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Wenn Unternehmen unsere Unterstützung als Organisationsentwicklerinnen anfragen, ist der Handlungsdruck groß und die Stimmung meistens mies. Denn das heißt meist, dass die Zusammenarbeit in den Teams oder zwischen den Abteilungen nicht funktioniert. Es gibt Konflikte, die von den Beteiligten nicht mehr selbst gelöst werden können. Die Produkte oder Dienstleistungen des jeweiligen Unternehmens entsprechen nicht länger den Erwartungen der Kundschaft, doch niemand fühlt sich in der Lage, die notwendigen Veränderungen anzustoßen.
Was hat das alles mit HR zu tun? Jede Menge. Zum einen spürt die HR-Abteilung die Unzufriedenheit der Mitarbeitenden, die nach Coaching oder Mediation verlangen, häufig krank sind oder kündigen. Zum anderen – und das ist das Entscheidende – spielt HR eine Schlüsselrolle im Transformationsprozess, den das Unternehmen und seine Mitarbeitenden durchlaufen müssen. Doch dazu fehlt es vielen HR-Abteilungen bislang an Fach-Expertise und an Freiraum.
Studie zeigt: Mitarbeitende sind unzufrieden mit Talentmanagement von HR
Fast alle Organisationen, die wir in den vergangenen Jahren begleitet haben, waren unglücklich mit dem Agieren ihrer Personalabteilung. Dass dieser subjektive Eindruck keinesfalls täuscht, bestätigt eine Studie von Haufe aus dem Jahr 2021: Während knapp zwei Drittel der befragten Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung zufrieden sind mit der Abrechnung von Löhnen und Gehältern sowie der Verwaltung von Arbeits- und Fehlzeiten, ist nur etwas mehr als ein Drittel damit zufrieden, wie ihre HR-Abteilung das Engagement von Mitarbeitenden ermittelt und fördert, Talentmanagement-Prozesse organisiert und die für jede Stelle nötigen Anforderungen in Abstimmung mit den Fachabteilungen festlegt. Die Zufriedenheit der Beschäftigten mit administrativen Services der HR fällt demnach deutlich höher aus als die Zufriedenheit mit den HR-Services, die für eine Weiterentwicklung der Organisation entscheidend sind.
Wie gehen wir also vor, wenn wir in eine Organisation mit hohem Veränderungsdruck kommen?
1. Stärken stärken
Menschen geben dann ihr Bestes, wenn sie sich wertgeschätzt, wirksam und kompetent fühlen. Genau dieses Gefühl ist in den meisten Organisationen aber angeschlagen, wenn sie sich externe Change- Begleiterinnen und Berater ins Boot holen. Darum ist das erste, das wir machen: wertschätzen, was da ist. Dazu nutzen wir Ansätze aus dem stärkenbasierten Coaching und Appreciative Inquiry (deutsch: wertschätzendes Erkunden) für die Arbeit mit Teams.
2. Reifegrad der Organisation bestimmen
Anschließend schauen wir gemeinsam, wo die Organisation steht beziehungsweise wie sie sich selbst einschätzt. Hier arbeiten wir gerne mit Modellen zur Standortbestimmung. Dazu gehört unter anderem das Modell von Frédéric Laloux. Demnach lassen sich die meisten Organisationen entweder dem leistungsorientierten Modell (von Laloux mit der Farbe orange gekennzeichnet) oder dem eine Evolutionsstufe weiter oben stehenden pluralistischen Modell (grün) zuordnen.
Das leistungsorientierte Modell findet sich beispielsweise in klassischen Industrieunternehmen, in denen Produktentwicklung im Zentrum stehen. Dort gibt es eine hierarchische Führung und individuelle Leistungsanreize für Führungskräfte und Mitarbeitende. Diese Unternehmen stehen oft vor der Herausforderung, dass team- und bereichsübergreifendes Arbeiten für die komplexer werdenden Anforderungen der Kundschaft immer notwendiger wird, die Kultur und Organisationsstruktur dem aber entgegenstehen.
In Organisationen, die nach dem pluralistischen Modell funktionieren, wird Führung als Servant Leadership verstanden, sie soll also den Bedürfnissen der Mitarbeitenden dienen. Führungskräfte sollen ihre Teammitglieder also vornehmlich unterstützen. Die Unternehmenskultur ist stark wertorientiert: Jede Person hat ihren – teils auch individuellen – Purpose. Deswegen arbeiten die Leute viel und gerne. Die Kehrseite: Niemand ist bereit, auf den eigenen Schwerpunkt zu verzichten. Priorisierung fällt sehr schwer. Viele wollen mitdiskutieren und mitentscheiden. Typische Vertreter dieses Modells sind Organisationen, die eine (kreative) Haltung verkaufen, beispielsweise NGOs, politiknahe Institutionen oder Kommunikationsagenturen.
3. Zielbild für die Organisation entwickeln
Im dritten Schritt definieren wir gemeinsam mit dem Management und möglichst unter Beteiligung der Mitarbeitenden, wohin sich die Organisation entwickeln möchte oder wohin sie sich entwickeln muss, um zukunftsfähig zu werden. Will sich eine orange Organisation zu einer grünen Organisation weiterentwickeln oder strebt sie nach einem anderen Zielbild? Wie kann eine pluralistische Organisation sich so aufstellen, dass aus Vielfalt effizient etwas wirklich Neues entsteht?
4. Gemeinsam mit HR den Weg zum Ziel gehen
Steht das Zielbild, beschreiten wir gemeinsam mit der Organisation den Weg dorthin. Dabei ist die Begleitung durch eine starke und kompetente HR-Abteilung erfolgskritisch, denn bei der Weiterentwicklung von Organisationen braucht es dringend Personalentwicklungsmaßnahmen. Und die sollten maßgeschneidert sein, je nachdem, in welchem Reifegrad sich die Organisation überwiegend befindet.
In einem orangen Unternehmen geht es oft darum, erst einmal die Führungskräfte zu entwickeln, von Fachleuten zu fördernden, fragenden Führungskräften. Das wichtigste Learning sollte dabei sein: Eine gute Teamdynamik und psychologische Sicherheit führen dazu, dass wirklich innovative Lösungen entstehen. Hier braucht es unter anderem sensible, wertschätzende Feedback-Instrumente. Auch der Umgang mit Emotionen muss im gesamten Team häufig neu erlernt werden. Und nicht zuletzt müssen die Rollen im Team festgelegt werden.
Diese Entwicklung kann nur schwer von der Führungskraft allein gemeistert werden. Auch eine externe oder interne Organisationsentwicklung schafft das nicht im Alleingang. Es braucht eine aufmerksame HR, die als wichtiger Sparringpartner ein passendes Personalentwicklungsprogramm aufsetzen kann.
In grünen Unternehmen weiß die Führung bereits, wie sie Mitarbeitende ermutigt und ihnen Freiraum zur Entfaltung lässt. Im Fokus der Personal- und Kompetenzentwicklung muss deshalb die Selbstorganisation stehen. Die Mitarbeitenden brauchen sehr gute Moderations- und Konfliktlösungskompetenzen. In der gemeinsamen Arbeit finden wir heraus, welche Verhaltensmuster und Glaubenssätze die einzelnen Menschen antreiben und welche Trigger zu Konflikten führen. In gruppendynamischen Prozessen üben wir, wie man individuelle Bedürfnisse loslassen und sich auf die Gedanken des Gegenübers einlassen kann.
In diesen Unternehmen ist Entwicklung nicht mehr nur von der obersten Führungsebene abhängig. Hier kann auch HR Treiber der Transformation sein und eventuell sogar auf eine externe Organisationsentwicklung verzichten. Auf jeden Fall geht es auch hier wieder um eine sehr gezielte Auswahl der notwendigen Personalentwicklungsmaßnahmen.
Notwendige Veränderungen in den Personalabteilungen
Je „grüner“ eine Organisation wird, desto wichtiger wird die Rolle von HR. Damit HR-Fachleute Zeit und Energie für die entscheidende Transformationsbegleitung haben und sich aktiv mit Kultur und Entwicklung ihres Unternehmens auseinandersetzen können, müssen standardisierte Prozesse rund um administrative Tätigkeiten noch stärker digitalisiert werden. Es geht um aktives Gestalten statt um bloßes Verwalten.
Kompetenzaufbau und persönliche Entwicklung sind für Führungskräfte und Mitarbeitende in allen Bereichen einer Organisation Grundvoraussetzung für eine gelungene Transformation. Das gilt auch für die Personalabteilung. Dort sind sie entscheidend dafür, dass sich die HR als Treiber im Change-Prozess positionieren kann.
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