„HR ist für uns gestorben“

Interview mit Elise Müller

Frau Müller, warum ist HR für Sie gestorben?
Unsere Personalabteilung hat sich umbenannt, und das wollte ich bewusst im Unternehmen positionieren. Also verschickten wir einen internen Newsletter, den wir mit „RIP HR“ betitelten. Danach folgte ein Linkedin-Post mit dem Satz: HR ist für uns gestorben. Wir identifizieren uns nicht mehr als HR-Abteilung, sondern sind ein People-and-Culture-Team. Die Menschen bei uns sind keine Ressourcen, sie sind Sprykees und Teil unserer Herde. So nennen wir die gesamte Spryker-Community – das Wording ist angelehnt an unser Logo, eine Oryxantilope. Wir haben also unseren Abteilungsnamen geändert, denn wir bieten mehr als Vertragserstellung und Recruiting.

Und zwar?
Wir bieten den vollen Service, wir wollen Wünsche verstehen und umsetzen. Wir sind ein 22-köpfiges Team und haben drei Bereiche, die in acht Unterbereiche unterteilt sind, sodass wir unsere Sprykees in allem unterstützen können. Wir wollen nicht als HR wahrgenommen werden, sondern als Partner.

Gab es auch andere Namensfavoriten?
Wir hatten anfangs über Retention and Recruitment nachgedacht, aber das war uns zu wenig menschen­zentriert.

Als Sie im Jahr 2017 zum Unternehmen kamen, waren Sie die Personalabteilung und verantwortlich für 40 Menschen. Wie fanden Sie das Unternehmen vor?
An meinem ersten Tag saß ich versehentlich in einem Tech-Onboarding, weil niemand wusste, was man mit mir anfangen sollte. Mir wurde also der Softwarecode erklärt und ich habe überhaupt nichts verstanden. Es gab auch keine Feedbackprozesse, kulturell wurde auch noch nichts umgesetzt, an dem man sich festhalten konnte. Das Recruiting hatte bislang unser Anwalt und jemand aus dem Operationsteam übernommen.

Was waren die ersten Dinge, die Sie damals in Angriff nahmen?
Ich habe den Onboarding-Prozess und allgemein das Recruiting optimiert. Deswegen wurde ich auch eingestellt. Wir wollten uns schließlich in Berlin etablieren. Gegründet wurde das Unternehmen nämlich in Hamburg. Freelance-Stellen sollten außerdem umgewandelt werden in feste Stellen. Generell haben sich viele gewünscht, dass da endlich jemand für diese Themen verantwortlich ist.

Wann konnten Sie die erste HR-Stelle ausschreiben?
Das war ein Jahr später, 2018. Wir haben jemanden fürs Recruiting gesucht, einerseits weil wir von 40 auf 80 Leute angewachsen sind, und andererseits wollte ich mich mehr darum kümmern, dass die Menschen sich im Unternehmen wohlfühlen. Wir hatten schließlich schon die richtig guten Leute rekrutiert, aber es ging auch darum, dass sie bleiben. Kurz danach durfte ich auch eine Stelle People Operations ausschreiben.

Sie haben im Verlauf der Zeit die fünf sogenannten Spryker-DNA-Traits festgelegt. Woher wissen Sie, dass eine Person diese erfüllt?
Wir haben uns gefragt: Was macht die Leute bei uns erfolgreich? In internen Workshops haben wir dann die Punkte festgelegt und Antworten festgehalten auf Fragen wie: Was bedeutet Seeking Ownership im Bereich Marketing, was im Bereich Technologie? Diese Leitfäden werden in jedem Bewerbungsgespräch benutzt, dadurch entsteht auch Vergleichbarkeit.

Auf welche Interviewfrage haben Sie bislang die gehaltvollsten Antworten bekommen?
Situative Fragen sind für Traits immer die besten. Ein Trait heißt beispielsweise Lösungssuche – wir haben ihn bewusst nicht Problemidentifizierung genannt. Da sind Fragen interessant wie: Welche Situation hast du erlebt, in der du nicht mehr weiterwusstest? Wie bist du damit umgegangen? So bekommt man auch heraus, was für die Person überhaupt ein Problem gewesen ist. Das finde ich spannend.

Welche Situationen haben Sie erlebt, in denen Sie nicht mehr weiterwussten?
Oh, zunächst würde ich – säße ich im Bewerbungsgespräch – erst einmal sagen: „Das ist eine gute Frage.“ (lacht) Also ein großes Problem war für mich damals, dass ich nicht Teil des Entscheidungsgremiums war. Es gab jemanden, der mehrere Departments gleichzeitig geleitet hat. Und meine Themen waren dann nur ein kleiner Punkt auf seiner To-do-Liste. Dadurch musste ich lange warten, bis Entscheidungen getroffen wurden. Das ist nicht im Sinne eines Start-ups. Ich habe dann um mehr Austausch gebeten und dass ich mit einigen Themen auch direkt auf das C-Level zugehen kann, ohne ihn als Zwischenschritt. Ich wurde dann in die Management­runden eingeladen und konnte dort allen deutlich machen, wie wichtig People-Themen sind – gerade in der Coronazeit. Es sind einfach jede Woche Themen aufgetaucht, die besprochen werden mussten. Heute habe ich als Vice President meinen Platz in der Managementrunde und unser CEO Boris Lokschin ist mein direkter Vorgesetzter.

Mit dem Co-CEO Alexander Graf haben Sie zufälligerweise vor einigen Jahren den Arbeitgeber geteilt. Sind Sie sich damals bei der Otto Group schon einmal begegnet?
In meiner ersten Woche bei Spryker hat er mich zu einem Pitch mitgenommen und erst dort ist uns im Gespräch aufgefallen, dass wir zur gleichen Zeit bei Otto waren. Ich habe Prescreenings für die Recruiterin gemacht, mit der er seine Stellen fürs Business Development besetzt hat.

 

Elise Müller von Spryker verkündet, dass HR für sie "gestorben" ist
Im Herbst 2021 verkündete Personalchefin Elise Müller in einem internen Newsletter und auf Linkedin, dass die Abteilung künftig nicht mehr HR heißen werde, sondern People and Culture.

 

Welche Erfahrungen, die Sie im Konzern gesammelt haben, waren wichtig für ihre neue Stelle?
Ich habe dort gelernt, wie Prozesse in einem Konzern ablaufen, wie lang der Lebenszyklus eines Projektes ist und dass es wirklich dauern kann, bis einmal eines umgesetzt wird. Außerdem kamen auf eine Stelle, die ausgeschrieben wurde, wahnsinnig viele spannende Bewerbungen. Beim Start-up, das noch niemand kennt, muss unglaublich viel Arbeit hineingesteckt werden, um überhaupt eine Bewerbung zu bekommen. Niemand wusste damals, wer Spryker ist. Zudem hatten bei der Otto Group alle ­Recruitingverantwortlichen eine eigene Assistenz. Wir haben erst vor kurzem eine Recruiting-Coordinator-Rolle eingeführt.

Wie haben Sie die Employer Brand aufgebaut?
Als Erstes habe ich unsere Website umgebaut: Für die Menschen, die sie besucht haben, war es zu kompliziert zu verstehen, was wir eigentlich machen. Ich habe bei 45-minütigen Bewerbungsgesprächen allein 15 Minuten gebraucht, um das Produkt zu erklären.

Wie würden Sie einem Schulkind erklären, was Spryker macht?
Wir helfen Unternehmen dabei, online ihre Produkte zu verkaufen. Wir haben dafür ein Tool entwickelt, um festzulegen, wie das Erlebnis des Einkaufens aussehen soll.

Es war also anfänglich schwierig, die Leute zu begeistern?
Ja, ich brauchte etwas, das sie unabhängig vom Produkt anzieht – und das war das Thema Kultur. Ich habe die Spryker-Herde ins Leben gerufen und begann auf Linkedin dazu regelmäßig zu posten. Wir haben zudem alle Stellenanzeigen umgeschrieben. Alexander Graf hat als Tech-Influencer natürlich auch Werbung gemacht und wir haben auf Messen ausgestellt. Ich war zudem auf vielen Veranstaltungen und habe intensive Direktansprache über Linked­in und damals noch Xing betrieben.

Kam die Idee mit der Herde von Ihnen oder einer Agentur?
Die Idee kam von mir. Ich habe bei meinen Newbies-Newslettern ein wenig mit der Ansprache gespielt. Ich wollte nicht immer „Hey Team“ schreiben. Ich traf dann zufällig einmal mit einem Kollegen einen anderen Kollegen, der rief uns zu: „Hey Sprykees“. Da wusste ich, das ist es! Die Idee mit der Herde hatte ich dann zeitgleich, weil unser Logo ja auch die Oryxantilope ist. Das lag also nahe. Ich schrieb dann nicht mehr „Welcome to the team“, sondern „Welcome to the herd“. Wir beziehen das auch auf Partnerunternehmen und unsere Kundschaft, nicht nur auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wenn neue Leute von uns ihr Equipment zugeschickt bekommen, dann kleben auch überall Sticker mit dem Slogan: „Welcome to the herd“.

Menschen, die bei Spryker arbeiten, können zwischen zwei Karrierepfaden entscheiden: Management- oder Spezialistenlaufbahn. Woran merken Sie, dass jemand nicht im passenden Karrierepfad steckt?
Es gibt eine dreimonatige Transitionsphase und Führungskräftetrainings sowie zweiwöchentliche Umfragen, in denen Führungskräfte beurteilt werden. Stellt eine Person fest, dass es nicht passt, kann sie den Pfad wechseln.

Sie bieten Work from anywhere und unbegrenzten Urlaub an. Wie wurde das umgesetzt?
Diese Veränderungen stehen bei uns unter dem Begriff „Flow“, also Flexible Life Oryx Work. Wir wollen Flexibilität im vollen Maß ausschöpfen. Die Leute arbeiten bei uns sehr produktiv auch von zu Hause aus, auch die Happiness ging nach den ersten Wochen nach dem Lockdown 2020 recht schnell wieder hoch. Wir bieten Flow mittlerweile in allen 28 Ländern an. Zwischen 6 und 22 Uhr Ortszeit können alle arbeiten, wann sie wollen. Das macht auch das Arbeiten über verschiedene Zeitzonen hinweg möglich. Zudem haben wir den unlimitierten Urlaub eingeführt. Ich weiß, dass das bei einigen Unternehmen auch mal nicht funktionierte, aber wir wollten es ausprobieren.

Und?
Wir haben das Konzept im Januar 2021 eingeführt und im November die erste Umfrage dazu gemacht: 90 Prozent der Menschen fanden es sehr gut.

Was war die höchste Tagesanzahl, die jemand nahm?
Das waren 35 Tage, aber interessant ist der Durchschnitt: Alle Sprykees haben durchschnittlich 28 Tage Urlaub genommen. Das ist genau so viel, wie unser Regelurlaub die Jahre zuvor.

Was steht dazu im Vertrag?
Der Grundurlaub ist länderspezifisch. In Deutschland liegt unser Grund­urlaub bei 25 Tagen und zusätzlich können Mitarbeitende so viele Tage nehmen, wie sie brauchen. In der Ukraine beschäftigen wir einige Selbstständige, die 15 Tage Grund­urlaub haben. Aber auch sie können darüber hinaus so viele Tage Urlaub nehmen, wie sie brauchen. Viele nehmen jedoch tatsächlich nur ihre Grundtage. Unsere Führungskräfte bekommen alle drei Monate einen Status über die genommenen Tage zugeschickt, damit auch darauf geachtet wird, dass wirklich alle Grundtage genommen werden. Sämtliche Urlaubsanfragen müssen zudem freigegeben werden. Die Führungskraft entscheidet, ob die Ziele trotz zusätzlichem Urlaub erreicht werden können. Bis jetzt hatten wir keinen einzigen Fall, bei dem das nicht geklappt hat.

Wie hoch ist eigentlich Ihre Frauenquote?
Heute liegt sie bei 30 Prozent. Wir wollen natürlich, dass es mehr werden. Im Tech-Bereich arbeiten derzeit jedoch generell wenig Frauen – das wird sich hoffentlich bald ändern.

Was unternimmt Spryker, um Frauen in die Tech-Berufe zu bringen?
Wir haben aktuell eine Stelle für Diversity and Inclusion geschaffen, die sich um Initiativen in dem Bereich kümmert. Wir kooperieren zudem mit Girls in Tech und werden für Studentinnen Hackathons anbieten. Zum International Womens Day veranstalten wir ein Event, bei dem auch unsere Mitarbeiterinnen Vorträge halten. Wir wollen einfach mehr Buzz in das Thema bringen, auch, indem wir eine One-herd-Page bauen, auf der wir Vielfaltsthemen zeigen.

Wenn Sie für einen Tag den Job wechseln könnten, welcher wäre das?
Psychotherapeutin! Ich finde spannend, was Menschen beschäftigt. Außerdem mag ich es, anderen dabei zu helfen, ihre Probleme zu lösen.

Zur Gesprächsparterin:

Elise Müller ist Vice President People and Culture beim Softwareunternehmen Spryker. Bevor sie 2017 zum Start-up kam, war die studierte Wirtschaftspsychologin HR-Managerin bei der digitalen Automobilplattform Auto1.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Selbstverständnis. Das Heft können Sie hier bestellen.

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Jeanne Wellnitz (c) Mirella Frangella Photography

Jeanne Wellnitz

Redakteurin
Quadriga
Jeanne Wellnitz ist Redakteurin beim Magazin Human Resources Manager.  Die gebürtige Berlinerin arbeitet zusätzlich als freie Rezensentin für das Büchermagazin und die Psychologie Heute und ist Autorin des Kompendiums „Gendersensible Sprache. Strategien zum fairen Formulieren“ (2020) und der Journalistenwerkstatt „Gendersensible Sprache. Faires Formulieren im Journalismus“ (2022). Die 38-Jährige hat Literatur- und Sprachwissenschaften an der Humboldt-Universität zu Berlin studiert und beim Magazin KOM volontiert.

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