News – Wir zeigen die HR-Trends von Morgen

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich Unternehmen stärker mit der Gestaltung der neuen Arbeitswelt beschäftigen. Ein zentraler New-Work-Treiber und Erfolgsfaktor kommt dabei jedoch oft zu kurz: die Mitarbeiterbeteiligung. Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht von „New Work“ zu lesen und zu hören ist. Ob in Tageszeitungen, Fachmagazinen oder im Internet, ob im Radio oder im Fernsehen – die öffentliche Diskussion kreist offensichtlich um ein Thema, das die Menschen bewegt. Dafür verantwortlich sind große gesellschaftliche Veränderungen, die sich auch auf die Arbeitswelt auswirken. Führungskräften in den Geschäftsführungen und im Personalbereich ist längst klar, dass ein Wandel innerhalb der Arbeitswelt stattfindet. Doch wie wird er sich äußern? Und wie kann man ihn aktiv gestalten? Eindeutige Antworten suchen sie oft vergeblich, da es einerseits an Erfahrungen und andererseits an verlässlichen, wissenschaftlichen Aussagen mangelt. Entsprechend halten sich bei den meisten Unternehmen die Bereitschaft für Veränderungen und der Mut dazu noch in Grenzen. Zwar werden vielerorts bereits Einzelmaßnahmen durchgeführt. Diese führen jedoch nicht zu dem erwarteten Erfolg im Sinne einer wachsenden Innovationskultur und einer höheren Anpassungsfähigkeit der eigenen Geschäftsmodelle. Veränderte Erwartungshaltungen Im Forschungscluster HR | Impulsgeber und im Forschungszentrum Management Analytics – Institut für Digitalisierung, Agilität und Führung, beschäftigen wir uns seit über sechs Jahren mit der Neuen Welt der Arbeit und deren Implikationen für die Gestaltung und Steuerung von Unternehmen. Die großen Veränderungen, die unsere Arbeitswelt umwälzen, liegen in der voranschreitenden Digitalisierung, in der Globalisierung, im demographischen Wandel und im allgegenwärtigen Wertewandel. Diese Veränderungen wiederum haben Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Arbeit innerhalb von Unternehmen gestaltet wird. Insbesondere der Wertewandel legt die Notwendigkeit nahe, Arbeit nicht nur neu zu organisieren, sondern gar neu zu definieren. Denn – das zeigten die Studien des Forschungsclusters deutlich – die Erwartungen von Seiten der Mitarbeiter an Unternehmen und Führungskräfte sind zum Teil nicht mehr mit einer klassischen Auffassung von Arbeit vereinbar. Prekär dabei ist: Viele Führungskräfte sind sich dieser Erwartungshaltungen nicht bewusst. Mehr noch, sie schätzen die Bedeutung bestimmter New-Work-Treiber falsch ein. Maßnahmen, die Unternehmen umsetzen, kratzen entsprechend häufig nur an der Oberfläche dessen, was tatsächlich notwendig ist, um den Wandel zu vollführen. Die Erwartungen von Mitarbeitern beziehen sich auf mehrere New-Work-Kategorien, wie neue Formen von Führung, neue Bürokonzepte oder Möglichkeiten, sich aktiv im Unternehmen einzubringen und dessen Entwicklung zu begleiten. Kurzum: Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung. Hier spielt ein neues Verständnis von Arbeit eine wichtige Rolle. Die klassische Auffassung von Erwerbsarbeit, nach der man zu festen Zeiten an einem bestimmten Ort einer festgelegten Tätigkeit nachgeht, wird zunehmend kritisch hinterfragt. Stattdessen wird Arbeit im Zuge des Wertewandels um wesentliche Elemente bereichert. Hierzu zählen Individualisierung, Partizipation und Sinnstiftung. Diese „neuen“ Elemente, die für Unternehmen im Zusammenhang mit New Work bedeutsam werden, nehmen nicht nur auf die Organisation der Arbeitsabläufe Einfluss, sondern verändern die gesamte Unternehmenskultur. Produktivpotenziale durch Mitarbeiterbeteiligung Studien lassen erkennen, dass eine umfassende Mitarbeiterbeteiligung maßgeblich Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Damit ist keine finanzielle Beteiligung am Unternehmen wie zum Beispiel durch Aktienpakete gemeint, sondern die Teilhabe an Unternehmensprozessen und Unternehmensentscheidungen. Doch gerade hier zeigten sich besonders große Differenzen im Abgleich von Wunsch und Wirklichkeit. Bei einer branchenübergreifenden Befragung von über 250 Führungskräften und über 500 Mitarbeitern im Rahmen der Studien wurden die Teilnehmer gebeten, ihren Einfluss auf die Unternehmensstrategie zu bewerten. Die Ergebnisse zeigten, dass Mitarbeiter ihre Kenntnisse und ihren Einfluss deutlich geringer einstufen als die Führungskräfte. Das mag auf den ersten Blick nicht weiter verwundern. Jedoch muss man diesen Erkenntnissen weitere Ergebnisse der Forschungsstudien gegenüber stellen. Denn es zeigt sich eine starker Zusammenhang zwischen Leistungsbereitschaft, Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitgeberattraktivität und einer Mitarbeiterbeteiligung. Demnach sind die genannten Kategorien stärker ausgeprägt, umso höher der Grad der Mitarbeiterbeteiligung ist. Ein enger Zusammenhang besteht auch zum Commitment von Mitarbeitern. Demnach ist die positive Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen höher, desto mehr Möglichkeiten der Beteiligung ihnen eingeräumt werden. Und auch die Innovationsfähigkeit von Unternehmen wird nachweislich positiv beeinflusst. Eine nicht-monetäre Mitarbeiterbeteiligung erweist sich damit als starker Treiber in die neue Welt der Arbeit und als maßgebliche Einflussgröße auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. Angst vor Machtverlust? Die genannten Studien zeigen, dass viele Unternehmen bereits fortschrittlich und zukunftsgewandt arbeiten, wenn es um die Einführung neuer Raumkonzepte oder die Flexibilisierung von Arbeitszeiten geht. Führt man sich die Erwartungshaltung vieler Mitarbeiter vor Augen, greift dieser Ansatz jedoch zu kurz. Es entsteht der Eindruck, dass es sich hier schlicht um „bequeme“ Ansatzpunkte handelt, die schnell und vergleichsweise einfach umzusetzen sind. Denn sie bedeuten weder einen Eingriff in die Unternehmenskultur, noch in gewohnte Führungs- und Management-Logiken. Gerade vor einem solchen Eingriff scheinen sich Unternehmen und Führungskräfte noch zu scheuen. Ein Grund hierfür liegt in einer, wenn auch nachvollziehbaren, Angst vor Macht- und Kontrollverlust. Doch sollten folgende Gegenfragen gestellt werden: Was muss sich überhaupt verändern? Welche neue Art von Führung zieht eine Veränderung nach sich? Und bedeutet diese Veränderung wirklich einen Machtverlust? Aus den Erkenntnissen der verschiedenen Studien im Themenfeld haben wir vier Management-Felder formuliert. Eine dieser zentralen Handlungsempfehlungen lautet, Mitarbeiterbeteiligung ins Zentrum der Unternehmenssteuerung zu rücken. Denn dieser Faktor nimmt direkten Einfluss auf die Performance von Unternehmen und damit auch auf das betriebliche Ergebnis. Gerade hier muss ein radikales Umdenken einsetzen, damit Unternehmen neue Produktivpotenziale für Innovation und Agilität nutzen können. An der Beteiligungsfrage führt kein Weg vorbei. Unsere Studien zeigen, dass der Wunsch nach Mitarbeiterbeteiligung stark ausgeprägt ist. Dieser Wunsch korrespondiert mit einer immanenten Sehnsucht, die im Zuge des Wertewandels auftritt: Sinnerfüllung. Folgerichtig ist es Aufgabe von Unternehmen, ihren Mitarbeitern den Sinn und damit auch den Wert ihrer Tätigkeit nahe zu bringen und zu vermitteln. Denn Selbstverwirklichung und Sinnstiftung werden zu zentralen Komponenten in der neuen Arbeitswelt. Doch wie kann diese neue Form von Mitarbeiterbeteiligung aussehen? Nach unseren Erfahrungen handelt es sich bei der Mitarbeiterbeteiligung um einen kommunikativen Prozess, in dem Hierarchien überwunden werden. Er ist relativ einfach über verschiedene digitale Formate herzustellen. Selbst Unternehmen mit hoher Mitarbeiteranzahl kann es gelingen, dass Vorstände mit der Belegschaft über Ideen, Innovationsmöglichkeiten und Strategien diskutieren. Damit ist nicht die Installation eines einzigen Tools wie eines Unternehmens-Blogs gemeint. Vielmehr gilt es, ein Instrument zu finden oder zu entwickeln, das ganz gezielt Lösungen zu einzelnen Herausforderungen sammelt, aggregiert und automatisiert aufbereitet, sodass überhaupt die Möglichkeit besteht, diese im Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Diese Form der grenz- überschreitenden Kommunikation in Unternehmen macht auch den Prozess der Führung deutlich aufwendiger, denn aus Informationsprozessen werden Interaktionsprozesse. Insgesamt geht es also darum, die Unternehmenskultur den veränderten Anforderungen anzupassen. Etwas pathetisch ließe sich sagen: Die Beteiligungsfrage wird zur Sinnfrage für Unternehmen. Um Mitarbeiterbeteiligung zu ermöglichen und eine neue Arbeitswelt im eigenen Unternehmen zu etablieren, muss mehr getan werden, als „nur“ die Arbeitsorganisation zu verändern.  … weiterlesen

Nie zuvor waren Unternehmen so sehr auf die Kreativität und Innovationskraft ihrer Mitarbeiter angewiesen. Die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens wächst. Ein Anspruch, den viele Arbeitnehmer als zusätzlichen Druck empfinden. Wie Weiterbildung dennoch gelingt – und warum Stress dabei manchmal sogar nützlich ist. Termindruck, Multitasking, ständige Erreichbarkeit: Der Stress im Job macht Arbeitnehmern zunehmend zu schaffen. Wirtschaft und Arbeitswelt verändern sich rasant. Die Digitalisierung stellt branchenübergreifend Unternehmen vor neue und komplexe Herausforderungen. Damit wachsen auch die Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter: Erwartet werden mehr Flexibilität und die Bereitschaft zur Weiterbildung. Für viele ein zusätzlicher Stressfaktor. Doch andauernder Stress macht nicht nur krank – er mindert auch die mentale Leistungsfähigkeit. Die geistige Flexibilität und das Erinnerungsvermögen leiden unter einem über längere Zeit erhöhten Spiegel des Stresshormons Cortisol. Wissenschaftler der Ruhr-Universität Bochum haben nun in einer neuen Studie nachgewiesen, dass Stress auch die Lernfähigkeit der Sinne beeinträchtigen kann. „Unsere Daten zeigen, dass Cortisol nicht nur die Erinnerungszentrale im Hippocampus stört, sondern auch erhebliche Auswirkungen auf die Plastizität von Sinnenarealen des Gehirns hat“, sagt der Kognitionspsychologe Professor Oliver Wolf, einer der Autoren der Studie. Stress verhindere, dass Nervenzellen während des Lernens ihre Kommunikation untereinander verbessern. Stress fördert Wissenserwerb, hemmt aber das Erinnerungsvermögen Allerdings ist akuter Stress in Lernsituationen nicht immer nur negativ. Dass er durchaus eine positive Wirkung auf das Gedächtnis hat, konnten Wissenschaftler in früheren Studien nachweisen. „Wir wissen schon lange, dass Stress das Abrufen von Erinnerungsinhalten erschwert“, sagt Wolf, der seit Jahren erforscht, wie Stress die Lern-und Gedächtnisprozesse des Menschen beeinflusst. „Aber wir haben auch nachweisen können, dass Stress die Verfestigung von Erinnerungsinhalten verstärkt.“ Stress spiele damit eine doppelte Rolle. Welche Auswirkungen er hat, hänge davon ab, wie oft, wie lange und vor allem wann er auftrete. „Werden wir direkt vor oder nach dem eigentlichen Wissenserwerb kurz gestresst, verbessert sich die Konsolidierung des Gedächtnisses – das heißt, Informationen können besser dauerhaft abgespeichert werden.“ In Lernsituationen könnten etwa Humor oder körperliche Aktivitäten gezielt als Stressauslöser eingesetzt werden, rät Wolf. „Werden wir hingegen unmittelbar vor dem Abrufen des Gelernten gestresst, erinnern wir uns schlechter“, erläutert der Bochumer Kognitionspsychologe. So erklärten sich etwa Black-outs in Prüfungssituationen. Doch wie lässt sich dieses Wissen nutzen, um die betriebliche Weiterbildung in der Praxis nachhaltig zu gestalten und um zu vermeiden, dass Trainings und Kurse zusätzlichen Stress für Mitarbeiter erzeugen, die ohnehin unter hohem Arbeitsdruck stehen? Für den Personal- und Organisationsentwickler Philipp Simanek spielen die Prinzipien Sinnhaftigkeit und Freiwilligkeit eine entscheidende Rolle. „Wenn Menschen ein Motiv haben, suchen sie automatisch nach Wegen, ihre Fähigkeiten weiter zu entwickeln. Passen aber die betrieblichen Lernangebote nicht zu den Herausforderungen, mit denen die Mitarbeiter im Alltag konfrontiert sind, werden sie eine Weiterbildung eher als zusätzliche Belastung empfinden“, sagt Simanek, der seit 2016 den Bereich „Leadership Development & Corporate Learning“ bei der ProSiebenSat.1 Media SE verantwortet und davor drei Jahre lang die unternehmenseigene Weiterbildungseinrichtung, die ProSiebenSat.1 Academy, leitete. Weiterbildung: relevant und freiwillig Lernen funktioniere nur dann gut, wenn der Inhalt als relevant empfunden werde und es einen Gestaltungspielraum für die Mitarbeiter gebe – etwa, indem sie das Format der Weiterbildung selbst wählen können, meint der Organisationsentwickler. „Als Mitarbeiter muss ich davon überzeugt sein, dass ein Training mich unterstützt, meine Ziele im Unternehmen zu erreichen. Es muss gut investierte Zeit sein, die sich mittelfristig auszahlt. Nur dann werde ich teilnehmen.“ Wenig konstruktiv sei es hingegen, wenn die Personalabteilung oder der Vorgesetzte Druck ausüben, um Mitarbeiter zum Besuch eines Vortrags oder eines Workshops zu bewegen: „Niemand mag es, zu etwas gezwungen zu werden. Das erzeugt inneren Widerstand.“ Freiwilligkeit sei deshalb wichtig – allerdings bräuchten Mitarbeiter manchmal einen Anstoß, um ein Weiterbildungsangebot zu nutzen, räumt der Personalentwickler ein. „Der Impuls sollte aber aus dem Business kommen, etwa indem ein Projektteam zwei Mitglieder auf ein Scrum-Training schickt.“ Kompetenzentwicklung nicht zentral steuerbar Problematisch und stressfördernd sei Weiterbildung, so Simaneks Beobachtung, oft in Unternehmen, in denen noch ein „traditionell-industrielles Verständnis“ vorherrsche. Wer seine Beschäftigten schulen wolle, an einer Produktionsstraße zu arbeiten, der brauche in erster Linie Methoden, die ihnen die richtige Arbeitsweise sicher und verlässlich vermittelten. „Die Realität in immer mehr Unternehmen ist jedoch, dass sie ihre Wertschöpfung vor allem aus Wissensarbeit generieren und am Markt langfristig nur bestehen können, wenn sie schneller und innovativer sind als die Konkurrenz.“ Unternehmen brauchten insbesondere Fähigkeiten wie Kreativität und Innovationsgeist. Um diese zu fördern, müssten Mitarbeitern mehr Handlungsfreiheit bekommen, fordert der Personalentwickler: „Unternehmen dürfen heute den Mut haben, Vorgehensweisen und Instrumente loszulassen, die in den letzten 50 Jahren gut und richtig waren.“ Das gelte auch für den Human Resources-Bereich: Angesichts der wachsenden Fülle von Lerninhalten, Formaten und Methoden sei die Hoffnung vieler Personaler, die Kompetenzentwicklung zentral steuern und kontrollieren zu können, ohnehin ein „Irrtum“, so Simanek. Zudem finde Lernen überall dort im Unternehmen statt, wo Menschen Erfahrungen austauschen oder Best-Practice-Gruppen gründen. „HR hat kein Monopol auf betriebliches Lernen“, sagt Simanek. Dementsprechend sei es nicht Aufgabe, den Mitarbeitern passende Weiterbildungsangebote vorzuschreiben, sondern dafür zu sorgen, dass sie ihnen in hoher Qualität zur Verfügung stehen. Dabei bestimme der Lerninhalt Methode und Format: „Die ProSiebenSat.1 Academy bietet den Mitarbeitern zum Beispiel eine Videotrainingsplattform mit fast 2.000 Kursen an, über die sie sich, wenn nötig, selbst wichtige Grundkenntnisse aneignen können – etwa wie man mit Excel arbeitet oder eine ideale Präsentation erstellt.“ Elektronische Formate wie E-Learning und Videotraining eigneten sich vor allem für die Vermittlung von Fakten. Dass Erkenntnisse aus der Forschung zum Zusammenhang von Stress und Lernen auch hier eine Rolle spielen, versteht sich von selbst: „Natürlich sollten solche Formate hochwertig und unterhaltsam gestaltet sein, damit sich die Inhalte gut einprägen.“ Um jedoch zu lernen, wie man ein gutes Mitarbeitergespräch führt oder um Methoden des agilen Managements zu üben, reichten solche Formate nicht aus. „Über Haltungen und Einstellungen nachzudenken oder ein neues Verständnis von Management zu entwickeln, braucht Zeit und den Austausch mit anderen.“ Trainings und Workshops böten sich deshalb an – oder eine Lernreise: „Wir sind schon mehrfach mit Gruppen von Managern nach Asien oder in die USA geflogen. In Gesprächen mit Wissenschaftlern, großen Unternehmen und Start-ups haben sie erfahren, wie dort Business gemacht wird“, erzählt Simanek. Das sei zwar ein außergewöhnliches Lernformat, jedoch: „Wenn man die Perspektive auf Dinge ändern will, muss man Emotion und Erlebnis schaffen.“  … weiterlesen

Warum bestehen manche Unternehmen schwere Krisen fast ohne Probleme, während andere schon bei kleinen Krisen straucheln? Weil die einen eine höhere Resilienz aufweisen, als die anderen. Wichtigster Faktor dabei ist das Engagement der Belegschaft für das Unternehmen. Aber wie aktiviert man Anteilnahme in kriselnden Zeiten? Es gibt unzählige Arten von Unternehmenskrisen. Darunter fallen akute Krisen, wie Katastrophen, Arbeitsunfälle oder Wirtschaftsspionage. Oder schleppende Krisen, wie technischer und demographischer Wandel, hohe Fehlzeiten, Umstrukturierungen oder Fachkräftemangel. Wie Unternehmen solchen Krisen begegnen, ist von Organisation zu Organisation unterschiedlich. Verständlich: Jedes Unternehmen besitzt andere Ressourcen zur Krisenbekämpfung und Resilienzbildung. Dazu können finanzielle Ressourcen zählen oder ein Netzwerk aus engen Partnerschaften und Kundenbeziehungen. Die wichtigste Ressource ist jedoch immer die Belegschaft. Denn: Ziehen Mitarbeiter nicht mit, werden Krisen nicht gemeistert. Der Umgang mit negativer Stimmung Krisen sind immer mit Emotionen verbunden. Wenn beispielsweise Stellen gestrichen werden, kommt Unsicherheit und Angst bei Mitarbeitern auf: »Was, wenn es mich trifft?« Es kann sich auch Frust und Ärger anstauen: »Das kann nicht deren Ernst sein, meine beiden Kollegen zu feuern! « Solche Emotionen sind nachvollziehbar. Sie sind menschlich. Es spielt keine Rolle, was diese Emotionen ausgelöst hat, sie bedrohen oft die Identifizierung der Angestellten mit dem Unternehmen. Wichtig ist hier die Frage, wie Führungskräfte mit negativer Stimmung im Unternehmen sinnvoll umgehen und wie sie Mitarbeiter für Krisen widerstandsfähiger machen. Ist die Krise schon eingetreten, sollten Führungskräfte die Emotionen der Belegschaft anerkennen und Verständnis zeigen – und das natürlich auch so meinen. Empathie ist in Krisen eine wichtige Eigenschaft. Wer seine eigenen Gefühle mit den Kollegen teilt, zeigt seine Anteilnahme. Außerdem sollten Vorgesetzte den Sinn der Veränderung klar kommunizieren. Nur, wenn Mitarbeiter nachvollziehen können, warum welche Entscheidungen getroffen wurden, können sie auch Verständnis dafür aufbringen. Es ist wichtig, dabei eine Entschlossenheit an den Tag zu legen, die deutlich macht: »Ich verstehe Deine Gefühle und kann sie nachvollziehen. Die Entscheidung hilft der Organisation, das Kerngeschäft zu behalten. Und zu dieser Entscheidung stehe ich«. Je größer die individuelle Resilienz der Mitarbeiter dabei ist, desto schneller können Krisen verdaut werden. Denn sie wissen nicht, was sie tun Noch erstaunlicher ist, dass sich viele Führungskräfte ihrer Defizite nicht bewusst zu sein scheinen. Das geht aus dem letzten Gallup Engagement Index hervor. Dabei ist kontinuierlicher Dialog zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern einer der wichtigsten Faktoren der emotionalen Mitarbeiterbindung und Resilienzbildung. Nur wenn Mitarbeiter bereit sind, sich im Krisenfall für die Organisation einzusetzen, hat das Unternehmen eine Chance. Resiliente Führung ist emotionale Führung Führungskräfte müssen die Unernehmenswerte klar kommunizieren und die Mitarbeiter auf einer emotionalen Ebene abholen. Und das nicht erst, wenn die Krise längst ausgebrochen ist. Resiliente Organisationen sind sehr flexibel und können sich schnell Veränderungen anpassen. Sie zeichnen oftmals einen emotionalen Führungsstil aus, der eine Wertekultur fördert, die von der gesamten Belegschaft gelebt und mitgestaltet wird. Was das bedeutet? Wer seine Mitarbeiter widerstandfähiger gegen Krisen machen möchte, sollte vier Faktoren verinnerlichen: Klarheit: Führungskräfte, die sich klar ausdrücken, werden besser verstanden. Konjunktive und Umschreibungsfloskeln sorgen nur für Verwirrung. Berechenbarkeit: Führungskräfte sollten immer klar ansprechen, was sie stört. Dadurch können Mitarbeiter ihr Verhalten darauf einstellen und antizipieren. Wer seine Emotionen unterdrückt, ist für Mitarbeiter unberechenbar und erntet im schlimmsten Fall Misstrauen. Anerkennung: Anerkennung zu zeigen, erhöht die Mitarbeitermotivation. Führungskräfte sollten dabei nicht nur ein trockenes „Gut gemacht“ äußern, sondern direkt ansprechen, was ihnen aus welchen Gründen gefällt. Wertschätzung: Einen respektvollen Umgang miteinander sollte man eigentlich ja voraussetzen. Doch viele Führungskräfte machen oft unbewusst Äußerungen, die Mitarbeiter als respektlos empfinden – und nicht nur einen, sondern das gesamte Team blockieren können. Emotionale Führung ist nicht „Friede, Freude, Eierkuchen“ Die Faktoren Klarheit, Berechenbarkeit, Anerkennung und Wertschätzung bedeuten nicht, dass sich plötzlich alle im Unternehmen ganz lieb haben und auf Wattewolken durch das Büro tanzen sollen. Sie bedeuten auch nicht, dass Unternehmen sogenannte Wohlfühl-Manager einstellen sollten, weil man das jetzt im Silicon Valley so macht. Nein. Diese Faktoren bedeuten, dass der interne Diskurs gefördert werden sollte. Dass sich Mitarbeiter trauen sollten, ihre Meinungen klar zu äußern, ohne Angst haben zu müssen, dadurch abgemahnt zu werden. Dass Meinungsverschiedenheiten offen ausgetragen werden dürfen. Dass Fehler gemacht werden dürfen. Dass Probleme direkt angesprochen und diskutiert werden dürfen. Fazit Überall, wo sich Menschen gemeinsam für ein Ziel engagieren, sind Gefühle und Emotionen nicht wegzudenken. Sie bestimmen unser Denken und Handeln. Unternehmen, die all die genannten Werte kultivieren, haben engagierte Mitarbeiter, die sich in Krisenfällen für die Organisation einsetzen –  und sich im Klaren darüber sind, dass Krisen negative Folgen für die Firma habe können.  Führungskräfte nehmen dabei je nach Kontext eine bestimmte Rolle ein: Kollege, Vorbild, Freund, Motivator, Mentor oder Leader. Das Buch Foto: BuisinessVillage Markus Hornungs Buch „Abschied von der Sachlichkeit – Wie sie mit Emotionen tatsächlich für Bewegung sorgen“ ist im BusinessVillage Verlag erschienen.  … weiterlesen

Der zufriedene Mitarbeiter, der gewissenhaft seine Aufgaben erfüllt, ist nicht genug. Auf dem Loyalitätstreppchen geht es noch eine Stufe höher: Der Angestellte soll Fan seines Arbeitgebers und damit auch Markenbotschafter sein. Ist das zu viel verlangt? Eine Typfrage? Oder kommt es einfach auf die richtigen Rahmenbedingungen an? Sein Herz ist gebrochen, das ist ihm deutlich anzusehen. Das Gesicht ist zerknautscht, dicke Tränen verfangen sich in den Fältchen unter seinen Augen, tropfen dann in den grauen Schnauzbart. Clóvis Acosta ­Fernandes sitzt stumm da und umklammert einen selbstgebastelten Goldpokal, als am 8. Juli 2014 der Schlusspfiff ertönt und das Halbfinalergebnis der Fußball-Weltmeisterschaft feststeht: Deutschland gewinnt mit 7:1. Die Bilder des Brasilianers gingen ein ins kollektive Gedächtnis als Inbegriff von Loyalität gegenüber der eigenen Na­tionalmannschaft. Fansein bedeutet, sich für ein Projekt zu begeistern. Der Anhänger eines Fußballclubs fiebert mit, feuert an, feiert und trauert mit seinen Idolen. Statt von „der Mannschaft“ spricht er von „uns“. Das englische Wort Fan ist dabei ursprünglich eine Abkürzung von Fanatic. Inzwischen hat der Begriff, bekannt aus dem Kontext von Sport und Musik, auch Einzug in die Business-Welt gehalten. Warum sollte sich aber ein Unternehmen ein Kollegium aus hochemotionalen Fanatikern wünschen? Wolfgang Jenewein lächelt über die Fragestellung. Er ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen, davor lehrte der Fußballtrainer-Coach Personalführung an der RWTH Aachen. „Es reicht heute nicht mehr, dass Mitarbeiter nur noch abarbeiten, was ihnen von oben vorgegeben wird. Die Identifika­tion mit der Marke wird immer wichtiger“, sagt er. Der Fußballfan gehe sicher noch ein bisschen weiter, und er plädiere auch nicht dafür, dass Angestellte ihr Lebensglück vom Erfolg der Firma abhängig machten. Aber im Kampf um Talente müssen Marken an Strahlkraft gewinnen. Und das gelingt Jenewein zufolge am besten über hochmotivierte „Fan-Mitarbeiter“. Davon überzeugt sind auch Anita Saat­hoff vom „Forum für beste Beziehungen“, das sich auf die Analyse und Optimierung des Beziehungsmanagements in Unternehmen spezialisiert hat, und Guido ­Augustin, der das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen als freier Berater unterstützt. „Der Fan, der stets hinter seinem Idol steht, weil er in ihm etwas sieht, das seine eigenen Motive anspricht, wird es gegen Angriffe verteidigen und weiterempfehlen“, sagt Saathoff. Das bedeute nicht, dass alle Arbeiter mit Schals und Tröten ins Opelwerk kommen sollen. Doch beim Fan-Prinzip geht es um mehr als um Zufriedenheit in dem Sinne, dass man ein gutes Gehalt und einen schicken Wagen bekommt. Hier steht der Herzblutfaktor im Mittelpunkt; es geht um die emotionale Bindung des Mitarbeiters, die auf Kollegen und Kunden abfärbt. Um diesen Faktor zu messen, hat die Beratung den Fan-Indikator geschaffen. Vier Bindungstypen Wie viele Fans in deutschen Unternehmen sitzen, stellte die Beratung im vergangenen Jahr mit der repräsentativen Befragung Mitarbeiterfocus Deutschland 2016 fest. Das Ergebnis: Knapp jeder Fünfte fällt in diese Kategorie  (siehe Abbildung S. 68). Die Übrigen verteilen sich auf die Gruppen Sympathisant, Söldner, Gefangener und Gegner. Die größte Gruppe ist mit 30 Prozent die der Sympathisanten. Diese sind ähnlich zufrieden und gebunden wie Fans, allerdings etwas weniger motiviert, sie würden beispielsweise in ihrem privaten Umfeld nicht vom Unternehmen schwärmen. Söldner (19 Prozent) sind mit den Arbeitsbedingungen einverstanden, identifizieren sich aber nicht mit dem Unternehmen und können durchaus wechselbereit sein, wenn ein anderer Job mehr Geld oder Annehmlichkeiten bietet. Außerdem verspüren sie kein Interesse, den Arbeitgeber und seine Produkte weiterzuempfehlen. 14 Prozent der Befragten fallen in die Kategorie der Gefangenen. Sie sind auf der Leistungsebene unzufrieden, aber emotional noch gebunden. „Stellen Sie sich jemanden vor, der seit Jahren im Unternehmen ist und sich früher stark damit identifizieren konnte. Er fühlt sich noch immer zugehörig, ist aber zum Beispiel durch einen Change­-Prozess oder nicht angenommene Verbesserungsvorschläge enttäuscht worden“, erklärt Anita Saathoff diesen scheinbaren Widerspruch. Die Gegner – mit 19 Prozent eine größere Gruppe als die Fans – sind nur noch da, weil sie nichts anderes gefunden haben. Sie sind zynisch, arbeiten gegen das Unternehmen. Ob ein Mitarbeiter als Fan kategorisiert wird, ergibt sich aus vier Indikatoren: 1. Er würde sich noch einmal für seinen Arbeit­geber entscheiden, 2. Er empfiehlt seinen Arbeitsplatz weiter, 3. Er verspürt den Wunsch, dort dauerhaft beschäftigt zu sein, 4. Er empfiehlt Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens weiter. Fan kann nur sein, wer in allen vier Dimensionen eine hohe Ausprägung hat. „Loyalität entsteht ganz natürlich aus einer gefühlten Passung“, sagt Saathoff. Ein Fan-Mitarbeiter ist stärker intrinsisch motiviert, hat eher Spaß daran, Verantwortung zu übernehmen, kann sich leichter für eine Sache begeistern, ist disziplinierter und insgesamt mit seinem Leben zufriedener als Mitarbeiter der anderen Gruppen. Eine Frage der Führung Um die Fan-Quote im Unternehmen zu erhöhen, kommt es der Beraterin zufolge besonders auf zwei Aspekte an: Haltung und Führungsqualität. Haltung meint: Leben die Führungskräfte die Unternehmens­werte wirklich oder stehen diese nur auf dem Papier? Führungsqualität bedeutet: Kommuniziert der Chef wertschätzend und ist er selbst kritikfähig? Kann er jedem im Team deutlich machen, was genau seine Aufgabe ist? „Mitarbeiter werden nur zu Fans, wenn die gesamte Kultur stimmt“, sagt auch Wolfgang Jenewein. Es gelte der Spruch „Culture eats strategy for breakfast“. „Strategie und Produkt können perfekt sein; wenn aber eine zynische Stimmung herrscht, wird die Strategie nicht angenommen.“ Die Mitarbeiter brauchen Möglichkeiten, sich zu entwickeln, stärkenorientiert gefördert zu werden. Das Prinzip „Grow with us“ sei der beste Nährboden für Fankultur. Gilt das für den Fließbandarbeiter genauso wie für den Abteilungsleiter im Büro? „Ja, unbedingt“, sagt Jenewein. Mit der Hierarchieebene habe das Fansein wenig zu tun. Auch Selbstbefähigung und Freiräume sollten auf jeder Ebene gleichermaßen berücksichtigt werden. Wer in höherer Position ohnehin von gutem Gehalt und Annehmlichkeiten profitiere, habe vielleicht sogar einen geringeren Anreiz zur Identifikation als derjenige, der ohne solche Kompensationen sonst den Sinn seiner Arbeit hinterfragen könnte. Zeit, die Mitarbeiterseite zu Wort kommen zu lassen. Jan Kersten arbeitet seit vier Jahren beim Berliner Unternehmen Business Keeper, einem Anbieter für Whistleblowing-Software mit 60 Mitarbeitern, das Organisationen eine IT-Plattform zur Verfügung stellt, auf der Personen anonym auf interne Missstände hinweisen können. Unter den Kunden sind Ermittlungsbehörden und Dax-Unternehmen, die die Software im Compliance-Bereich nutzen. Kersten, 30 Jahre alt, ist Teamleiter in der Kundenbetreuung. „Ich halte das, was ich tue, für wichtig und richtig“, sagt er. „Meine Kollegen und ich sind stolz darauf, mit unserer Tätigkeit einen Beitrag zu einer auf ethischen Grundsätzen basierenden Wirtschaftswelt zu leisten.“ Deshalb spreche er gerne über seine Arbeit, auch im privaten Umfeld. Für Kersten bedeutet Loyalität, sich so zu verhalten, dass es dem Unternehmen hilft, außerdem Diskretion zu wahren und sich stets der eigenen Außenwirkung bewusst zu sein. Im Compliance-Bereich komme es zudem besonders darauf an, sich an gewisse moralische und ethische Maßstäbe zu halten, das Wertegerüst aufrechtzuerhalten – auch außerhalb der Arbeitszeiten. „Loyalität sollte auf Vertrauen, geteilten Werten und Gegenseitigkeit beruhen“, sagt er. Er repräsentiere sein Unternehmen gerne verlässlich nach außen und sei, beispielsweise im Fall einer längeren Geschäftsreise, bereit zurückzustecken. „Ich erwarte aber auch, mit der Unternehmensführung in einem offenen Gespräch nach Lösungen suchen zu können, wenn es darum geht, private Anliegen und Unternehmensinteressen in Einklang zu bringen.“ Wer die Extrameile gegangen ist, braucht eine Perspektive, auch wenn das nicht immer der formale Aufstieg sein muss. „Am wichtigsten ist, dass Führungskräfte die Mitarbeiter nach ihren Interessen und Ideen fragen und ihnen Aufgaben geben, in denen sie Gestaltungsspielräume haben“, sagt Kersten. Als das Unternehmen vor 15 Jahren gegründet wurde, gab es in der Anfangszeit finanziell schwierige Phasen. Das weiß Kersten aus Erzählungen seiner Kollegen. Einige hätten damals eine Zeit lang auf ihr – später nachgezahltes – Gehalt verzichtet. „Es ist natürlich die Frage, ob die eigene persönliche Situation das zulässt. Aber wenn das geht, ist es wichtig, dass die Gründe und die zeitliche Begrenzung intern transparent und klar kommuniziert werden“, sagt er. Der Fan als Selbstausbeuter? Der loyale Fan-Mitarbeiter ist eher bereit zu Einbußen, was das Gehalt betrifft. Das haben auch die Beobachtungen von Wolfgang Jenewein ergeben. So sei das Streaming­-Unternehmen Netflix nicht unbedingt für gute Gehälter bekannt, aufgrund hoher Identifikation dennoch ein beliebter Arbeitgeber. Auch der US-Online-Händler Zappos habe es geschafft, eine Fankultur herzustellen. Jeder Mitarbeiter entwickelt dort täglich seinen Circle of Influence, überlegt, wo er sich einbringen und wie er seinen Arbeitsplatz noch besser gestalten kann. Bei Netflix gilt das oberste Gebot „Act in netflix’ best interest“, dafür gibt es Vertrauensarbeitszeit und eine flexible Urlaubsregelung. Der Fan ist bereit, für ein unterdurchschnittliches Gehalt überdurchschnittlich viel zu leisten. So manchen Betriebsrat mag diese Haltung verstören, und besonders gesund klingt sie mit Blick auf Privatleben und Familie tatsächlich nicht. Jenewein gibt zu: „Es gibt Tendenzen zur Selbstausbeutung. Wir haben festgestellt, dass die Mitarbeiter unter Bedingungen wie Vertrauensarbeitszeit mehr arbeiten und ohne Urlaubsregelung weniger verreisen.“ Einem solchen Verhalten sollten Unternehmen entgegensteuern, indem sie zum Selbstmanagement anregen. „Nur wenn du loyal zu dir selbst bist, kannst du loyal zum Unternehmen sein“, sagt der BWL-Professor. Resilienz sei von Seiten der Führung ebenso erforderlich wie Empowerment. Dass Fan-Mitarbeiter automatisch einen Hang zu langen Arbeitstagen haben, geht aus den Mitarbeiterfocus-Ergebnissen nicht hervor. Im Gegenteil: Während unter den Vollzeit-Beschäftigten 17 Prozent Fans und 29 Prozent Sympathisanten sind, fallen unter den Teilzeit-Arbeitenden 21 beziehungsweise 33 Prozent in diese Kategorien. „Unsere Vermutung ist, dass die Teilzeitkräfte insgesamt glücklicher mit der Konstellation sind, eine bessere Balance zum Familienleben haben“, deutet Berater Guido Augustin. Dadurch steigerten sich Motivation und Bindung. Zugpferde: Kommunikation und HR Was tun, wenn die Stimmung schlecht ist, Mitarbeiter kündigen, die Bewertungen auf Online­-Portalen zu wünschen übrig lassen? „Ich würde bei dem Thema Identifikation ansetzen: Wofür steht das Unternehmen und wie kommunizieren und leben wir das?“, sagt Beraterin Saathoff. Ein häufiger Fehler bestehe darin, dass mit vollem Fokus auf die Arbeitgebermarke Unternehmenswerte ausformuliert und dann nach außen kommuniziert, aber intern nicht erlebbar gemacht würden. Die Konsequenz: Die Bewerber haben eine enorme Erwartungshaltung und werden mit Eintritt ins Unternehmen enttäuscht, wenn sie die beschriebene Kultur nicht vorfinden. Wenn Außenwirkung und Innensicht auseinanderklaffen, entstehen Gefangene. Daher gilt es, sich zu fragen: Haben wir unsere übergeordneten Werte auch in Führungsleitsätze übersetzt? Sind alle Vorgesetzten damit vertraut? Hier müssen sich HRler als Werteentwickler und Kommunikatoren als „Sichtbar­macher“ zusammensetzen. „Menschen sind defizit­orientiert. Wir schauen lieber auf das, was nicht funktioniert, statt uns dafür zu loben, was gut läuft“, sagt Saathoff. „Manchmal hilft es deshalb schon, immer wieder den Fokus darauf zu setzen, welche Werte bereits erfolgreich gelebt werden.“ Besteht Unsicherheit, wie das Unternehmen von der eigenen Belegschaft gesehen wird, bieten Beratungen Unterstützung an, indem sie anonyme Befragungen durchführen. Wolfgang Jenewein steht solchen Analysen eher kritisch gegenüber. „Die Chefs wollen das immer unbedingt messen, dabei kommt es als Erstes darauf an, dem Bauchgefühl zu trauen und den Mitarbeitern Interesse entgegenzubringen.“ Es gelte zu beobachten: Wie offen sind die Kollegen, wenn sie gebeten werden, Ideen und Vorschläge einzubringen? Zunächst solle die Unternehmensführung Transparenz schaffen und einen offenen Feedback-Katalog anbieten. Loyal heißt nicht „für immer da“ Die Volatilität in der Arbeitswelt nimmt zu. Einfluss auf die Loyalität hat das nicht unbedingt. Manchen Unternehmen gelingt es weiterhin besser als anderen, die Fan-Quote hochzuhalten. Doch in welche Gruppe fällt das junge Talent, das nach zwei Jahren hochmotivierter Tätigkeit zum nächsten Start-up springt? Einen solchen Fall vergleichen Saathoff und Augustin mit dem des Profi-Fußballers Zlatan Ibrahimovic, der – eigentlich ein Söldner par excellence – immer dahin geht, wo es die meiste Kohle gibt, aber dort dann richtig Gas gibt und den Verein weiterbringt. Doch dieser sei, wie auch der beschriebene Mitarbeiter, nicht Fan eines Unternehmens, sondern seines Jobs: Er spielt gerne erfolgreich Fußball in einer Top-Mannschaft. Ob er das in Frank­reich oder England tut, ist ihm egal. Anita Saat­hoff verbindet Loyalität nicht zwangsläufig mit der Dauer der Zugehörigkeit. „Es kann sein, dass ein Söldner oder sogar ein Gegner 20 Jahre im Unternehmen bleibt – deshalb ist er noch lange nicht loyal.“ Gerade Jobeinsteigern empfiehlt Professor Wolfgang Jenewein, nicht auf „Instant Gratification,“ die sofortige Befriedigung aller Wünsche, zu setzen, sondern Loyalität langsam aufzubauen, auch wenn nicht von Anfang an alles rundläuft. Dank spannender Projekte und guter Perspektive sieht Jan Kersten zurzeit keinerlei Anlass, sich nach einer anderen Stelle umzuschauen. Aus seiner Sicht muss Loyalität aber auch dann nicht zwangsläufig enden, wenn man sich schließlich trennt: „Ich habe einige ehemalige Kollegen, die mit dem Unternehmen nach wie vor in gutem Kontakt stehen und positiv darüber sprechen.“ Kersten fühlt sich seinem Arbeitgeber verbunden. Er begeistert sich für sein Unternehmen, geht auch mal in einem T-Shirt mit aufgedrucktem Logo joggen und nimmt gern an Firmenevents teil. Heute, an seinem Gleitzeittag, gibt er ein Interview zu diesem Thema und freut sich, „ein paar positive Sätze“ über seinen Arbeitgeber sagen zu können. Für die Kategorisierung wäre er damit ein klarer Fall. Dennoch widerstrebt es dem Key Account Manager, sich als Fan zu bezeichnen: „Diese Wortwahl entspricht nicht meinem Naturell, das ist sicherlich Typsache.“ Im Englischen wird für die Anhänger von Bands und Sportclubs übrigens meistens das Wort Supporters benutzt, Unterstützer. Das klingt weniger nach großen Kullertränen und frenetischen Gesängen und mehr nach etwas, das sich Unternehmen wünschen sollten. Mitarbeitern wie Jan Kersten würde dieser Begriff vielleicht besser gefallen.  … weiterlesen

Im Sommer ist das neue Gesetz zur Förderung der Transparenz von Entgeltstrukturen in Kraft getreten.  Damit soll die Gleichstellung der Geschlechter bei der Vergütung erreicht werden. Doch zufriedenstellend sind die erlassenen Regelungen für keine der beiden Seiten. Bereits der Referentenentwurf des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend als auch der Regierungsentwurf wurden in der einschlägigen Fachliteratur scharf kritisiert. Die Vorwürfe reichten von der Negation seiner als Begründung vorgebrachten Ursache, der sogenannten Gender Pay Gap, über die inhaltliche Ausgestaltung bis hin zur Vernachlässigung des grundlegenden juristischen Handwerkszeugs. Die Kritik ging sogar so weit, dass mancher Autor noch nach der Veröffentlichung des Regierungsentwurfs angeregt hat, das aktuelle Gesetzesvorhaben zu verwerfen und neu anzusetzen. Die inhaltlichen Kritikpunkte an dem Gesetz sind derart zahlreich, dass eine detaillierte Zusammenfassung aller angegriffenen Punkte den Rahmen sprengen würde. Die Kritik lässt sich aber in vier übergeordnete Blöcke einteilen: die mangelhafte und unzureichende Ausgestaltung des individuellen Auskunftsanspruchs der Arbeitnehmer, die Rechtsfolgen bei der Verweigerung der Auskunft durch den Arbeitgeber, das voraussichtlich wirkungslose – weil freiwillige – Prüfverfahren der Arbeitgeber zur Entgeltgleichheit und, last but not least, der bürokratische Aufwand, den das Gesetz bei den betroffenen Arbeitgebern verursacht. Der Auskunftsanspruch In Betrieben mit mehr als 200 Beschäftigten bei demselben Arbeitgeber hat jede/r Beschäftigte grundsätzlich einen individuellen Auskunftsanspruch gegen den Arbeitgeber bezüglich des sogenannten Vergleichsentgelts. Der Auskunftsanspruch besteht allerdings nur, wenn die Beschäftigten eine gleiche oder gleichwertige Tätigkeit bestimmen und diese Tätigkeit von mindestens sechs Personen des anderen Geschlechts ausgeübt wird. Der Anspruch umfasst auch die Kriterien zur Festlegung des Entgelts. Allein die genannten Voraussetzungen werfen viele Fragen auf, die vom Gesetz nicht beantwortet werden. Während eine Definition der gleichen Tätigkeit noch gelingen mag, ist der Begriff der Gleichwertigkeit sehr unbestimmt und erklärungsbedürftig. Nach der gesetzlichen Definition soll eine gleichwertige Tätigkeit vorliegen, wenn weibliche und männliche Beschäftigte unter Zugrundelegung einer Gesamtheit von Faktoren als in einer vergleichbaren Situation befindlich angesehen werden können. Zu diesen Faktoren sollen auch die Art der Arbeit, die Ausbildungsanforderungen und die Arbeitsbedingungen zählen. Hinzu können Fertigkeiten, zu tragende Verantwortung oder die jeweilige Belastung kommen. An dieser Stelle ist Streit vorprogrammiert, denn der Arbeitgeber ist nicht zu einer Auskunft verpflichtet, wenn er die Tätigkeit für nicht vergleichbar hält. Das vom Arbeitgeber zu benennende Vergleichsentgelt ist der „auf Vollzeitäquivalente hochgerechnete statistische Median des durchschnittlichen monatlichen Bruttoentgelts“ vergleichbarer Arbeitnehmer des jeweils anderen Geschlechts. Bei tarifgebundenen oder tarifanwendenden Arbeitgebern genügt die Angabe des Vergleichsentgelts des anderen Geschlechts in der gleichen Entgeltgruppe. Bei den anderen Arbeitgebern ist das Verfahren dagegen höchst kompliziert ausgestaltet. Zunächst ist die Vergleichsgruppe zu ermitteln. Diese besteht aus allen Beschäftigten, die eine vergleichbare Tätigkeit ausüben. Im zweiten Schritt muss der Arbeitgeber das durchschnittliche Bruttoentgelt eines jeden Beschäftigten in der Vergleichsgruppe berechnen, bei Teilzeitmitarbeitern hochgerechnet auf das Vollzeitäquivalent. Beim Bruttoentgelt sind neben dem Grundgehalt auch sämtliche zusätzlichen Entgeltbestandteile zu berücksichtigen, wie Sonderzahlungen, private Dienstwagennutzung, Überstundenzuschläge, Fahrtkostenzuschüsse. Die Liste kann mühelos fortgesetzt werden. Anschließend muss der Arbeitgeber den Median – also nicht, wie etwa zu erwarten, den Durchschnitt – aus den ermittelten Bruttoentgelten bilden. Der Median ist der Wert, der in der Mitte steht, wenn die Beträge der Größe nach sortiert werden. Bei einer geraden Anzahl von Beträgen errechnet sich der Median aus der Hälfte der Summe der beiden in der Mitte liegenden Beträge. Das Abstellen auf den Median als anzugebenden Wert wurde zu Recht mehrfach heftig kritisiert. Er trifft keine Aussage über eine Benachteiligung beim Entgelt wegen des Geschlechts. So ist es durchaus möglich, dass eine Arbeitnehmerin weniger verdient als der Median bei den männlichen Beschäftigten. Liegt sie aber gleichzeitig auch unter dem Median bei den weiblichen Beschäftigten, kann von einer Benachteiligung wegen des Geschlechts keine Rede sein. Denkbar ist auch, dass eine Frau in einem Frauen diskriminierenden Vergütungsschema über dem Median der Männer verdient, aber aus diesem Grund nach Auskunftserteilung fälschlich keine Benachteiligung annehmen wird. Es zeigt sich bereits an dieser Stelle, dass die Arbeitgeber sich einem erheblichen bürokratischen Aufwand zur Ermittlung von Vergleichsgruppen, Errechnung der Bruttoentgelte der Vergleichsgruppe und Bildung des Medians ausgesetzt sehen, ohne dass hieraus ein tatsächlicher Mehrwert für die Arbeitnehmer entstünde. Schlimmstenfalls ist folgendes Szenario denkbar: Eine Arbeitnehmerin verdient, ohne Vorliegen einer Diskriminierung, unter dem angegebenen Median der männlichen Beschäftigten und erhebt Klage auf Entgeltgleichheit. Der Arbeitgeber obsiegt zwar, hat aber beim Arbeitsgericht in erster Instanz stets die Kosten seines eigenen Anwalts zu tragen. Der Arbeitnehmer trägt neben seinen Anwaltskosten noch die Gerichtskosten. Für beide Seiten wird das Ergebnis unbefriedigend sein, beide haben finanzielle Nachteile erlitten. Das führt zu Unfrieden im Betrieb. Auch ein nichtdiskriminierender Arbeitgeber sieht sich nun diesem Risiko ausgesetzt. Rechtsfolgen bei Verweigerung Unterlässt der Arbeitgeber die Erfüllung seiner Auskunftspflicht, trägt er nach dem neuen Gesetz im Streitfall die Beweislast dafür, dass kein Verstoß gegen das Entgeltgleichheitsgebot vorliegt. Ob diese Beweislastumkehr auch greift, wenn der Arbeitgeber zwar eine Auskunft erteilt, diese aber nicht korrekt ist, und welches Ausmaß des Unterlassens die Beweislastumkehr auslöst, ist bislang völlig offen. Der Wortlaut des Gesetzes muss wohl so verstanden werden, dass jegliche, auch fahrlässige Nichterfüllung der Auskunftspflicht eine Beweislastumkehr zur Folge hat. Dabei wird sicherlich die Frage zu klären sein, ob die fahrlässig falsche Auskunft über einzelne Teile des Anspruchs genauso zu behandeln ist wie die Weigerung des Arbeitgebers, überhaupt eine Auskunft zu erteilen. Dramatische Folgen kann ein Auskunftsanspruch der Arbeitnehmer insbesondere dann haben, wenn er für die Zeit vor der Einführung des Gesetzes geltend gemacht wird. Der Entgeltgleichstellungsanspruch und damit verbundene Nachzahlungen können von den Arbeitnehmern bis zur Grenze der dreijährigen Regelverjährung nachgefordert werden. Davon betroffene Arbeitgeber sollten sich hierfür im Vorfeld wappnen. Dies umfasst die Dokumentation der in der Vergangenheit für die Entgeltermittlung bestehenden Kriterien ebenso wie möglicherweise im Einzelfall bestehende besondere Qualifikationen, Erfahrungen oder Kenntnisse eines Arbeitnehmers zur Begründung für dessen (höheres) Gehalt. Das wird einer Herkulesaufgabe gleichkommen, da zumeist nicht sämtliche Einzelheiten einer Gehaltsverhandlung dokumentiert worden sind. Prüfverfahren und Berichterstattung Private Arbeitgeber mit in der Regel mehr als 500 Beschäftigten sind aufgefordert, mithilfe betrieblicher Prüfverfahren ihre Entgeltregelungen sowie deren Anwendung regelmäßig auf die Einhaltung des Entgeltgleichheitsgebots zu überprüfen. Werden bei diesen Prüfverfahren Benachteiligungen festgestellt, hat der Arbeitgeber Maßnahmen zu deren Beseitigung zu ergreifen. Will der Arbeitgeber der gesetzlichen Aufforderung zur Prüfung gerecht werden, muss diese geradezu wissenschaftlichen Standards genügen. Auch wenn der Gesetzeswortlaut „Arbeitgeber sind aufgefordert“ mehrdeutig klingt, statuiert dies keine echte gesetzliche Pflicht. Den Arbeitgebern ist von einer Durchführung dieser Verfahren dringend abzuraten, da ihnen hieraus nur Nachteile entstehen können. Entweder zeigt das Prüfverfahren keine Diskriminierung. In diesem Fall war es entbehrlich, hat aber Kosten verursacht. Wird aber eine Diskriminierung offenbar, sind die Beschäftigten zwingend zu informieren, was eine Klagewelle – wiederum bis zu den Grenzen der Verjährung – auslösen kann. Der Arbeitgeber kann sich durch das Prüfverfahren daher nur „ins eigene Fleisch schneiden“, weshalb er es nicht freiwillig durchführen wird. Eine echte Pflicht zur Berichterstattung trifft Arbeitgeber mit in der Regel mehr als 500 Arbeitnehmern, die zur Erstellung eines Lageberichts (gemäß § 264 HGB) verpflichtet sind. Die Pflicht zur Berichterstattung besteht alle drei Jahre bei nicht tarifgebundenen Arbeitgebern respektive alle fünf Jahre bei tarifgebundenen/-anwendenden Arbeitgeber. Es muss ein Bericht zur Gleichstellung und Entgeltgleichheit erstellt werden. Der Bericht hat den jeweils vorgenannten Zeitraum zu umfassen und Angaben zur Beschäftigtenzahl, zu Maßnahmen zur Förderung allgemeiner Gleichheit und zur Herstellung von Entgeltgleichheit von Frauen und Männern zu beinhalten. Eine Sanktion bei Nichterfüllung der Berichtspflicht sieht das Gesetz allerdings nicht vor. Fazit und Ausblick Das Gesetz wurde aufgrund einer behaupteten Gender Pay Gap erlassen. Ob es eine solche überhaupt gibt und wie hoch sie tatsächlich ausfällt, ist allerdings umstritten. Das neue Entgelttransparenzgesetz wird jedenfalls nicht dazu beitragen, diese Lücke zu schließen. Das Gesetz verfehlt seinen Zweck und ist daher misslungen. Es ist für die Arbeitgeber mit erheblichem personellen und finanziellen Aufwand verbunden, für die Arbeitnehmer bringt es kaum Vorteile und ist mithin unbefriedigend. Die größte Gefahr für die Arbeitgeber besteht aber in der Nicht- oder der falschen Erteilung der individuellen Auskunft. Hier besteht dringender Handlungsbedarf. Entgeltstrukturen müssen für Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft nachvollziehbar und bestenfalls prozesssicher dokumentiert werden. Für die Zukunft sollten Stellenausschreibungen individuell formuliert werden, um eine Vergleichbarkeit zu vermeiden. Außerdem müssen sachliche Kriterien der Entgeltfindung stets ausführlich und schriftlich festgehalten werden. Mit den ersten Anfragen ist ab November 2017 zu rechnen. Ab diesem Zeitpunkt kann der Auskunftsanspruch geltend gemacht werden. Die verbleibende Zeit sollten betroffene Arbeitgeber dringend nutzen und Abläufe für die Auskunftserteilung ausarbeiten. Das beinhaltet unter anderem, einen Weg zur zulässigen Übermittlung personenbezogener Daten zu finden.  … weiterlesen

Karen Walkenhorst (51) wird zum 1. August Vorstandsmitglied der Techniker Krankenkasse (TK). Sie übernimmt die Bereiche Personal, Mitgliedschaft und Beiträge sowie Markt und Kunde. Der Vorstand wird damit auf drei Personen erweitert. Walkenhorst ist seit 2001 im Unternehmen, seit 13 Jahren als Geschäftsbereichsleiterin in der Versorgung. Aktuell leitet sie den Bereich Versorgungssteuerung und ist somit verantwortlich für die operativen Versorgungszentren und die Fachbereiche ambulante und stationäre Versorgung sowie Pflege. Die TK beschäftigt rund 13.000 Mitarbeiter.  … weiterlesen

Brigitte Kurz (43) rückt zum 1. August in den Vorstand der Wolford AG auf. Als CFO wird sie das Finanzressort sowie die Bereiche Personal, IT, Recht und Investor Relations verantworten. Kurz folgt auf Axel Dreher, den bisherigen stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden, der nun den Vorstandsvorsitz und die Verantwortung für Strategie, Marketing und Vertrieb übernimmt. Der bisherige CEO Ashish Sensarma scheidet Ende Juli aus dem Unternehmen aus. Mit Kurz wurde erstmals eine Frau in den Vorstand der Firma berufen. Der Strumpf- und Wäschekonzern Wolford hat seinen Hauptsitz im österreichischen Bregenz und beschäftigt derzeit 1.570 Mitarbeiter. Kurz wird noch bis zu ihrem neuen Stellenanatritt die Finanzabteilung des Unternehmens leiten.  … weiterlesen

Sven Graber ist seit dem 1. Juni Chief Human Resources Officer (CHRO) von SR Technics. Er berichtet direkt an den CEO Jeremy Remacha. Graber trat die Position als CHRO im Oktober 2016 zunächst übergangsweise an. Er stieß zunächst als Head of Global Rewards zu SR Technics, nachdem er drei Jahre bei Novelis als Regional Manager for Rewards & HRIS Europe tätig gewesen war. Zuvor hatte Sven Graber für Unternehmen wie Sonova und Jet Aviation in der Schweiz gearbeitet. Das Flugzeugwartungsunternehmen SR Technics mit Sitz am Flughafen Zürich in Kloten beschäftigt weltweit rund 3.000 Mitarbeiter.  … weiterlesen

Frau Loidl, Sie haben in diesem Jahr zusammen mit Thomas Teetz den Juryvorsitz der HR Excellence Awards übernommen. Welche Aufgaben kommen da auf Sie beide zu?  … weiterlesen

Paula Müller (29) ist seit Anfang Mai Head of HR beim Online-Preisvergleichsportal Idealo. Sie leitet die Personalabteilung in einer Doppelspitze gemeinsam mit Christine von Groote, die zuvor die alleinige Leitung innehatte. Müllers Fokus liegt auf Recruiting. Die Idealo Internet GmbH beschäftigt derzeit rund 700 Mitarbeiter. Müller, die im August 2016 von Affinitas zu Idealo gewechselt ist, berichtet direkt an die Geschäftsführung.  … weiterlesen

Katrin Haubold (42) ist seit Juli als Chief Human Resources Officer Vorstandsmitglied der Komsa-Unternehmensgruppe. Nach der Staffelstabübergabe der bisherigen Vorstände und Firmeneigentümer an bisherige Manager des Hauses leitet künftig ein fünfköpfiges Vorstandsteam die Geschicke des Dienstleisters der IT- und Telekommunikationsbranche. Haubold ist seit mehreren Jahren bei Komsa tätig und hat seit 2004 die Verantwortung für den HR-Bereich inne. Die Komsa-Gruppe zählt heute 1.800 Mitarbeiter an fünf Standorten in Deutschland und Polen.  … weiterlesen

Thorsten Münse (41) ist seit April als Personaldezernent am Universitätsklinikum Düsseldorf tätig. Anfang Juli wurde er zudem zum stellvertretenden Kaufmännischen Direktor berufen. Er übt beide Funktionen nun in Personalunion aus. Münse soll zukünftig die Strukturen und Abläufe der Düsseldorfer Universitätsklinikum mit aktuell rund 50.000 Mitarbeitern weiter modernisieren. Vor seinem Wechsel war Münse Geschäftsbereichsleiter Personal am Universitätsklinikum Jena.  … weiterlesen

Herr Hasenpusch, warum hat Ottobock die Kreativität ­ausgelagert?  … weiterlesen

Viele Unternehmen motivieren Mitarbeiter durch die Zusage einer variablen Vergütung. Hierzu enthält der Arbeitsvertrag häufig nur eine sehr allgemeine Formulierung, zum Beispiel: „Neben dem Festgehalt erhält der Mitarbeiter einen jährlichen zielerreichungsabhängigen Bonus, der bei 100% Zielerreichung EUR [Betrag] beträgt“. Einzelheiten werden dann nur mündlich besprochen oder schlimmstenfalls vergessen. Insbesondere in einem Trennungsszenario kann sich hieraus ein aufwendiger Rechtsstreit vor dem Arbeitsgericht entwickeln. Typische Probleme treten dann wie folgt auf: Häufig wird aus der arbeitsvertraglichen Formulierung schon nicht hinreichend deutlich, ob die Ziele zwischen den Arbeitsvertragsparteien vereinbart, also einvernehmlich festgelegt werden (Zielvereinbarung), oder ob die Zielfestlegung einseitig durch den Arbeitgeber erfolgt (Zielvorgabe). Diese Entscheidung ist wichtig, denn eine Zielvorgabe muss den Grundsätzen billigen Ermessens genügen (sowohl hinsichtlich der Ziele selbst, aber auch im Hinblick auf die Gewichtung der Ziele zueinander), während bei einer Zielvereinbarung eine geringere Kontrolldichte besteht, denn hier wirkt der Mitarbeiter aktiv an der Zielfestlegung mit. Auch müssen die Vertragsparteien bei der Festlegung der Ziele unterschiedlich aktiv werden (vgl. unten). Selbst wenn der Arbeitgeber mündlich besprochene Ziele nachweisen könnte, hilft ihm dies nicht, wenn der Arbeitsvertrag eine doppelte Schriftformklausel enthält. Fehlt es an einer (wirksamen) Abrede über die Ziele und ist der Zeitraum, in dem die Ziele zu erreichen gewesen wären, abgelaufen, kann der Mitarbeiter seinen Bonusanspruch noch im Wege eines Schadenersatzanspruchs verfolgen (grundlegend: BAG v. 12. Dezember 2007, 10.Dezember 2008, 12. Mai 2010). Voraussetzung ist eine schuldhafte Pflichtverletzung des Arbeitgebers. Diese hängt davon ab, ob allein dem Arbeitgeber die Pflicht oblag, die (unterbliebene) Zielfestsetzung festzulegen. Dies ist in der Regel der Fall bei einer Zielvorgabe, während bei einer Zielvereinbarung beide Arbeitsvertragsparteien in der Pflicht stehen (Verhandlungspflicht). Weigert sich der Mitarbeiter, eine Vereinbarung mit erreichbaren Zielen anzunehmen, kann ein Schadenersatz ggf. nicht durchgesetzt werden oder ein Mitverschulden des Mitarbeiters vorliegen. Weigert sich ein Mitarbeiter aber, eine Zielvereinbarung anzunehmen, weil der Arbeitgeber im Zusammenhang mit dieser Zielvereinbarung noch eine weitere Änderung des Arbeitsvertrages durchsetzen will (zum Bei ein grundlegend neues Bonussystem), so darf der Mitarbeiter die Zielfestlegung verweigern. Die Rechtsprechung stellt also darauf ab, wen die Verantwortung trifft, dass Ziele nicht festgelegt wurden. Ist ein Schadenersatzanspruch dem Grunde nach gegeben, stellt sich die Frage nach dessen Höhe (hierzu: LAG Nürnberg v. 03.Dezember 2015; LAG Schleswig-Holstein v. 22. Juli 2014). Die Feststellung von Schaden und Höhe unterliegen dem richterlichen Ermessen. Über bestrittene Tatsachen hat das Arbeitsgericht Beweis zu erheben. Dies kann beinhalten, dass es Regelungen über Ziele aus der Vergangenheit heranzieht oder nachweisliche Vereinbarungen vergleichbarer Mitarbeiter sowie die wirtschaftliche Entwicklung beim Arbeitgeber berücksichtigt. Das Arbeitsgericht würde darauf abstellen, wie hoch der Anspruch gewesen wäre, welcher nach dem gewöhnlichen Lauf der Dinge oder nach den besonderen Umständen, insbesondere nach den getroffenen Anstalten und Vorkehrungen, mit Wahrscheinlichkeit erwartet werden konnte. Hierin liegt eine Beweiserleichterung für den Mitarbeiter, der nur Umstände darlegen und beweisen muss, aus denen sich eine entsprechende Wahrscheinlichkeit ergibt. Ausgangspunkt für die (betragsmäßig erreichbare) Anspruchshöhe ist der für den Fall von 100 Prozent Zielerreichung im Arbeitsvertrag zugesagte Bonus. Insoweit ist grundsätzlich davon auszugehen, dass ein Arbeitnehmer vereinbarte Ziele erreicht hätte, wenn nicht besondere Umstände diese Annahme ausschließen. Solche besonderen Umstände muss der Arbeitgeber dartun und beweisen. Je nach Mitverschulden des Mitarbeiters bei der Zielfestlegung kann der Anspruch gekürzt ausfallen. Insgesamt obliegt dem Arbeitgeber eine hohe Darlegungs- und Beweislast in einem Bonusstreit. Andererseits reicht es auch für den Mitarbeiter nicht aus, wenn er nur die fehlende (schriftliche/wirksame) Vorgabe oder Vereinbarung von Zielen vorträgt, sondern er muss Umstände vortragen, die einen Bonus in der geltend gemachten Höhe als wahrscheinlich erscheinen lassen. Vorstehende Probleme lassen sich vermeiden oder jedenfalls abmildern, wenn bereits im Arbeitsvertrag oder einer Zusatzvereinbarung klar festgelegt wird, welche Ziele auf welchem Wege (einvernehmlich, einseitig, ggf. gemischt) festgelegt werden, aber auch wie und wann die Zielerreichung festgestellt wird.  … weiterlesen

Eva Boesze ist seit dem 1. Mai Head of Corporate HR der BayWa AG. Als Personalchefin ist sie damit für die Belange der rund 17.000 Mitarbeiter des Agrarhandelskonzerns verantwortlich. Boesze berichtet an den Vorstandsvorsitzenden Klaus Josef Lutz.  Sie folgt auf Josef Pichlbauer, der das Unternehmen verlassen hat. Vor ihrem Wechsel war Boesze als Head of Global HR bei der Krauss Maffei Group tätig. Davor war sie Personalchefin bei Siegwerk Druckfarben.  … weiterlesen