Während das gesellschaftliche Leben derzeit von den Folgen der Pandemie und dem völkerrechtswidrigen Angriffskrieg geprägt ist, stehen Organisationen unter dem zunehmenden Druck, ihr Engagement für Umwelt-, Sozial- und Governance-Themen (ESG) zu demonstrieren und zu manifestieren. Dieser Druck kommt jetzt von allen Seiten – von Mitarbeitenden und Verbrauchern sowie von Aufsichtsbehörden, Investoren und Politik.
Soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit sind die Themen der Zeit – und die Ansprüche der Mitarbeitenden sowie die Rahmenbedingungen für Unternehmen haben sich rasant verändert. Wenn wir als Unternehmen für unsere Mitarbeitenden in dieser Hinsicht attraktiv bleiben und die notwendige Personaldecke sicherstellen, schaffen wir echten Mehrwert. Für die Mitarbeitenden, das Unternehmen und die Gesellschaft.
Serie: Die BPM-Jahresthesen 2023
Wo steht die HR-Welt und wo bewegt sie sich hin? Mit den HR-Thesen wagt der BPM einen Ausblick. Unsere Serie zeigt, wie sich Theorie in Praxis umsetzen lässt. Heute steht die These im Fokus:
ESG ist ein Schritt in die richtige Richtung – aber auch ein bürokratischer Würgegriff.
Obwohl zweifellos Fortschritte erzielt werden, scheint der soziale Aspekt hinterherzuhinken. In vielerlei Hinsicht ist dies verständlich, denn er umfasst verschiedene Bereiche. Viele Organisationen wissen einfach nicht, wo sie anfangen sollen. Vor allem, weil soziale Aspekte schwierig zu messen sind. Denn es gibt keine Skalierung oder klar definierten Maßstab für „soziales Verhalten“ oder „sozial zuträgliche Maßnahmen“. Der Griff zur Mitarbeitendenbefragung ist sicher schon ein guter Ansatz. Doch welche Fragen sind wichtig? Und was wollen wir mit der Befragung erreichen? Diese Fragen gilt es dringend zu klären, denn nur dadurch können Unternehmen die so notwendigen Anreize schaffen, die Mitarbeitende binden und deren Selbstmotivation aktivieren. Dadurch können wir enormes Potenzial beispielsweise bei Führungskräften freisetzen – nicht nur für ihre Mitarbeitenden, sondern für ihre gesamte Organisation. Damit ESG wirklich gelingt, muss die gesamte Belegschaft mit anpacken und die ESG-Kriterien müssen fest in der Unternehmenskultur verankert sein.
Psychische Gesundheit und der Aufstieg des „S“ in ESG
Organisationen, die ein ESG-Narrativ fördern, sind zukünftig auch diejenigen Unternehmen, die die Geschäftswelt vorantreiben. Denn Konzentration auf die Menschen steigert zuerst die langfristigen profitablen Ergebnisse. In Anbetracht der jüngsten globalen Megatrends, wie die Great Resignation, der Wettbewerb um Talente, die Nachfrage nach flexiblen Arbeitsmodellen, Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz sowie Bedenken hinsichtlich Vielfalt und Gerechtigkeit, die sich für uns alle fühlbar auf die Personalplanung auswirken, werden ESG-Strategien immer wichtiger. Unternehmen, die sich nicht anpassen, stehen vor der Herausforderung, die richtigen Talente und Investoren anzuziehen und zu halten. ESG kann sich nachteilig auf die Reputation von Unternehmen auswirken, wenn die Maßnahmen vor allem intern unter den Mitarbeitenden unzureichend kommuniziert werden. Häufig werden Veränderungsmaßnahmen als Gefahr gedeutet. Das ist grundsätzlich in Ordnung, wichtig ist hierbei ein offener Umgang mit diesen Fakten, was sich dann sogar positiv unterstützend auf den Change Prozess auswirkt. People Analytics kann Unternehmen dabei helfen, auf dem heutigen Markt mitzuhalten und die Faktoren für Gefahren von Missverständnissen herauszufinden.
Versetzen wir uns einmal in die Lage einer unserer Mitarbeiterinnen, einer jungen Mutter zweier heranwachsender Kinder während der letzten Jahre. Vor Corona war sie an die Unmittelbarkeit der Arbeit in einer Großraumumgebung gewöhnt, ihre Meetings waren fröhliche unkomplizierte Arbeitsgespräche. Das Homeoffice hat alles verändert und brachte so einige Herausforderungen mit sich, beispielsweise hatte sie im Traum keine Idee davon, wie viel Essen nötig ist, um zwei heranwachsende Kinder zufriedenzustellen, das war ja normalerweise alles über die Betreuung geregelt.
Auf alle Fälle hat Remote Work eine neue Form der Beziehung zwischen ihren Kindern und ihrem Team hergestellt. Hätte ihr jemand in 2019 erzählt, dass ihre Kinder alle Kolleginnen und Kollegen beim Vornamen ansprechen, wenn sie via Bildschirm „Hallo“ sagen, hätte sie schallend gelacht ob der Absurdität. Ohne virtuelles Arbeiten, das wegen Corona nötig wurde, hätte sich wohl kaum eine solche Nähe aufgebaut. Die betriebliche Transformation durch den Lockdown hat ihre Perspektive verändert, und während sie jetzt die Rückkehr zu etwas mehr Normalität genießt, hat die virtuelle Welt überrascht und manchmal hat die Distanz geholfen. Sie hatte vorher bereits jahrelang mit vielen Teammitgliedern aus verschiedenen Niederlassungen unterschiedlicher Regionen und Länder zusammengearbeitet, und doch hat sie der erzwungene Übergang zu einer virtuellen Umgebung einander nähergebracht.
Ständige offene Interaktion kann bedeuten, dass Menschen mit einer Denkweise aufhören oder auf einen alternativen Weg abgelenkt werden, bevor sie überhaupt zur Antwort kommen. Wenn sie den ganzen Tag mit ihrer Familie zusammen sind, ist das „Warum“ für einen belastbaren, optimierten Ansatz für Veränderung viel stärker. Mit unserem Unternehmen sind wir in den letzten Jahren auf dem Weg der Veränderungstransformation gewesen. Die fehlende Möglichkeit, im Büro zusammenzuarbeiten, hat die Mitarbeitenden wieder viel mehr in den Mittelpunkt unserer Personalarbeit gerückt.
Im Jahr 2020 wollten wir ein agiles und digital basiertes Betriebsmodell schaffen, das sich an das Wachstum unseres Unternehmens anpassen und skalieren kann und das ESG in jeden Aspekt unserer Entscheidungsfindung einbettet. Unsere Digitalisierungs- und ESG-Initiativen beschleunigten sich, als die Pandemie Einzug hielt – das Digitale wurde grundlegend und ESG für alle relevant.
Monatelange Lockdowns haben dazu geführt, dass wir unseren Fokus auf eine offene Cloud-basierte API-basierte Architektur, die Erstellung unserer eigenen internen Datenanwendungen und die Fähigkeit, Daten aus all unseren Schlüsselprozessen zu erfassen und zu speichern, verlagert haben. Als virtuelles Ops-Team haben wir eine Rolle gefunden, die auf Zusammenarbeit und Einfluss basiert. Indem wir uns auf unsere Mitarbeitenden konzentrieren, können wir sie einbeziehen und stärken.
Wir haben schon früh in unserer digitalen Transformation gelernt, dass Design so viel wichtiger ist als die Technik und dass Einfachheit der Schlüssel ist. Wir lernen weiter. In einer sich schnell verändernden digitalen Welt erkennen wir, dass sich einige Dinge wirklich nicht ändern – in einem Dienstleistungsumfeld, in dem Daten undurchsichtig und das Geschäft eher persönlich sind, sind unsere Mitarbeitenden immer noch der wichtigste Wert. Daten treffen keine Entscheidungen – unsere Menschen tun es.
Die Zentralisierung von Daten und Prozessen ist keine triviale Sache. Veränderungen erfordern einen kulturellen Wandel, nur wenn wir eine Veränderung und andere Denkweisen im Unternehmen herbeiführen wollen, stellen wir unsere Mitarbeitenden an die erste Stelle. Das geschieht auch, indem wir Daten in den Dienst unserer eigenen vierteljährlichen Berichterstattung stellen, um zu verstehen: wer, was, warum und wann. In den kommenden Monaten werden wir versuchen, diese Sammlung von Datensätzen zu erweitern und unserer Datenerfassungs-Engine zu optimieren, nur wird es immer ein Engagement sein, das auf den Benutzer ausgerichtet ist. Ansonsten sehen wir Datenerhebung keinesfalls als nachhaltig.
Schlüsselrolle „Operations“
Unserer Erfahrung nach spielt „Operations“ eine Schlüsselrolle, wenn es darum geht, neue Wege zu gehen und das Geschäft weiterzuentwickeln. Aus folgenden Gründen: Wenn Sie zentralisierte, organisierte Daten um erweiterbare Datensätze aufbauen können, können Sie opportunistische und proprietäre Datentools für geschäftsorientierte Analysen, Erkenntnisse und Planung erstellen. Im Gegenzug können Sie Legacy-Prozesse überholen, die Datenqualität verbessern und Transparenz schaffen, um ein Modell zu erstellen, das darauf abzielt, die Effizienz zu optimieren und Leistung zu liefern.
Alles basiert heute auf einem nachhaltigen Prozess, mit dem wir uns im Unternehmen immer wieder aufs Neue hinterfragen. Wir kaufen uns externes Fachwissen ein und bringen dies mit den internen Bedarfen per E-Learning in Einklang. Dank regelmäßiger Updates sind wir rechtlich immer auf dem aktuellen Stand. Unterstützt wird das E-Learning durch Gamification. Zahlreiche interaktive und multimediale Elemente sorgen für ein unterhaltsames und motivierendes Lernerlebnis. Zudem sorgen spielerische Aufgaben dafür, dass neue Synapsen im menschlichen Gehirn gebildet werden, die das neue Wissen nachhaltig verankern.
Das Herzstück sind die Praxisbeispiele, hier bringen alle Mitarbeitenden sich immer wieder aktiv ein. Diese Vielzahl an Praxisbeispielen ermöglicht eine schnelle und einfache Umsetzung in den Arbeitsalltag. Komplexe und abstrakte Inhalte werden durch den Bezug zu unserer Praxis greifbar, was auch den Onboarding-Prozess positiv beeinflusst. Außerdem sind wir dazu übergegangen, kurze unterhaltsame Erklärvideos zu erstellen. Mit Scratch Videos bringen wir rechtlich-regulatorische Inhalte in einfacher Sprache auf den Punkt. Ganz ohne sperrige Paragrafen oder schwer verständliches Juristendeutsch.
Rund wird unser Ablauf durch das Storytelling. In unseren Evaluationen haben wir festgestellt: Storytelling zählt zu den effektivsten Lernmethoden, denn das Erzählen von Geschichten steigert bei den meisten Mitarbeitenden die Aufmerksamkeit, Neugier und Konzentration beim Lernen drastisch. Zudem entsteht ein Gefühl von Vertrauen und Verbundenheit. So schaffen wir es, auch komplexe Inhalte einfach verständlich und nachhaltig im Gedächtnis der Menschen zu verankern.
Alle Mitarbeitenden waren Teil einiger Jahre, die von Umbrüchen geprägt waren. Die junge Mutter freut sich sehr, ihre Kolleginnen und Kollegen wieder häufiger persönlich zu sehen. Für ihre Kinder bedeutet der Schulbesuch eine wohlverdiente Pause von den Eltern und an der operativen Front gibt es keinen Platz mehr, um sich mit dem Status quo zufriedenzugeben.
Unser Unternehmen befindet sich fest auf einem kollaborativen Veränderungspfad, und unsere starke Grundlage für unsere Daten und unser Wunsch, verantwortungsbewusst, belastbar und engagiert zu sein, werden unsere Zukunft lenken. Bitte denken Sie daran: Wir entscheiden, wie die Welt von morgen aussieht, indem wir verantwortungsvoll in der Welt von heute Entscheidungen treffen. Das gilt insbesondere für das Personalmanagement oder, besser gesagt, die verantwortlichen Personen im Unternehmen für Organisation und Mensch. Uns kommt in diesen Zeiten und vor allem zukünftig eine besondere Verantwortung zu. Stellen wir uns dieser spannenden Herausforderung und nutzen wir die Chance die Arbeitswelt von morgen maßgeblich zu gestalten.
Weitere Beiträge zum Thema:
- Environmental Social Governance in der Vorstandsvergütung
- Environmental Social Governance im Arbeitsrecht
- Noch immer grün hinter den Ohren
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