News – Wir zeigen die HR-Trends von Morgen

Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat entschieden, dass Arbeitnehmer eine unbillige Weisung des Arbeitgebers nicht befolgen müssen, wenn keine dementsprechende rechtskräftige Entscheidung eines Arbeitsgerichts vorliegt. Dies ist für Praxis von Bedeutung. Bislang war die Rechtslage so, dass Arbeitnehmer auch strittige Weisungen des Arbeitgebers zunächst befolgen mussten, da sie anderenfalls das Risiko einer Kündigung wegen Arbeitsverweigerung eingehen mussten (so der 5. Senat des Bundesarbeitsgerichts). Die bisherige einzige Möglichkeit war es daher, gegen die missfallende Direktionsanweisung auf dem Klageweg vorzugehen und die gerichtliche Entscheidung abzuwarten. Diese Rechtsansicht lehnt der 10. Senat des Bundesarbeitsgerichts nunmehr jedoch ab. Mit Beschluss vom 14. Juni 2017 (Az. 10 AZR 330/16) hatte der 10. Senat deshalb beim 5. Senat angefragt, ob dieser an seiner bisherigen Rechtsauffassung festhalte. Aufgrund dieser Anfrage gab der 5. Senat mit Beschluss vom 14. September 2017 (Az. 5 AS 7/17) bekannt, dass Arbeitnehmer im Anwendungsbereich des § 106 GewO unbilligen Weisungen des Arbeitgebers nicht mehr Folge zu leisten haben, wenn keine diesbezügliche rechtskräftige Entscheidung eines Arbeitsgerichts vorliegt. Er hat damit seine bisherige Rechtsprechung offiziell geändert. Der Auslöser für diese Rechtsprechungsänderung war folgender Rechtsstreit: Der Kläger war seit 2001 bei der Beklagten in einer Zweigstelle in Dortmund tätig. In den Jahren 2013/14 war zwischen den Parteien ein Kündigungsstreitverfahren anhängig, das zu Gunsten des Klägers entschieden wurde. Die Dortmunder Zweigstelle lehnte eine weitere Zusammenarbeit mit dem Kläger nach der erfolgreichen Kündigungsschutzklage jedoch ab. Daraufhin versetzte die Beklagte den Kläger mittels Weisung in eine Berliner Zweigstelle. Der Kläger war mit einer solchen Versetzung nicht einverstanden und nahm seine Tätigkeit in Berlin daher auch nicht auf. Aus diesem Grund hatte die Beklagte den Kläger wegen Arbeitsverweigerung im März 2015 und im April 2015 abgemahnt. Nachdem der Kläger auch weiterhin seine Tätigkeit in Berlin nicht aufnahm, hatte die Beklagte ihm fristlos gekündigt. Der Kläger erhob gegen diese Kündigung Klage zum Arbeitsgericht und beantragte zudem die Feststellung, dass er nicht verpflichtet gewesen sei, der Versetzungsanweisung Folge zu leisten. Entscheidung: Beide Vorinstanzen haben der Klage stattgegeben. Beide Gerichte waren sich auch dahingehend einig, dass die Versetzung von Dortmund nach Berlin nicht billigem Ermessen entsprochen hatte. Fraglich war jedoch, ob der Kläger dennoch dazu verpflichtet gewesen sei, sich bis zu einer rechtskräftigen Klärung der Angelegenheit an diese Weisung zu halten. Über die letztere Frage hatte der 10. Senats des BAG zu entscheiden und wollte diesbezüglich die Auffassung vertreten, dass Arbeitnehmer sich nicht – auch nicht vorläufig – an unbillige Weisungen des Arbeitgebers halten müssen. Somit hätte auch der Kläger der Anweisung keine Folge leisten müssen, und die mit der Weigerung des Klägers begründete Kündigungserklärung wäre unwirksam gewesen. Da eine derartige Entscheidung des 10. Senats des BAG allerdings der bisherigen Rechtsauffassung des 5. Senats des BAG widersprochen hätte, fragte der 10. Senat zunächst beim 5. Senat an, ob der 5. Senat an seiner bisherigen Rechtsauffassung festhalte. In der jetzt dazu veröffentlichten Entscheidung hat sich der 5. Senat nun offiziell von seiner bisherigen Rechtsprechung distanziert. Ab sofort gilt damit, dass Arbeitnehmer keine unbilligen Weisungen (auch nicht vorläufig) befolgen müssen. Insbesondere müssen sie nicht erst abwarten, bis ein Arbeitsgericht über die Rechtmäßigkeit der Weisung entschieden hat. Fazit: Diese Änderung der Rechtsprechung ist für die gelebte Praxis von Bedeutung. Der Arbeitnehmer muss damit zum Beispiel bei einer örtlichen Versetzung nicht direkt auf Verlangen des Arbeitgebers die Stadt wechseln. Jedoch ist auch hier Vorsicht geboten, denn die Entscheidung besagt nicht, dass ein Arbeitnehmer jede unerwünschte Direktionsanweisung nicht befolgen muss, sondern vielmehr nur jede unbillige Anweisung. Wo die Rechtsprechung die Grenze für diese Unbilligkeit ziehen wird, wird sich in Zukunft zeigen. In der Praxis sollte deshalb nicht blind auf diese Rechtsprechungsänderung vertraut werden. Im Zweifelsfall sollte sich der Arbeitnehmer deshalb vorab erkundigen, ob eine Weisung noch von seinem Arbeitsvertrag gedeckt ist und er die Umsetzung der Weisung tatsächlich verweigern kann oder nicht.  … weiterlesen

McDonald’s Deutschland bekommt Anfang 2018 einen neuen Personalvorstand. Gabriele Fanta, die seit 2016 im Vorstand den Personalbereich verantwortet, verlässt das Unternehmen zum Jahresende auf eigenen Wunsch, um sich einer neuen Aufgabe zu widmen, wie es in einer Mitteilung des Unternehmens heißt. Ihr folgt am 15. Januar Sandra Mühlhause nach, die aktuell als Senior Vice President Recruiting & Employer Branding bei der ProSiebenSat.1 Media SE tätig ist. Sie kann auf über 25 Jahre Erfahrung im Personalbereich zurückblicken, unter anderem in der Energiebranche. McDonald’s beschäftigt in Deutschland rund 58.000 Mitarbeiter.  … weiterlesen

Die Computacenter AG hat mit Karl-Heinz Reitz seit Oktober in Deutschland einen neuen Geschäftsführer und HR-Direktor. Der 46-Jährige folgt in dieser Funktion Thomas Kottmann nach, der das Unternehmen auf eigenen Wunsch verlassen hat. Karl-Heinz Reitz wechselt von Unitymedia zu dem Kerpener Unternehmen, wo er seit 2012 im Personalbereich tätig war und dort die HR-Business-Partner leitete sowie die Personal- und Organisationsentwicklung verantwortete. Zuvor war er bei SAP tätig, zuletzt als Vice President Talent, Leadership und Organizational Development. Darüber hinaus ist Karl-Heinz Reitz im Bundesverband der Personalmanager (BPM) aktiv und leitet dort die Fachgruppe Change Management. Außerdem ist er Beirat der Zeitschrift „Changemanagement“. Die Computacenter AG beschäftigt weltweit 15.000 Mitarbeiter, 5.500 davon in Deutschland.  … weiterlesen

Jörg Rössler (47) ist seit dem 1. Oktober HR Director beim Transport- und Logistikdienstleister DSV in Krefeld. Er folgt auf Kerstin Wrobel, die das Unternehmen verlässt. Rössler wird in seiner neuen Rolle die Personalleitung für die DACH Region innerhalb der drei Divisionen Road, Air & Sea und Solutions übernehmen. In dieser Position wird er die strategische Ausrichtung der HR-Prozesse, das Recruiting, das Bewerbermanagement sowie Maßnahmen zur Personalentwicklung und Nachwuchsförderung verantworten. Zuletzt war Rössler als Geschäftsbereichsleiter Human Resources bei der TX Logistik AG tätig.  … weiterlesen

Michael Baulig (58) ist zum 1. Oktober 2017 zum Vorstandsvorsitzenden bei der uniVersa Versicherungen berufen worden. In seiner neuen Rolle wird er zukünftig die Digitalisierung und Prozessorientierung der Unternehmen fokussieren und vorantreiben. Neben seiner Tätigkeit als Vorstandsvorsitzender wird er zukünftig auch für die Bereiche Informationstechnologie, Qualitätsmanagement, Personal sowie die Vertrags- und Schadenbearbeitung der Versicherungssparten verantwortlich sein. Bei der uniVersa sind derzeit 761 Mitarbeiter im Innendienst beschäftigt. Baulig ist bereits seit 2008 bei uniVersa Versicherungen und war zuletzt in der Rolle als Vorstandssprecher tätig.  … weiterlesen

Um in Zukunft als Unternehmen erfolgreich zu sein, braucht es auch eine Evolution der Führungskultur. Doch wie lässt sich diese kontinuierlich und erfolgreich entwickeln. Ein Denkansatz. Ich lese viel von digital Leadership, Führung 4.0 – von einer anderen, motivierenden Führungskultur für die digitale Wirtschaft. Das meiste davon ist für mich richtig und ich bin überzeug davon, dass die digitale Wirtschaft und erfolgreiche Arbeitgeber beziehungsweise Unternehmen eine andere Führungskultur brauchen. Für mich gibt es aber nicht einen „richtigen“ Blueprint für Führung und eine neue Führungskultur fällt nicht wie Manna vom Himmel. Auch zeigt uns Gallup mit dem Engagement-Index jedes Jahr wieder, dass wir im Thema Führung nicht wirklich vorangekommen sind. Wer besser werden will, muss die Weiterentwicklung von Führung wie ein mittelfristiges Projekt aufstellen und auch nach dem Projekt permanent managen. Es gibt also viel zu tun und für mich ist daher die entscheidende Frage, wie entwickeln wir Führungsarbeit kontinuierlich beziehungsweise wie kommen wir in Richtung Leadership 4.0? Führung ist ein Gesamtkonstrukt aus strategischer und operativer Steuerung des Unternehmens, organisatorischen Rahmenbedingungen, HR-Systemen, geschriebenen und ungeschriebenen Regeln und im Mittelpunkt sind die täglichen persönlichen Führungsbeziehungen im Unternehmen. Wer Führung anders ausrichten will, muss das gesamte Führungssystem betrachten und überarbeiten, beginnend mit der Analyse, wie dynamisch/komplex ist das Umfeld und wie reif/entwickelt ist die Führungsmannschaft. Dann gilt es, die dazu passenden strategischen und operativen Konzepte für das Unternehmen zu finden beziehungsweise in größeren Unternehmen macht es Sinn, in den Bereichen mit dem größten Anpassungsdruck zu beginnen – das Bild von den zwei Betriebssystemen im Unternehmen finde ich sehr passend. Jedes Unternehmen ist anders, die Umweltbedingungen sind unterschiedlich und jedes Unternehmen hat seine eigene Führungskultur und daher sind die Wege nicht gleich. In dem Beitrag möchte ich mich auf die wesentlichen Schritte zur Weiterentwicklung der Qualität der Führungsbeziehungen konzentrieren. Am Anfang steht die Frage, welche Führungswerte wollen Sie im Unternehmen haben, für welche Führungskultur steht das Unternehmen – heute und morgen? Das sollte nicht losgelöst betrachtet werden von den zukünftigen Kompetenzen, die das Unternehmen erfolgreich machen. Richtig verstanden funktioniert das auch in einer VUCA-Umgebung, denn für mich geht es bei den neuen Kompetenzen um soft skills (wie Empathie, Veränderungsbereitschaft, Agieren in Unsicherheit etc.), die nicht wie hard skills einer immer kürzeren Halbwertzeit unterliegen und deren Weiterentwicklung eine langfristige – aber machbare – Aufgabe ist. Die konkreten zukünftigen Werte und Kompetenzen sollten Sie in einem breiten Diskussionsprozess entwickeln (mit Mitarbeitern, Betriebsräten, Kunden, Aufsichtsrat) und damit schon vorleben, wie in der neuen Führungswelt gearbeitet wird: Offen, partizipativ, kundenorientiert und transparent. So schaffen Sie es auch, Aufbrauchstimmung im Unternehmen zu erzeugen. Und die breite Verankerung des Themas sichert ab, dass hier stabile Leitplanken erarbeitet werden, die für Führungskräfte und Mitarbeiter gerade in der jetzigen Umbruchszeit eine wichtige Orientierung und Sicherheit bieten. Danach geht es in die Kommunikation der neuen Ansätze; viel wichtiger ist mir aber, dass das Top-Management die neuen Werte vorlebt und authentisch kommuniziert. Wenn hier Sand im Getriebe ist, wenn Teile des Top-Managements nicht dahinterstehen, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. Mitarbeiter und die anderen Führungskräfte haben eine hohe Sensibilität dafür, wenn das neue Führungs- und Kompetenzmodell nicht ernst genommen wird und dann verpufft der anfängliche Aufbruchs- und Motivationseffekt schnell. HR muss dann die neuen Kompetenzen und Werte in die Personalauswahl und Entwicklungsinstrumente übernehmen beziehungsweise die bestehenden Ansätze weiterentwickeln. HR hat dabei die Aufgabe, dass bei der internen oder externen Besetzung von Führungsfunktionen das neue Werte-/Kompetenzmodell nicht unterlaufen wird. Um diese Rolle wahrnehmen zu können, hat sich aus meiner Sicht ein Vetorecht bei Besetzungsprozessen für HR bei Führungspositionen bewährt. Der für mich schwierigste Teil ist, wie man die aktuelle Führungsmannschaft in Richtung der neuen Werte und Kompetenzen verändert. Vorweg gesagt ist meine Auffassung, dass ein Unternehmen hier in der Pflicht ist, ihre Führungskräfte in die neue Welt zu begleiten beziehungsweise mitzunehmen: Durch Entwicklungs-, Coaching-Maßnahmen, Development-Center und Mentoring-Modelle. Dazu gehört auch, dass Unternehmen Jobs ohne Führungsverantwortung anbieten, wenn eine Führungskraft „zurück“ in einen Expertenjob oder eine Projektfunktion möchte. Wenn man das kommunikativ vernünftig begleitet, geht das auch ohne Gesichtsverlust. Das trifft für mich für die Führungskräfte zu, die veränderungsbereit sind, von den anderen – die keine Veränderungsbereitschaft zeigen – sollte man sich dann allerdings schnell trennen. Meiner Meinung nach ist dann auch das Performance-Management zu überarbeiten. Wie innovative Ansätze die vergangenheitsbezogenen Instrumente von Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung ablösen und die Entwicklung einer neuen Führungs- und Feed-back-Kultur unterstützt wird, habe ich schon öfter beschrieben (zum Beispiel hier im Beitrag „Die Evolution der Leistungsbeurteilung“) und daher gehe ich jetzt hier auf diesen wichtigen Teil nicht weiter ein. Dann gilt es, einen langen Atem zu haben! Meine Erfahrung ist, dass man schon früh Erfolge sieht, aber der weitere Verbesserungspfad langwierig und steinig ist. Führungsqualität zu verbessern ist ein Transformations-/Change-Thema. Onlinebasierte Puls-Checks sind für mich ein sehr gutes Instrument, schnell und zeitnah Informationen zu bekommen, wie sich die Organisation in den Themen entwickelt und wo nachgesteuert werden muss. In einer Zeit, wo Führungskräfte in der Veränderung zwischen alter und neuer Welt sind, sie sowieso viele – oft zu viele – Aufgaben schultern, ist es erfolgskritisch, dass das Unternehmen bürokratische und unproduktive Prozesse abschafft und die Unternehmensleitung in Überlastsituationen dafür sorgt, dass Themen priorisiert werden. Ich weiß: Das schreibt sich einfacher als es umgesetzt wird, aber gerade in der Transformationsphase braucht es mehr Zeit für Führung. Ich sehe im Übrigen, dass immer mehr Unternehmen das Thema Führung professionell angehen und als Nukleus ihrer Veränderung sehen.  … weiterlesen

Daniel Neubauer übernimmt zum 16. Oktober die Rolle des Head L&D Wealth Management bei der Schweizer Großbank UBS. Er wird dort von Zürich aus für das gesamte Portfolio des Learnings für den Bereich Wealth Management verantwortlich sein. In dieser Funktion berichtet er an Amelie Villeneuve, Leiterin der UBS University. Daniel Neubauer war zuvor für die Zurich Insurance tätig, von 2013 an als Global Head of Learning Innovation und seit Herbst 2016 als Global Head of Learning Design und Lead Zurich Leadership Development Curriculum.  … weiterlesen

Arbeitsort, -zeit, und -volumen werden flexibler – den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommt dies zugute hinsichtlich der eigenen Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf. Führung über Vertrauen und Leistung ist die Maxime. Dadurch öffnen sich Zugänge insbesondere für Frauen – wie auch die Praxis zeigt. Di­gi­ta­li­sie­rung, die Im Duden findet man den Eintrag: „Di­gi­ta­li­sie­rung, die“.  Im Folgenden soll aufgezeigt werden, dass nicht nur der Genus dieses Begriffs weiblich ist, sondern auch seine Wirkung. Über Industrie 4.0 und Arbeitswelt 4.0 gewinnen Unternehmen durch effektivere Abläufe, smarte Geräte und neue Geschäftsmodelle. Unternehmenslenker setzten auf Effizienz- und Flexibilitätssteigerung. Doch auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden ebenfalls gewinnen: Die Arbeitswelt 4.0 wird ihnen Flexibilität schenken und Arbeits- und Privatleben besser kombinierbar machen. Praxisbeispiel AOK Hessen: So auch bei der AOK Hessen: Mit mehr als 1,6 Millionen Versicherten und einem Haushaltsvolumen von 5,4 Milliarden Euro (2016) steht die AOK Hessen an der Spitze des hessischen Krankenversicherungsmarktes. 3.600 Mitarbeiter betreuen an fast 60 Standorten Versicherte und Unternehmenskunden. Im Projekt „Arbeitswelt 4.0“ werden bestehende Arbeitsweisen hinterfragt, um auch zukünftig die Unternehmensziele zu erreichen. Die AOK Hessen stellt sich darauf ein, dass die klare Trennung von Arbeit und Freizeit, von Wohn- und Arbeitsplatz sowie von abhängig und selbstständig geleisteter Arbeit zunehmend verschwinden wird. Über Automatisierung und der Entwicklung künstlicher Intelligenz wird daher eine effizientere Strukturierung der Arbeitsabläufe und Prozessoptimierungen anvisiert. Über vernetztes wie cloud-basiertes Arbeiten können Synergien geschaffen werden. Einhergehend mit diesen Veränderungen stellt sich die AOK Hessen auch auf neue Kundenanforderungen ein.   Arbeitswelt 4.0 Durch die digitalen Möglichkeiten entstehen flexible und ortsunabhängige  Arbeitsmodelle in drei Bereichen: Arbeitsort: Über die digitalen Medien wird asynchrones und virtuelles Arbeiten ermöglicht – zum Vorteil der Firma, die ihre Präsenz an verteilten Orten ausbauen kann, und zum Vorteil der Mitarbeiter, die auch im Home Office ihrer Tätigkeit nachgehen können. Arbeitszeit: Gleichermaßen sind die Mitarbeiter nicht mehr an feste Arbeitszeiten gebunden, sondern können nach persönlichen und unternehmerischen Bedarfen den Tag selbst einteilen. Service-Zeiten und Kernzeiten sind einzuhalten; ansonsten zählt, dass die Arbeit gemacht wird. Arbeitsvolumen: Nachdem die Erledigung von Aufgabenpakete im Vordergrund steht, kann das jeweilige Arbeitsvolumen pro Stelle neu definiert werden. Wurde früher unter Teilzeit Halbtag verstanden, so bewegt sie sich nun in einem Range zwischen 20 bis 99 Prozent. Eine Unternehmenskultur 4.0 ist essenzielle Grundlage, um Einstellungen und Denkmuster weiterzuentwickeln und neue Praktiken zu Akzeptanz zu verhelfen. Zudem ist mit klaren Regelungen die Gefahr der Entgrenzung und Selbstausbeutung einzudämmen. Außerdem werden neue Formen der Führung notwendig – über Vertrauen und Leistung zu führen ist die Maxime. Bisherige Führungskräfte sind in die Arbeitswelt 4.0 mitzunehmen. Gleichzeitig öffnen sich auch auf Führungsebene neue Zugänge für Menschen, welche nach den traditionellen Kriterien bislang nicht  in den Fokus gekommen sind. Insbesondere brauchen Unternehmen nun die Talente, die vernetzt agieren, kommunikationsstark sind und mit Flexibilität umgehen können. Praxisbeispiel AOK Hessen: Bei der AOK Hessen arbeiten bereits jetzt  44 Prozent der Belegschaft auf Teilzeit und 24 Prozent haben die Möglichkeit, an flexiblen Arbeitsorten zu arbeiten. Aufbauend auf einer Vielzahl von Maßnahmen zu  Arbeitgeberattraktivität, Nutzung von allen Potenzialen und Vereinbarkeit von Beruf, Familie, Pflege und Privatleben wird nun mit dem Projekt „Arbeitswelt 4.0“ die Dynamik der Veränderungen aufgegriffen sowie  die kulturellen Aspekte und die Vernetzung der Themen stärker vorangetrieben. Insbesondere die Art und Weise des Arbeitens, Dauer und Lage der Arbeitszeit als auch der Wahl des Arbeitsortes werden dabei neu definiert. Die Gestaltung von Arbeitsplätzen (technische Ausstattung mit mobilen Endgeräten) und Räumen für eine effektive Zusammenarbeit (Desk Sharing Area) werden in Angriff genommen. Entsprechend werden Führungs- und Unternehmenskulturen bewusst neu gestaltet. So werden Vorgesetzte bereits jetzt mit einer umfassenden Schulung auf „das Führen in Zeiten der Individualisierung“ durch lösungsorientiertes Verhalten vorbereitet, bei welcher der Umgang mit Führung auf Distanz, flexiblen Arbeiten und die Vereinbarung von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen vermittelt werden. Darüber hinaus stehen in einer Servicestelle Vereinbarkeit im Bereich Diversity professionelle Beraterinnen zur Verfügung. Die Gewinner der Digitalisierung Die Gewinner sind diejenigen Talente, die mit den bisherigen starren und eng umgrenzten Führungs- und Arbeitsmodellen nicht zurechtkamen: Dazu zählt entscheidend die Generation Y, welche ehrenamtliches Engagement, Work-Life-Balance und sinnhafte Arbeit anstrebt. Dazu gehören Menschen mit Familienaufgaben (zumeist Frauen), nämlich indem sie Kinder, aber auch immer mehr pflegebedürftige Angehörige zu versorgen haben. Und schließlich gehören auch Talente dazu, die der Neudefinition von Führung besser entsprechen – darunter auch Frauen. Im Service-Sektor stellen die Frauen auf Mitarbeiterebene schon lange die Mehrheit – im Bildungs-, Gesundheits- und Sozialwesen und auch in der Finanzbranche machen sie zwischen 50 bis 80 Prozent der Belegschaft aus. Sie sind diejenigen, die momentan das Gros der Teilzeitbeschäftigten darstellen, die den Wunsch nach Home Office vorbringen und Elternmodelle in Anspruch nehmen. Gleichzeitig sind sie in den genannten Branchen nur mit 30 bis 50 Prozent auf Führungsebene vertreten. Dies liegt sicherlich in der Präsenzkultur mit ihrer mangelnden Vereinbarkeit von Führungsaufgabe und Familienpflichten, welche nach wie vor bei den Frauen liegen. Die Motivation von Frauen, sich in starren Hierarchieebenen nach oben durchzukämpfen und im Haifischbecken mitzuschwimmen ist ein zweiter Grund dafür. Der dritte liegt darin, dass ihre Kompetenzen für Führung oft nicht erkannt wurden – was wissenschaftlich mit „think manager, think male“ erwiesen ist. Über Flexibilisierung und neue Kompetenzen für Führung werden diese Barrieren aufgebrochen. Führung in Teilzeit wird immer mehr möglich sein, beispielsweise über Job Sharing. Home Office und gleitende Arbeitszeiten erleichtern die Vereinbarkeit mit dem Familienleben. Erfolgreiche Führungsfrauen, die diese Modelle leben, sind die Vorreiterinnen, und mit der Akzeptanz der neuen Arbeitsformen werden sie Nachahmerinnen finden. In der Leistungs- und Beförderungsbeurteilung sind die neuen Kompetenzen für flexible Führung zu integrieren, und es wird sich zeigen, dass dadurch viele neue Talente aufsteigen, darunter Frauen. Auf dieses Potenzial hinzuweisen ist ein essentieller Schritt im Change Management der jeweiligen Unternehmen. Praxisbeispiel AOK Hessen: Die AOK Hessen zeigt, wie es geht: Dort sind 70 Prozent der Beschäftigten weiblich, deshalb wird im Projekt Arbeitswelt 4.0 auch Diversity als Querschnittsthema einbezogen und die Diversity-Verantwortliche als Sparringspartner eingesetzt. Ziel ist, die Vereinbarkeit von Beruf, Familie, Pflege und Privatleben zu fördern – und zwar auch auf Führungsebene. Die AOK Hessen fördert und begleitet das Model „Flexi-Führung“ für Frauen und Männer. Denn eine Analyse bei der AOK Hessen hat ergeben, dass sich alle Beschäftigten eine Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wünschen. Die Belegschaft kommt in ein Alter, in der sie pflegebedürftige Angehörige zu versorgen haben – über breit gefächerte Arbeitsmodelle und einem Service Beruf und Pflege seit 2007 mit Beratung, Vermittlung, Schulungen und Pflege-Guides wird die AOK Hessen diesem Erfordernis gerecht. Insbesondere werden für Frauen mit Betreuungsaufgaben positive Effekte erwartet: Denn über flexible Arbeitsorganisation werden vollzeitnahe Tätigkeiten als Alternative zum klassischen Teilzeitmodell möglich. Damit sind sie wirtschaftlich besser abgesichert – auch langfristig in Bezug auf die Rente. Mit der Einführung von Desk Sharing als Pilot in Offenbach und Homberg/Ohm soll ein klares Zeichen sowie eine neue Gestaltungsmöglichkeit gegeben werden, an der neuen Arbeitswelt mitzuwirken. Best Practice Sharing Als Gastgeber der Synergiewerkstatt „Diversity in der Arbeitswelt 4.0“ des Netzwerks „Synergie durch Vielfalt“ wird Karlheinz Löw, Direktor Personal- und Ressourcenmanagement, AOK Hessen am 28.11.2017 in Frankfurt am Main erste Erfolge und nächste Schritte im Digitalisierungsprozess vorstellen, zusammen mit Referenten von Microsoft und des Erzbistums Köln.  … weiterlesen

Anett Offermann ist seit dem 1. Oktober 2017 neue Leiterin des Personalwesens bei der Aengevelt Immobilien GmbH & Co. KG in Düsseldorf. In ihrer neuen Rolle wird sie neben dem Personalbereich zudem das Compliance Management und das unternehmensweite Qualitätsmanagement-System verantworten. Zuletzt war sie als HR Business Partner bei ElectronicPartner Handel SE tätig.  … weiterlesen

Kaum ein Recruiter kommt noch ohne digitale Helferlein aus. Wir geben einen Überblick über aktuelle Technik-Trends  bei der Kandidatensuche und -auswahl. Der ein oder andere hat sie vielleicht schon selbst in Aktion erlebt: Chat-Bots, also Programme, die über Messenger-Dienste mit Menschen kommunizieren. Bislang gibt es vorwiegend im Kundenservice, wo sie einfache Nachfragen etwa zu Vertragsänderungen beantworten. Neuerdings bieten spezialisierte Dienstleister solche Bots auch für Recruiter an. Klickt ein Interessent auf eine Stellenanzeige in einem Karriere-Netzwerk, öffnet sich ein Messenger-Fenster, in dem ein Recruiting-Roboter einen Chat startet, Fragen an den Interessenten stellt und umgekehrt auch beantwortet. „Die Wahrscheinlichkeit, dass der Interessent nach dem Dialog Kontakt zum Unternehmen aufnimmt, ist höher, als wenn er auf einer herkömmlichen Stellenausschreibung landet“, sagt der auf digitales Recruiting spezialisierte Berater Wolfgang Brickwedde, Chef des Institute for Competetive Recruiting, das Arbeitgeber bei der digitalen Personalbeschaffung berät. Recruiter kommen kaum noch ohne digitale Unterstützung aus. Die Stapel der Bewerbermappen werden angesichts des Fachkräftemangels eher kleiner als größer. Wer sich im Wettbewerb um begehrte Kandidaten durchsetzen will, muss sämtliche Register ziehen, um Erfolg zu haben und vakante Stellen in seinem Unternehmen besetzen zu können. „Zudem ist die Wechselbereitschaft von Mitarbeitern noch nie so hoch gewesen wie heute“, sagt Karriere- und Recruiting-Berater Constantin von Rundstedt. „Für Unternehmen ist es deshalb wichtig, laufend neue Mitarbeiter rekrutieren können.“ Und zwar möglichst effizient. Dabei helfen digitale Werkzeuge. Außerdem erwarten immer mehr potentielle Interessenten, dass sie ihre Bewerbungen digital einreichen können, am besten so einfach wie möglich, schnelle Rückmeldung inklusive. „Die IT hilft nicht nur bei der eigentlichen Suche nach neuen Mitarbeitern, sondern vereinfacht auch die damit verbundenen Prozesse“, sagt von Rundstedt. Entsprechende Systeme können etwa automatisiert Eingangsmeldungen oder Absagen versenden. Kandidaten sind solche Rückmeldungen wichtig, viele bemängeln ausbleibende oder zu späte Informationen über den Status ihrer Bewerbung, belegt die Studie „Recruiting Trends 2017“ des Jobportals Monster. Mehr „Muss“ als Trend: Mobiles Recruiting Die Ergebnisse der Monster-Studie verdeutlichen die Bedeutung des mobilen Recruitings für den Erfolg einer Stellenbesetzung. Mehr als 70 Prozent der deutschen Unternehmen sehen demnach bereits heute einen starken und künftig weiter wachsenden Einfluss des mobilen Recruitings. „Das ist kein neuer Trend, sondern längst ein absolutes Muss“, sagt Berater Brickwedde. Schließlich durchstöbern viele Menschen unterwegs Jobportale: in der Bahn, von der Arbeit auf dem Weg nach Hause, wenn sie einen weiteren Frust-Tag in ihrem aktuellen Job hinter sich gebracht haben. Auch nutzen immer mehr Menschen zu Hause ihr Smartphone, statt erst einmal den heimischen Rechner hochzufahren. Haben Unternehmen ihre Landingpage nicht mobil optimiert, riskieren sie, mögliche Bewerber zu verprellen, weil die Seite zu lange lädt und wichtige Informationen erst nach umständlichem Hin- und Her-Scrollen sichtbar sind. „Bei der Vielzahl von Smartphone-Nutzern kann sich das kein Unternehmen erlauben“, sagt Brickwedde. Einen Schritt weiter als mobil optimierte Bewerberseiten geht die so genannte One-Klick-Bewerbung: Dabei kann ein Interessent mit einem Mausklick seinen Lebenslauf oder sein Profil von Netzwerken wie Xing oder LinkedIn einem Arbeitgeber schicken. „Viele Kandidaten finden diesen Weg deutlich attraktiver, als jedes Mal aufs Neue ein Formular ausfüllen zu müssen. Allerdings bieten bislang wenige Unternehmen diese Option an“, beobachtet Brickwedde. „Ich halte diesen Weg für sinnvoll, zumal ein solches Verfahren mit überschaubarem technischem Aufwand realisierbar ist.“ Skeptisch ist der Recruiting-Experte hingegen bei Videobewerbungen, die bislang noch die Ausnahme sind. „Ich hoffe das bleibt auch so“, sagt Brickwedde. „Der Zeitaufwand für Recruiter, sich einen Bewerbungsfilm anzuschauen, ist schlicht zu hoch.“ Das Überfliegen einer gewöhnlichen Bewerbung dauert schließlich nur wenige Minuten, bis der Personaler die für ihn wichtigen Kern-Informationen beisammen hat. Beim Video ist eine solche überblicksartige Schnell-Analyse nicht möglich, der Recruiter müsste sich jeden Streifen in voller Länge anschauen – aus Brickweddes Sicht unpraktikabel. Später im Bewerbungsprozess kann sich der Berater ein Video-Format aber durchaus vorstellen, etwa als Zwischenschritt vor dem Einladen zum persönlichen Gespräch. Dann könnten Bewerber in einem Kurz-Video in einem eng vorgegebenen Rahmen einige Fragen beantworten, die die jeweilige Fachabteilung beigesteuert hat. Robo-Recruiter und Talentsuch-maschinen Active Sourcing ist als solches nicht mehr wirklich neu, das Durchforsten von Karriere-Netzwerken hat aber in der Breite enorm Bedeutung gewonnen: Für viele Recruiter zählt es mittlerweile zum Standard-Repertoire, die großen Plattformen wie Xing und LinkedIn nach potentiellen Kandidaten zu durchsuchen. So genannte Recruiting-Roboter gehen neuerdings einen Schritt weiter: Sie durchleuchten die Netzwerke automatisch nach bestimmten Suchkriterien und zeigen dem Recruiter die Treffer an. Wie umfangreich das Ergebnis ist, hängt maßgeblich von der Güte des Algorithmus ab. So genannte „Talentsuchmaschinen“ können ebenfalls bei der Suche helfen: Sie grasen nicht nur die klassischen Netzwerke ab, sondern auch kleine, weniger bekannte und vor allem auch solche im Ausland. Damit finden Recruiter auch Kandidaten, die international unterwegs sind und sich nicht in jedem Land neu lokal vernetzen. Auch auf klassischen Jobportalen können Recruiter längst mehr machen, als Stellenanzeigen zu schalten. In Bewerberdatenbanken können Jobsuchende ihre Profile hinterlegen, die Personaler ebenso absuchen können wie in Netzwerken wie Linkedin. Insgesamt ist die Zahl der Profile dort zwar geringer als in den Karriere-Netzwerken. Dafür haben Recruiter bei den dort gespeicherten Profilen allerdings die Gewissheit, dass die Kandidaten gerade aktuell einen neuen Job suchen. Bei Profilen auf Karriere-Netzwerken hingegen müssen die Personalsuchenden erst einmal abklopfen, ob aktuell der Wille zum Jobwechsel da ist – es sei denn, jemand hat dort ausdrücklich angegeben, dass er einen neuen Job sucht. Unterstützung durch Netzwerke So oder so taugen die Netzwerke dazu, einen eigenen Pool interessanter Kandidaten für das Talent Relationship Management (TRM) anzulegen, bei dem Personaler interessante Kandidaten auf Vorrat identifizieren. Wichtig: Ein solches System sollte Kandidaten-Informationen nicht nur verwalten, sondern auch aktiv bei der Suche helfen. Solche TRM-Systeme sind direkt an die externen Stellenbörsen angebunden, Personalbeschaffer können dann in Echtzeit nachvollziehen, welche Anzeige in welchem Jobportal wie erfolgreich ist. „Nur dann kann man sortieren, welcher Kanal sich lohnt und welche Anzeige funktioniert“, sagt Steffen Michel, Geschäftsführer des auf E-Recruiting spezialisierten Softwareanbieters MHM HR aus Stuttgart. Häufig bekommen Recruiter Informationen über Klickraten erst zeitverzögert und ohne genauere Informationen, wo diese Klicks genau herkommen. Erstrebenswert ist es zuordnen zu können, über welchen Kanal Bewerber kamen, die schließlich auch eingestellt wurden, sagt Michel. Ein Personalmanager bekommt so nicht nur einen Überblick, auf welche Anzeige er die meisten Klicks und Bewerbungen bekommen hat, sondern woher die wirklich guten Leute kamen. Um die Chancen auf den richtigen Kandidaten zu erhöhen, rät Michel dazu, auch jenseits der etablierten Jobportale Stellen auszuschreiben. „Häufig sind Inserate in zielgruppenspezifischen Nischenbörsen deutlich günstiger und genauso Erfolg bringend.“ Tatsächlich sind viele Bewerbermanagementsysteme davon noch weit entfernt. „Bei vielen Recruitern vor allem mittelständischer Unternehmen sind immer noch Outlook und Excel die gebräuchlichsten Tools, um Bewerberdaten zu verwalten“, beobachtet TRM-Experte Michel. Das Problem dabei: Das Aufbauen eines eigenen Pools möglicher Kandidaten für künftige Stellenbesetzungen wird angesichts des Fachkräftemangels immer wichtiger. Und Gelegenheiten, einen solchen Pool aufzubauen, haben Recruiter am laufenden Band bei jeder neuen Stellenausschreibung. Denn häufig ist mehr als nur der eine erfolgreiche Bewerber für das Unternehmen interessant. Wenn Recruiter die Daten der übrigen interessanten Kandidaten nachhalten, können sie daraus möglicherweise die nächste Stelle besetzen. Allein: Man muss ein System aufbauen, in dem man die Kandidaten bei Bedarf auch wiederfindet – und zwar unabhängig von dem konkreten Recruiter, der ursprünglich die Bewerbungen eingesammelt hat. „Personaler nutzen diese Möglichkeit bislang zu wenig und schalten stattdessen bei jeder Suche aufs Neue eine Stellenanzeigen. Meist aus Gewohnheit, oder weil sie einen entsprechende Rahmenverträge mit den Jobportalen haben“, sagt Michel. „Dabei ist das Aufbauen eines eigenen Pools häufig viel zielführender.“ Weiterer Vorteil: Recruiter können auf Knopfdruck wichtige Daten über die Personalbeschaffung im Unternehmen abrufen, etwa wenn die Geschäftsführung wissen will, wie schnell vakante Positionen in der Firma im Durchschnitt besetzt worden sind. Damit erleichtert die IT nicht nur die Suche nach neuen Mitarbeitern – sie unterstützt Recruiter auch dabei, den Erfolg ihrer Arbeit intern zu dokumentieren.  … weiterlesen

Lehnen Unternehmen Teilzeitverlangen von Arbeitnehmern nach dem TzBfG (§ 8 Abs. 5 Satz 1) ab, bedarf es dafür die gesetzliche Schriftform, das heißt Originalschreiben mit Originalunterschrift, wie das BAG nun entschieden hat. In der Praxis ist das unbedingt zu beachten. Ein Überblick. Das BAG hatte bereits mit Urteil vom 20. Januar 2015 (9 AZR 860/13) entschieden, dass die mündliche Ablehnung eines Teilzeitverlangens wegen Formmangels nichtig ist und die in § 8 Abs. 5 TzBfG angeordnete Schriftform (§ 126 Abs. 1 BGB) nicht wahrt. Unbenommen dessen haben jedenfalls Teile der Literatur es bislang für zulässig erachtet, die Ablehnung in Textform (§ 126 b BGB) zu erklären (vgl. ErfK/Preis, 17. Aufl. 2017, § 8 TzBfG Rn. 17 m.w.N.). Im hier besprochenen Urteil hat das BAG (Urteil vom 27. Juni 2017, 9 AZR 368/16) nun explizit entschieden, dass eine Zurückweisung in Textform ebenfalls formnichtig ist. Damit droht die Zahl der Teilzeitanträge von Arbeitnehmern zuzunehmen, die mangels ordnungsgemäßer Ablehnung gesetzlich als vom Arbeitgeber angenommen fingiert werden. Sachverhalt Die Klägerin war bei der beklagten Arbeitgeberin als Flugbegleiterin, zuletzt als Purserette, beschäftigt. Nach ihrer Elternzeit, sogenanntes „Lufthansa-Familienjahr“, und einem daran anschließenden Sonderurlaub hatte sie unter Nutzung eines elektronischen Systems unter „Teilzeit 2015“ einen Antrag auf Verringerung ihrer Arbeitszeit in Orientierung an den dort hinterlegten Teilzeitmodellen eingereicht (dort sogenanntes Requestverfahren). Den Antrag hatte die Beklagte mit einem maschinell erstellten und nicht unterzeichneten Schreiben abgelehnt. Während das Arbeitsgericht Frankfurt am Main die Klage abgewiesen hatte, war die Klägerin beim LAG Hessen und nun auch beim BAG erfolgreich. Die Beklagte habe den Antrag der Klägerin unter Verstoß gegen das Schriftformerfordernis des § 8 Abs. 5 TzBfG abgelehnt, weshalb die gesetzliche Zustimmungsfiktion dieser Vorschrift eingetreten und der Teilzeitantrag als angenommen zu betrachten sei. Die Entscheidung Dass die Klägerin ihren Antrag in dem bei der Beklagten bestehenden Online-System gestellt und sich nicht explizit auf § 8 TzBfG bezogen hat, war unschädlich. § 8 Abs. 2 TzBfG verlange nur, dass der Arbeitnehmer die Verringerung seiner Arbeitszeit und den Umfang der Verringerung geltend mache. Hierfür müsse keine Anspruchsgrundlage benannt werden. Nichts anderes ergebe sich aus der Nutzung des von der Beklagten zur Verfügung gestellte elektronische Verfahrens sowie daraus, dass sich die Klägerin an die in dessen Rahmen angebotenen Teilzeitmodelle mit ihrer jeweiligen Bezeichnung gehalten habe. Nach dem objektiven Empfängerhorizont lasse dies nicht darauf schließen, dass es ausschließlich Ziel der Klägerin gewesen sein sollte, nur an dem dort genannten Requestverfahren teilzunehmen, zumal es in dem vorformulierten Text geheißen habe: „Durch diese Eingabe haben Sie Ihre Teilzeitwünsche verbindlich gespeichert!“. Aus dem Text werde nicht deutlich, dass Teilzeitwünsche nach § 8 TzBfG nicht gemeint seien. Die Ablehnung der Beklagten sei wegen Formmangels nichtig. Fordere das Gesetz, dass etwas „schriftlich“ mitzuteilen sei, sei die Schriftform jedenfalls dann einzuhalten, wenn es sich bei der Erklärung um ein Rechtsgeschäft, insbesondere um eine Willenserklärung handele. Das sei bei der Ablehnung des Teilzeitverlangens der Fall. Selbst aus Sinn und Zweck dieses Schriftformerfordernisses ergebe sich nichts anderes. Die Wahrung der Schriftform im Sinne des § 126 Abs. 1 BGB bewirke Rechtssicherheit für die Arbeitsvertragsparteien und eine Beweiserleichterung im Rechtsstreit, ob der hierzu Berechtigte den Antrag abgelehnt habe sowie Rechtssicherheit darüber, ob die gesetzliche Zustimmungsfiktion nach § 8 Abs. 5 TzBfG eingetreten sei. Für eine wirksame Ablehnung des Teilzeitgesuches wirke diese Schriftform konstitutiv. Dafür spreche auch die Gesetzeshistorie. Zwar habe es die Textform des § 126 b BGB bei Inkrafttreten des TzBfG noch nicht gegeben. Trotz zwischenzeitlich mehrfacher Änderung des TzBfG habe der Gesetzgeber davon abgesehen, in § 8 Abs. 5 TzBfG das Wort „schriftlich“ durch die Formulierung „in Textform“ zu ersetzen. Das von der Beklagten ins Feld geführte Argument des Rechtsmißbrauchs könne dem Eintritt der Genehmigungsfiktion des § 8 Abs. 5 TzBfG nicht entgegen gehalten werden. Mit dem LAG ist das BAG der Meinung, die Beklagte habe auch einen rechtsmißbräuchlichen Antrag annehmen können; selbst ein rechtmissbräuchlicher Antrag stelle einen wirksamen Antrag im Sinne des § 8 TzBfG dar, der im Fall nicht frist- oder formgerechter Ablehnung die Genehmigungsfiktion des § 8 Abs. 5 Satz 2, 3 TzBfG auslösen könne. Praxishinweise Die Praxis wird sich an diesem im Ergebnis strengen Judikat orientieren müssen. Es besagt: Selbst innerhalb eines vom Arbeitgeber vorgegebenen Online-Systems mit Teilzeitmodellen bleibt ein Teilzeitantrag nach TzBfG außerhalb der Modelle online zulässig, eine ausdrückliche Bezugnahme auf das TzBfG ist nicht erforderlich. Eine automatisierte Ablehnung des Teilzeitverlangens ist nach heutiger Gesetzeslage ausgeschlossen. Der Arbeitgeber muss eine Ablehnung originalschriftlich innerhalb der gesetzlichen 3-Monats-Frist mitteilen.Das bedeutet insbesondere, dass bei juristischen Personen das gesetzliche Vertretungsorgan die Ablehnung unterzeichnen und dem antragstellenden Arbeitnehmer dieses Original zugehen muss; handelt ein rechtsgeschäftlich bevollmächtigter Vertreter, wird eine Originalvollmacht beizufügen sein, um dem Risiko der Ablehnung (vgl. § 174 BGB) vorzugreifen. Daher muss die Rechtsprechung des BAG zur Vertretungs- und Zeichnungsbefugnis bei rechtserheblichen Erklärungen gegenüber Arbeitnehmern in vollem Umfang berücksichtigt werden. Inhaltlich bleibt es dabei, dass die Ablehnung eines Teilzeitantrages keine Begründung erfordert und ein bloßen „Nein“ ausreicht.  … weiterlesen

Florian Klages wird neuer Leiter Corporate HR bei der Axel Springer SE. Der 36-Jährige war bisher Managing Director Qualitiy Division bei Media Impact. Zur Geschäftsleitung von Media Impact kam Klages im April 2016 und verantworte zunächst das Marketing der überregionalen und regionalen Zeitungen. Davor war er als Managing Director Print für die operative Entwicklung der BILD-Zeitung verantwortlich und als Geschäftsführer für die B.Z. zuständig. Die neue Funktion von Florian Klages steht in Zusammenhang mit der Neuaufstellung des Personalbereiches der Axel Springer SE mit Wirkung zum 15. November. Das Medienhaus beschäftigt über 15.000 Mitarbeiter.  … weiterlesen

Alexander Schmid-Lossberg, der seit 2008 Leiter des Geschäftsführungsbereiches Personal bei der Axel Springer SE ist, verlässt das Medienhaus zum 15. November. Einer Mitteilung des Unternehmens zufolge will sich der 57-Jährige zukünftig anwaltlichen und beratenden Aufgaben zuwenden. Er werde aber weithin für die Axel Springer SE die Tarifpolitik in den sozialpolitischen Ausschüssen der Verbände BDZV, BVDM und VDZ vertreten. Außerdem bleibe er Stiftungsratsvorsitzender im Kuratorium der Hamburg Media School. Die Axel Springer SE hat Wirkung zum 15. November den Personalbereich neu aufgestellt. Das Medienhaus beschäftigt rund 15.000 Mitarbeiter.  … weiterlesen

Thomas Wendt wird bei der Axel Springer SE marktübergreifend die Personalthemen des neuen Verlagsbereichs Print steuern. Der 47-Jährige wird in dieser Funktion an Christian Nienhaus berichten. Thomas Wendt war zuvor Personalleiter Verlagshäuser. Die Axel Springer SE hat Wirkung zum 15. November den Personalbereich neu aufgestellt. Künftig soll die operative Personalarbeit für die neu geschaffenen Verlagsbereiche von Personalverantwortlichen der Bereiche selbst gesteuert werden. Das Medienhaus beschäftigt rund 15.000 Mitarbeiter.  … weiterlesen

Claudia Viehweger wird künftig die Personalthemen des neuen Digitalbereiches übergreifend für alle Digitalmarken der Axel Springer SE verantworten. Die 43-Jährige berichtet an Stephanie Caspar. Die Axel Springer SE hat Wirkung zum 15. November den Personalbereich neu aufgestellt. Künftig soll die operative Personalarbeit für die neu geschaffenen Verlagsbereiche von Personalverantwortlichen der Bereiche selbst gesteuert werden. Das Medienhaus beschäftigt rund 15.000 Mitarbeiter.  … weiterlesen