HR, wo bleibst Du?

Business Continuity Management

Ob Lockdown, Homeoffice-Pflicht oder Hygienevorschriften – die Coronapandemie hat Unternehmen in den vergangenen zweieinhalb Jahren einiges abverlangt. Viele Betriebe haben sich durch diese unvorstellbare Situation manövriert. Dabei hätte es noch weitaus schlimmer kommen können: Was, wenn noch mehr Menschen an dem Virus schwer erkrankt oder gar gestorben wären? Ist es sinnvoll, sich mit einem solchen Worst-Case-Szenario zu beschäftigen – jetzt, wo Unternehmen sich in Sachen Pandemie wieder auf den Normalbetrieb fokussieren und durch den Krieg in der Ukraine schon mitten im nächsten Krisenmanagement stecken? Aus Sicht von Business Continuity Management schon: Betriebe sollten sich generell die Frage stellen, ob und wie sie auf einen hohen Personalausfall vorbereitet sind.

Kurz umrissen handelt es sich bei Business Continuity Management um einen Ansatz, der dabei helfen soll, die Geschäftsfähigkeit von Unternehmen zu schützen. Er greift zum einen reaktiv, wenn eine betriebliche Störung oder ein Notfall eingetreten ist. Dann kommt ein Notfallplan für einen strukturierten Notbetrieb zum Einsatz. Im Falle von Covid-19 war dies in erster Linie das hybride Arbeitsmodell. Zum anderen wirkt Business Continuity Management auf präventiver Ebene. Das heißt, die Unternehmen müssen entsprechend vorsorgen, um potenzielle Unterbrechungssituationen möglichst gar nicht erst entstehen zu lassen. So gesehen ist Business Continuity Management eine Daueraufgabe. Uwe Rühl formuliert es so: „Business Continuity Management setzt im Risikomanagement an und verbindet sich mit dem Störungs- und Notfallmanagement sowie dem Krisenmanagement.“ Rühl ist Geschäftsführer des Resilience Operations Center mit Sitz in Nürnberg und Autor von Quick Guide: Erfolgreiches Business-Continuity-Management. Außerdem hat Business Continuity Management viel mit Organisationaler Resilienz gemeinsam, betont Jutta Heller, promovierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlerin und Expertin für individuelle und organisationale Resilienz: Beide Ansätze würden Organisationen widerstandfähiger für Krisen machen. Anders als Organisationale Resilienz habe Business Continuity Management aber nicht die Unternehmenskultur im Blick.

Bedrohungen für den Geschäftsbetrieb

Neben einem pandemischen Worst Case können andere potenzielle Katastrophen wie Brände, Orkane oder Überschwemmungen den Geschäftsbetrieb akut gefährden. War es für die Unternehmen vor wenigen Jahren eher unwahrscheinlich, dass sie von solchen Katastrophen getroffen werden, steigt die Wahrscheinlichkeit durch den Klimawandel deutlich an. Auch die Gefahr von Cyberattacken welche die komplette IT lahmlegen, nimmt aufgrund der Digitalisierung drastisch zu. Nicht zuletzt bedrohen die Auswirkungen des Krieges in der Ukraine auf Produktions­standorte und Lieferketten innerhalb bestimmter Branchen manche Unternehmen. Die Firmen führen als Folge dessen zunehmend Business Continuity Management ein: Die Anzahl der Unternehmen, die sich nach der ISO-Norm 22313 zu Sicherheit und Resilienz zertifizieren lassen, steigt, bestätigt Uwe Rühl. Die ISO 22313 ist ein standardisiertes Rahmenwerk für Business Continuity Management, das Unternehmen als Leitfaden bei der Implementierung hilft.

HR wird nicht einbezogen

Ausgehend von den zunehmenden Zertifizierungen sollte man annehmen, dass Business Continuity Management auch für HR zum Thema wird. In der ISO-Norm wird das Personalmanagement als Stakeholder und somit als klare unterstützende Funktion nämlich ausdrücklich genannt und die Empfehlung gegeben, mit den Personalabteilungen zusammenzuarbeiten. Doch Fehlanzeige: „Beim Thema ‚Business Continuity Management’ bleiben Personalmanager hiesiger Unternehmen weitgehend außen vor“, sagt Matthias Rosenberg, Vorstand der in Hamburg ansässigen Controllit AG. Er berät Firmen zu Business Continuity Management seit mehr als 20 Jahren. Eine lange Zeit, in der seine Appelle an die Unternehmen, die Personalausfallplanung zentral über HR zu steuern, bislang wohl ins Leere zu laufen scheinen. „Hinsichtlich der kritischen Ressourcen Gebäude, IT und Personal, bei deren Ausfall es für Unternehmen problematisch wird, ihre Geschäftsprozesse aufrechtzuerhalten, ist Personal das schwächste Glied in der Kette“, sagt Rosenberg. Er selbst kennt kein Unternehmen im deutschsprachigen Raum, das HR eine tragende Rolle beim Business Continuity Management zuteilt. „Bei den meisten Unternehmen läuft die Personalausfallplanung über die Fachbereiche. Das ist in der Regel aber jeweils nicht mehr als eine bessere Urlaubsvertretung“, erläutert der Experte, der auch an diversen Hochschulen doziert.

Skill Management im großen Stil

Der Knackpunkt: Die Fachbereiche gehen davon aus, dass sich die Mitarbeitenden innerhalb einer Abteilung gegenseitig vertreten können. Beim Business Continuity Management geht es aber um Worst-Case-Szenarien. Dabei muss es sich nicht einmal um eine große Naturkatastrophe handeln: „Nehmen wir an, in einer Kantine gab es verdorbenen Fisch, den alle Menschen eines Fachbereichs gegessen haben“, sagt Rosenberg. „Wenn sich alle Mitarbeitenden, die an zeitkritischen Prozessen arbeiten, eine Lebensmittelvergiftung zuziehen, nutzt die Fachbereichsplanung rein gar nichts, und für das Unternehmen entsteht ein großer Schaden.“

Sinnvoll wäre es daher, einen unternehmensweiten Plan zu erstellen. Dazu gehört, sich einen Überblick über die Skills der Angestellten im Unternehmen zu verschaffen. Über eine Skill-Datenbank könnte HR Personalprofile bündeln und auswerten, wer im Notfall auch in anderen Bereichen oder an anderen Standorten arbeiten könnte. Exotisch hört sich das nicht an, viele HR-Abteilungen großer Unternehmen verfügen über eine Skill-Management-Software. Offensichtlich jedoch haben die meisten HR-Abteilungen nicht die nötigen Kapazitäten, um sie im größeren Stil zu nutzen und gemeinsam mit den Verantwortlichen des Business Continuity Managements Lösungsmöglichkeiten für massive Personalausfälle im Unternehmen zu erarbeiten. Nichtsdestotrotz empfiehlt Rosenberg, dass HR den Kontakt zum Business Continuity Management suchen sollte, um gemeinsam auszuloten, wie Personalausfälle bereichsübergreifend zu kompensieren wären.

Schlüsselpersonen erkennen

Uwe Rühl betont, dass es von besonderer Bedeutung ist, systematisch die Schlüsselpersonen im Unternehmen zu identifizieren. Wer beispielsweise hat eine wichtige Position in besonders zeitkritischen Prozessen inne? Welche Beschäftigten sind insgesamt überdurchschnittlich relevante Wissensträger für das Unternehmen? Wichtig sei, die Verfügbarkeit dieser Personen sicherzustellen, dass sie arbeiten können. „Schlüsselpersonen sollten daher nach Möglichkeit nicht miteinander im selben Verkehrsmittel verreisen, damit sie im Falle eines Unglücks nicht gemeinsam betroffen sind“, sagt Rühl. Zudem sei dafür zu sorgen, dass ihr Wissen für andere verfügbar sei. „Beschäftigte mit Spezialwissen sind wichtig für ein Unternehmen, jedoch sollten sie nicht einsam auf ihrer Experteninsel und ihrem Wissen sitzen. Es gilt, für akute Situationen vorzusorgen. Daher braucht es möglichst immer Mehrfachqualifikationen und Vertretungsregelungen“, sagt Jutta Heller. In einer resilienten Organisation würden die Mitarbeitenden voneinander lernen.

Insofern dies in der Kultur des Unternehmens noch nicht verankert ist, nimmt HR hier laut Uwe Rühl idealerweise eine überwachende Funktion ein: „Die Personalmanagerinnen und HRler müssen ein Auge darauf haben, dass Wissensmanagement und ein umsichtiger Personaleinsatz in den Fachbereichen auch durchgesetzt und gelebt wird.“ In diesem Sinne besteht die Rolle von HR auch darin, ein Bewusstsein für präventive Lösungen in den Fachbereichen zu schaffen. Uwe Rühl spricht diesbezüglich auch von einer Kultur der Vorbereitung. Diese umfasst zum Beispiel auch Schulungen für Krisenmanagerinnen und Business Continuity Manager.

Bewusstsein schaffen

Sinnvoll ist nach Ansicht des BCM-Experten Rühl, dass HR generell im Unternehmen über die Bedeutsamkeit von Business Continuity Management aufklärt. Für diesen Zweck empfiehlt er eine enge Zusammenarbeit mit der internen Kommunikation. Gerät das Unternehmen tatsächlich in eine Notsituation, kommt es zusätzlich auf die richtigen Informationen an. „Vielleicht müssen kürzere Schichten eingeführt werden, weil die Arbeit in der Notsituation zu anstrengend ist. Das sollte gut und verständlich erklärt werden“, sagt Rühl.

Der Stressfaktor der Angestellten ist bei schlimmen Ereignissen auf jeden Fall immer zu bedenken – insbesondere auch ihre mentale Not. So müssen die Unternehmen laut Matthias Rosenberg die psychologische Betreuung der Mitarbeitenden bereits im Vorfeld einer möglichen Katastrophe auf dem Radar haben. Auch das gehört zur Rolle von HR. Beim Business Continuity Management findet Beschäftigtenfürsorge seinen wahrscheinlich stärksten Ausdruck. Umso erstaunlicher ist es, dass das Personalmanagement hier so wenig einbezogen wird.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Humor. Das Heft können Sie hier bestellen.

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Petra Walther ist freie Journalistin in Bonn.

Petra Walther

Petra Walther ist freie Journalistin in Bonn.