zyklen durchaus sinnvoll sein, dies wird jedoch im Regelfall durch die Unternehmensgröße und damit auch durch die Unmittelbarkeit der Folgeprozesse definiert. Die entscheidende Frage ist nicht: „Wie lange brauchen wir für die Umfrage?“, sondern „Wie schnell können wir sichtbare Veränderungen anstoßen, die sich aus den Umfrageergebnissen ableiten?“
Tipps zur Fehlervermeidung an der Konzeptionsphase
- Aktuelle Unternehmenssituation und Herausforderungen analysieren
Dazu sollten die Verantwortlichen Daten und Fakten zur Strategie und Führungsleitlinien analysieren und im Gespräch mit der Geschäftsführung klären, wo das Unternehmen hinmöchte, wo Herausforderungen liegen und wie die Befragung der Mitarbeitenden dazu beitragen kann, die Ziele besser zu erreichen. - Stakeholder einbinden
Es gilt, die wichtigsten Stakeholder wie zum Beispiel Top-Führungskräfte, Mitarbeitervertretungen und die Projektverantwortlichen in den Prozess der Konzeption der Mitarbeiterbefragung von Anfang an einzubinden. Das gilt besonders für die Zielsetzung der Befragung und die Folgeprozesse. - Folgeprozesse und Umsetzungszyklen in die Planung einbeziehen
In Vorabgesprächen klären die Verantwortlichen, was an Folgeprozessen wahrscheinlich auf das Unternehmen zukommt. Welche Ressourcen stehen dafür zur Verfügung? Welche Ressourcen werden zusätzlich benötigt, von Unternehmens- und Beratungsseite. Wie sieht die Planung der Folgeprozesse im zeitlichen Verlauf unter Berücksichtigung der Ressourcen aus? Ganz einfach, je mehr Folgeprozesse geplant werden und je breiter diese aufgesetzt werden – im Sinne der Teilnehmenden natürlich – desto mehr Zeit wird insgesamt benötigt. Deshalb brauchen größere Unternehmen bei denselben Folgeprozessen auch insgesamt länger in der Abarbeitung beziehungsweise Umsetzung. - Abgestimmte Zielsetzungen in die Befragung übersetzen
Sind Zielsetzungen und Folgeprozesse geklärt, müssen die Befragungsziele in den Fragebogen überführt werden. Es empfiehlt sich aus unserer Erfahrung, die Stakeholder eng in die Fragebogenentwicklung einzubeziehen. Startschuss sollte ein Fragebogenworkshop sein, bei dem ein auf der Zielsetzung beruhender Entwurf vorgestellt und diskutiert wird. Danach sind die Stakeholder weiterhin in die Abstimmungsschleifen bis zur Freigabe einzubinden. - Durchgängige Kommunikation zur Mitarbeiterbefragung frühzeitig starten
Mitarbeiterbefragungen hängen in besonderem Maße von der Akzeptanz der Beschäftigten ab. Deshalb sollte die Kommunikation zu den Zielen, zum Verfahren und zum möglichen Nutzen für Mitarbeitenden schon im Vorfeld der Befragung starten. Vor dem Start sollte die Belegschaft zudem wissen, wann die Ergebnisse im Unternehmen kommuniziert werden und mit ersten Folgemaßnahmen zu rechnen ist. Ergebnisse sind zeitnah intensiv in die Organisation zu kommunizieren – und auch die Folgemaßnahmen sollten langfristig durch Maßnahmen der internen Kommunikation begleitet werden.
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