News – Wir zeigen die HR-Trends von Morgen

Frithjof Reitter ist Personaler und als Interim Manager HR für Mandate in der ganzen Republik unterwegs. Seit fünf Jahren ist er zusammen mit zwei Kollegen nun auch Headhunter – speziell für Personaler. Wir haben einmal mit ihm über Marktlage, begehrte Profile und das Besondere am HR-Recruiting gesprochen. Herr Reitter, Sie haben sich mit Ihren Kollegen auf das Headhunting von HRlern spezialisiert und feiern demnächst Firmenjubiläum. Wozu braucht es eine Personalberatung speziell für Personaler? Sollte diese Berufsgruppe nicht eigentlich selbst am besten wissen, wie sie einander findet? Das ist wie mit den Schreinern und den wackelnden Stühlen daheim. Ich glaube schon, dass es eine solche Personalberatung braucht und unsere Wahrnehmung ist auch dementsprechend. Wir haben mittlerweile eine gute Basis an Kontakten und treffen auf einen vorhandenen Markt. Wir sind gewissermaßen eine Boutique, die Spezialleistungen erbringt und dann auch schwierige Fälle bearbeiten kann. Das ist sozusagen unser USP. Unterscheidet sich das Headhunting von HRlern von dem anderer Führungskräfte? Nein, im Prinzip nicht. Das kann man auch daran erkennen, dass alle Personalberater sagen, dass sie auch Personaler rekrutieren können. Wir sagen, wir können zwar auch alle anderen außer HR, wir haben uns aber bewusst spezialisiert, weil wir glauben, die Beauftragenden am besten zu verstehen, wenn wir selber vom Fach sind. Und das bewahrheitet sich unserer Erfahrung nach. Inwiefern? Erwarten HRler eine andere Ansprache, oder sind es die Suchkriterien, die Sie anlegen? Es ist ein bisschen von Beidem. Wir legen die Latte immer dort an, wo wir selbst als Personaler die Erwartungen gegenüber Headhuntern hatten. Und denen wollen wir selbst natürlich genügen. Insofern spricht man nicht nur funktional die gleiche Sprache als HRler, sondern man trifft auch besonders zielgenau die Erwartung des Beauftragenden. Das macht uns und den Beauftragenden in der Regel sehr zufrieden. Welche Erwartungen hatten Sie denn an Headhunter, denen Sie jetzt selbst gerecht werden wollen. Zuerst einmal versuchen wir wirklich passende Kandidaten zu finden. Das gelingt uns aufgrund unserer funktionalen Spezialisierung sehr gut und ist der erste Punkt. Es gilt also, keine Zeit zu verschwenden mit Kandidaten, die eigentlich gar nicht passen. Und da wir genau wissen, was zumindest funktional, nicht auf der persönlichen Ebene, erwartet wird, rüttelt sich das immer relativ schnell zurecht. Wir kommen dann oftmals mit ganz wenigen aber wirklich gut passenden Kandidaten zum Ziel. Für welche Positionen sind Sie unterwegs, vom Referenten bis zum CHRO? Wir haben uns auf die Funktion spezialisiert, nicht auf eine Branche und auch nicht auf eine Hierarchieebene. Wir machen letztlich vom HR Business Partner bis hin zum Executive Vice President HR EMEA die ganze Bandbreite. Aber der Markt schreibt natürlich schon vor, wie die einzelnen Positionen nachgefragt sind. Im Moment gibt es zum Beispiel einen Run auf HR Business Partner. Das ist eine richtig gesuchte Klientel derzeit. Das ist insofern überraschend, da das Modell ja in der letzten Zeit  nicht ohne Kritik geblieben ist. Nehmen Sie davon etwas wahr? Es ist ein zweigeteilter Markt. Es gibt viele Firmen, die das Dave-Ulrich-Modell noch gar nicht oder nur zum Teil und manchmal auch nur halbherzig eingeführt haben. Die müssen bedient werden mit HR Business Partnern. Und diejenigen Unternehmen, die es schon erfolgreich implementiert haben, wollen das Modell ihren jeweiligen Bedürfnissen entsprechend anpassen. Insofern sehe ich eigentlich keine Signale, dass das Modell an sich infrage gestellt wird. Wie ist die Lage bei Personalfunktionen. Können wir schon von einem Fachkräftemangel sprechen, oder haben wir hier eine sehr bewegliche Berufsgruppe, die auch wechselwillig ist. Nein, Personaler sind nicht wechselwilliger als andere. Im Moment ist der Markt auf der Personalerseite sicherlich sehr dynamisch und nicht ohne Schwierigkeiten. Wie soll man zum Beispiel einen HR Business Partner dazu bewegen, einen anderen Arbeitgeber zu akzeptieren, wenn es in der Regel nur ein lateraler Move wäre. Aber das sind Schwierigkeiten, die dazu da sind, gelöst zu werden. Das ist letztlich auch unser Job, solche schwierigen Fälle beim Kunden zu beraten und dann natürlich auch zu lösen. Wie gehen Sie ein Mandat an? Zuerst schauen wir uns den Mandanten und seine Anforderungen genau an und stellen infrage, ob das Profil tatsächlich zu dem passt, was der Kunde eigentlich will. Dabei stellt sich sehr oft heraus, dass man da wirklich Anpassungen vornehmen muss. Sie sprechen jetzt von dem Profil der offenen Stelle? Genau. Es geht bis dahin, dass wir dabei unterstützen, in der jeweiligen HR-Abteilung ein Organigramm zu entwickeln. Das fängt bei der Position an und geht dann ins Detail, welche Fähigkeiten jemand auf der HR-Seite dafür mitbringen muss. Da erfinden wir das Rad aber nicht ein zweites Mal und sind sicherlich auch vergleichbar mit anderen Headhuntern, die ebenso sorgfältig vorgehen. Nur sind wir halt vom Fach und können spezifische Fragen stellen. Das macht schon oft einen Unterschied. Ein Beispiel wäre das Thema Tarifbindung. Hier ist es nicht unerheblich, wie tief diese geht, wie hoch der Organisationsgrad ist und so weiter. Das fragen wir ab und können so den potenziellen Kandidaten sehr detailliert Auskunft geben. Wenn das Stellenprofil nachgeschärft ist, wie finden Sie dann die Kandidaten? Das ist wieder ganz klassisch. Wir gehen da nicht anders vor als andere Beratungen. Durch die fünfjährige, intensive Befüllung unseres Datenbestandes haben wir eine sehr umfangreiche eigene Datenbank. Wir gehen aber auch an den Markt, um das Thema rund zu machen. Und wir gehen in die Direktansprache entlang einer Zielfirmenliste und versuchen da die Kandidaten zu motivieren. Setzt ein HRler, ein Recruiter beispielsweise, eine andere Erwartungshaltung an eine Ansprache, als andere Fachkräfte? Der Unterschied ist eigentlich nur, dass ein Personaler, sozusagen einen Profi erwartet. Er erwartet, von jemandem angesprochen zu werden, der sein Geschäft versteht. Sie haben es ja schon angesprochen. Wie überzeugt man einen HRler die Stelle zu wechseln, wenn es um einen Tausch der Arbeitgeber aber nicht unbedingt der Funktion geht? Naja, in zwei Drittel der Fälle bedeutet ein Wechsel im Personalbereich auch einen Karriereschritt, sei es von der Hierarchieebene, der Mitarbeiterzahl her oder der Zahl der Berichtenden. Hier kann man ganz klassisch mit dem Gehalt und gewachsener Verantwortung locken. Wenn dem nicht so ist, dann muss man schon versuchen, den Personaler damit zu locken, was an der neuen Stelle anders ist, als an der vorhandenen. Das kann die Branche sein, das kann auch der Verantwortungsumfang sein, beispielsweise wenn es einen Betriebsrat gibt. Das kann eine Erweiterung des Horizontes und des Kompetenzprofils sein. Damit kann man dann schon locken. Das gelingt aber natürlich nicht immer. Wie reagieren HRler, wenn sie angesprochen werden? Sind sie schüchtern berührt? (lacht) Nein, überhaupt nicht mehr. Wir haben einen Bewerbermarkt im Moment. Die Ansprache von Bewerbern ist normal geworden – auch für Personaler. Die sind das inzwischen gewohnt. Dass jemand überrascht ist, angesprochen zu werden, erleben wir nur noch ganz selten. Bei welchen Mandaten wird es kompliziert? Die schwierigsten Mandate betreffen weniger die Hierarchiestufe, sondern mehr die Lokation. Das ist aber auch ein deutsches Phänomen, dass man relative große Probleme hat, jemanden in Regionen zu locken, die vermeintlich nicht so attraktiv sind. Also der typische Hidden Champion im Umland? Genau, aber ins weite Umland. Das Rhein-Main-Gebiet zum Beispiel ist riesig. Dort kriegt man fast jeden überall hin. Für München und Hamburg gilt das auch. Aber wenn es dann in die Uckermark geht, nach Oberfranken oder Lübeck und Kiel, dann wird es richtig schwierig. Insbesondere da werden wir oft angesprochen, wenn es so richtig schwierig ist. Welche Kriterien legen Sie an, um herauszufinden, ob ein Kandidat der richtige für den Klienten ist? Wir haben natürlich die Anforderung des Kunden vor uns liegen, wenn wir Kandidaten interviewen. Und wir haben selbst ein ausführliches Kompetenzmodell entwickelt, anhand dessen wir abfragen, wie kompetent jemand für die zu besetzende Stelle sein muss. Wenn zum Beispiel in den Unternehmen, wie vorhin angesprochen, Tarifgebundenheit ein Thema ist, fragen wir auch sehr detailliert nach, inwieweit der Kandidat Erfahrungen hat. Diesen Erfahrungen im Portfolio zu haben, ist ja das eine. Aber wie misst man, ob der Kandidat in seiner Funktion auch erfolgreich war? An der Fluktuation, oder dem Krankenstand? Das sind meinem Verständnis nach doch eher untaugliche KPIs, weil hier doch mehr Faktoren reinspielen als nur die Kompetenz des HRlers. Tarifverhandlungen können ja auch eine langwierige Hängepartie gewesen sein. Ganz genau. Welche Positionen nimmt jemand ein, wie verhandelt er und was ist er für ein Typ? Das einzuschätzen muss man dann der entsprechenden Menschenkenntnis und auch den Aussagen in den entsprechenden Interviews überlassen. Das muss man als Berater einschätzen und kann man letzten Endes nicht an wirklich harten Fakten nachprüfen. Zudem kennen wir oft ja auch oft die Gegenseite nicht. Sie sprachen von einem Bewerbermarkt im HR-Bereich. Wie würden Sie denn die Zukunftsaussichten einschätzen? In der Personaladministration aber auch in anderen Bereichen kann die digitale Transformation ja sehr viel disruptives Potenzial entfalten. So richtig kurzfristig sehe ich keine disruptiven Änderungen. Was aber sicherlich kommen wird, ist, dass alle administrativen Tätigkeiten, alles was mit Verträgen, Payroll und so weiter zu tun hat, zunehmend automatisiert werden wird – selbst in dem komplizierten deutschen Umfeld. Welche Kompetenzen sollten HRler für ihre eigene Karriere im Blick haben? Wonach wird gesucht? Generell ist Qualifikation als solche sehr wichtig. Heute können HRler ein Studium im Personalwesen vorweisen und sind hier sehr qualifiziert. Was wirklich nicht schaden kann und auch ganz klar gefragt ist, ist eine Doppelqualifikation. Wenn man zum Beispiel Finance und Personal kann, oder Qualitätsmanagement und Personal. Es geht darum, auch im Business mitreden und da auch authentisch auftreten zu können. Das wird sicherlich noch wichtiger werden. Und ich glaube, die Bedeutung von HR im Gesamtunternehmen nimmt im Moment insbesondere in Deutschland stark zu. Sehen Sie auch eine Tendenz zur Vermischung von Qualifikationen? Ich denke da zum Beispiel an HR und Kommunikation oder HR und Compliance. Wird es dann nicht mehr die reine HR-Funktion geben? Das würde ich jetzt nicht verallgemeinern wollen. Das wird es in manchen Unternehmen geben, in anderen wiederum nicht. Das die Funktionen doppelt ergriffen werden, Compliance und HR zum Beispiel, das gibt es ja schon. Wichtig ist, dass der HRler als solcher eine weitere Qualifikation hat, die seine Anerkennung als Personaler im Unternehmen steigert. Das sehe ich eher als dass es sich in Doppelfunktionen manifestiert. Sie sind ja selbst gelernter Personaler und auch noch im Interimsbereich tätig. Was hat Sie denn bewogen, sich den Consultants anzuschließen? Die Mischung macht es für mich. Ich bin im Feld als Personaler unterwegs und wirke bei Deals mit, weil es mir einfach auch Spaß macht. Das Headhunting auf der anderen Seite macht natürlich auch Spaß. Bei mir ist es circa 50 zu 50 und genau diese Zusammenstellung ist wirklich sehr angenehm. Deswegen mache ich das. Wir haben uns vor fünf Jahren ja auch auf dieser Ebene gefunden, Olaf Schäfer, Henning Patzke und meine Wenigkeit, und uns zusammengetan als Unternehmen. Wir sind da konstant, und es macht auch wirklich Spaß mit den anderen beiden zu kooperieren, und wir hoffen da in Zukunft auch konstant zu bleiben. Das ist sozusagen ein USP, den wir auch gerne mit unserer Jubiläumsfeier besonders betonen wollen. Das Operative übt also noch einen Reiz auf Sie aus? Ja, auf jeden Fall. Man bleibt so auch automatisch aktuell. Und ohne das geht es nicht. Einen Unternehmenskauf oder -verkauf auf der Unternehmensseite mit zu begleiten, das bedeutet eben auch, dass man wirklich im Saft steht. Man kann da nicht mitreden, wenn man nicht auf dem aktuellsten Stand ist. Welche Seite ist die größere Herausforderung? Es ist eher der operative Teil. Sie können sich vorstellen, beim Headhunting hat man mit der Zeit die entsprechenden Abläufe drauf. Das ist ein Geschäft, das sehr gut mitlaufen kann. Was immer wieder eine neue Herausforderung ist, ist das Interim Management, weil ich da immer komplett in neue Umgebungen tief eintauchen und mich mit den Dingen befassen muss. Das ist intellektuell sehr anregend. Frithjof Reitter, Foto: Carsten Dammann Frithjof Reitter ist seit fast 30 Jahren im HR-Geschäft und war unter anderem Prokurist im Personalbereich der Dresdner Bank und Globaler Personalleiter des Germanischen Lloyd. Seit einigen Jahren ist als HR Interim Manager tätiger HR Director für global operierende Konzerne unterwegs. Zudem ist er seit fünf Jahren zusammen mit seinen Partnern Henning Patzke und Olaf Schäfer erfolgreich als auf HR-Funktion spezialisierter Personalberater.          … weiterlesen

Marc Altrock (39) ist seit dem 1. Mai Personalleiter bei Opitz Consulting Deutschland GmbH. Als Senior HR Manager obliegt ihm die Gesamtverantwortung für alle Personalthemen deutschlandweit und damit für rund 400 Mitarbeiter. Seine Hauptaufgabe soll darin bestehen, ein möglichst ganzheitliches Talentmanagement über alle Phasen des Employee Lifecycles weiter auszubauen. Die Bereiche Recruiting sowie Personalmanagement und Personalentwicklung wurden unter seiner Leitung wieder organisatorisch zusammengeführt. Altrock berichtet an den Head of HR, Controlling & Administration, Torsten Schlautmann.  … weiterlesen

Wenn chinesische Investoren auf deutsche Unternehmenswirklichkeit treffen, können Konflikte entstehen. Die Differenzen im Führungsstil, Vorurteile und Missverständnisse führen schnell zu Unstimmigkeiten. Bleiben sie ungelöst, droht unternehmerischer Stillstand und im schlimmsten Fall der Rückzug. Doch es gibt Lösungsansätze. In keinem anderen Land der Welt investiert China so stark wie in Deutschland. Über 70 deutsche Firmen kauften chinesische Investoren in 2016. Aktuell sind circa 2.500 chinesische oder chinesisch geführte Unternehmen in Deutschland angesiedelt. Obwohl mittlerweile spezialisierte Berater viele Übernahmen begleiten, werden kulturelle Unterschiede und deren Auswirkungen auf das Personalmanagement weitgehend vernachlässigt. Das führt zu schwerwiegenden Problemen: Unterschiedliche Management- und Führungskulturen erschweren die Zusammenarbeit und gefährden den Prozess der Übernahme sowie den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Wie wirken sich kulturelle Unterschiede auf die praktische Zusammenarbeit aus? In welchen Bereichen kommt es typischerweise zu Problemen und was kann getan werden, um Hindernisse zu überwinden? Bei der Bewältigung der Probleme ist gutes Personalmanagement gefordert. Keine Annäherung, kein Erfolg Nach wie vor haben viele chinesische Investoren kaum internationale Erfahrung. Chinesische Unternehmen beschäftigen nur selten international erfahrene Manager. Dementsprechend ist ihr Führungs- und Managementstil maßgeblich von der chinesischen Führungskultur bestimmt. Gleichzeitig existiert in deutschen Unternehmen noch oft ein vorgefertigtes Bild von China, das von der öffentlichen Meinung geprägt und häufig negative Konnotationen trägt: starre Hierarchien, kein Mitspracherecht der Mitarbeiter, intransparente Entscheidungsprozesse sind typische Klischees, die unser Bild beeinflussen. Hinzu kommt die Sorge, dass unter dem chinesischen Einfluss Qualität und Innovationsfähigkeit leiden. Zusätzlich besteht die Angst vor einem einseitigen Wissens-Transfer und damit vor dem Ausverkauf des eigenen Unternehmens. Kommt es in dieser Situation zu keiner Annäherung, besteht das Risiko, dass die Geschäftsentwicklung stagniert und wichtige Leistungs- und Wissensträger das Unternehmen verlassen. Die größten Schwierigkeiten in der Praxis Lost in translation Die Sprache stellt in der Praxis die größte Hürde dar. In der Regel sprechen die chinesischen Partner nur Chinesisch. Das gilt sowohl für die Unternehmensführung, als auch für Manager und Mitarbeiter, die unmittelbar in das operative Geschäft in Deutschland einbezogen werden. Zwar hat die neue, in den 1980er Jahren geborene junge chinesische Managergeneration häufig im Ausland studiert und verfügt über entsprechende Sprachkenntnisse. Allerdings wird gerade ihnen in der Regel eben nicht die Verantwortung einer Managementposition im Ausland übertragen. Die chinesische Kultur, die Alter, Erfahrung und Weisheit als Basis von Autorität anerkennt, bedingt, dass solche Positionen mit älteren, erfahrenen Managern besetzt werden, die weder über diese Sprachkenntnisse verfügen noch gewisse interkulturelle Kompetenzen durch einen längeren Aufenthalt im Ausland erwerben konnten. In der Praxis führt dies dazu, dass es zwischen dem chinesischen und dem deutschen Unternehmen keine gemeinsame sprachliche Basis gibt. Die tägliche Kommunikation wird dadurch immens erschwert. Meetings, Telefonkonferenzen oder Emails werden zäh und langatmig, der fachliche Inhalt rückt in den Hintergrund. „Wir verbringen Stunden damit, zu versuchen, einander zu verstehen. Die Chinesen sprechen gar kein Englisch, das Englisch des chinesischen Übersetzers können wir kaum verstehen. Wir sind Lost in translation“, sagt ein Mitarbeiter eines Unternehmens, der anonym bleiben möchte. Kommunikation auf unterschiedlichen Ebenen Auch jenseits der sprachlichen Hürden gehen die chinesische und deutsche Art zu kommunizieren erheblich auseinander. Wo deutsche Teilnehmer eine klare Struktur erwarten, verschiedene Standpunkte kontrovers unter Heranziehung rationaler Argumente abwägen und ihre Standpunkte klar vertreten, empfinden sie das Verhalten der chinesischen Gesprächspartner häufig als passiv und indifferent. „Wir hatten uns auf eine harte Debatte vorbereitet und entsprechend sorgfältig vorbereitet. Stattdessen haben die Chinesen zu allem ja gesagt und freundlich gelächelt. Jetzt, drei Monate später, ist immer noch nichts von dem umgesetzt, was wir damals beschlossen haben“, so ein anderer/weiterer/der Mitarbeiter. Hier hilft das Verständnis der unterschiedlichen Kulturen. In der Lehre der interkulturellen Kommunikation ist Deutschland eine Low-Context Kultur: Dinge werden beim Namen genannt, kommuniziert wird über die Sachebene. Gemeint ist, was gesagt wird. Im Gegensatz dazu ist China eine High-Context Kultur: Dinge werden nicht direkt angesprochen, die Botschaft ist stark vom Kontext abhängig. Was nicht gesagt wird, ist mindestens so wichtig wie das, was ausgesprochen wird. Dementsprechend unverbindlich und schwammig erscheint die chinesische Kommunikation den Deutschen, wohingegen Chinesen sich von dem deutschen Bedürfnis, alles zu besprechen und für jeden Punkt klar definierte Ergebnisse festzuhalten, verunsichert fühlen. Typischerweise werden die chinesischen Gesprächspartner der Konfrontation, die dieser Konflikt birgt, ausweichen. Die Folge ist, wie im Beispiel oben beschrieben, eine scheinbare höfliche Zustimmung, die jedoch ohne Ergebnis bleibt. Das führt auf deutscher Seite zu Frustration und kann Projekte und Geschäftsbetrieb zum Erliegen bringen. Diese Reaktion ist kulturell bedingt. Die chinesische Kultur, beeinflusst vom Konfuzianismus, ist um Harmonie und Konfliktvermeidung bemüht. „Das Gesicht wahren“ ist die Maxime, die das Handeln bestimmt. Der Verlust von Würde, Selbstrespekt und Prestige ist metaphorisch gleichbedeutend mit dem Verlust von Augen, Nase und Mund. Aus dieser Perspektive verlieren in einem Konflikt beide Seiten ihr Gesicht. Aus diesem Grund werden Differenzen nicht offen ausgetragen, die Sprache bleibt vage, Kritik wird, wenn überhaupt, nur sehr indirekt ausgedrückt. „Ja“ und „Nein“ haben nicht unbedingt die gleiche Verbindlichkeit wie in Deutschland. In der Konsequenz wird eine Auseinandersetzung durch höflichen Rückzug beendet „die Chinesen sagen zu allem ja“, das geäußerte Einverständnis hat jedoch keine Bindungswirkung „es wurde nichts umgesetzt“. Alles relativ Der Weg zu einer Entscheidung in China und Deutschland ist grundverschieden. Ein Mitarbeiter berichtet: „Die Deadline zur Einführung des neuen Kontrollsystems stand lange fest. Wir haben den Chinesen für die Entscheidungen alle möglichen Alternativen mit Vor- und Nachteilen dargestellt, mittel- und langfristige Konsequenzen aufgezeigt und anhand einer Machbarkeitsanalyse eine klare Handlungsempfehlung gegeben. Nichts ist passiert, keine Reaktion. Dann, als die Deadline schon abgelaufen war, hektische Betriebsamkeit und schließlich hat der chinesische CEO eine andere Entscheidung getroffen, als von uns vorgeschlagen. Warum, hat man uns nicht erklärt.“ Hier zeigen sich gleich mehrere Dimensionen von Unterschieden. Der Weg zur Entscheidung in Deutschland ist Lösungsorientiert. Er führt von der klaren Definition des Problems über die systematische Abwägung von Vor- und Nachteilen zu einer Entscheidung. Die Kommunikation ist egozentrisch: Ich lege meine Sichtweise dar. Die chinesische Entscheidungsfindung ist problemorientiert: Das Problem erscheint als vielschichtige Funktion von Beziehungen. Der Fokus liegt nicht auf der zeitlichen Deadline und darauf, in der gegebenen Zeit möglichst direkt zum (rationell begründeten) Ergebnis zu kommen. Vielmehr geht es darum, einen konsensuellen und harmonischen Ausgleich zwischen verschiedenen Interessen und Beziehungen herzustellen. Motivation und Kommunikation der Entscheidungsfindung sind dabei alterozentrisch: Wie wirkt mein Verhalten auf den anderen? Der von den Deutschen vorgefertigte Weg zur aus ihrer Sicht einzig richtigen Entscheidung macht für die Chinesen keinen Sinn. Auch die zeitliche Komponente wird unterschiedlich wahrgenommen. Aus deutscher Sicht ist die Deadline ein unumstößlicher Fixpunkt. Das Einhalten des Zeitplans und die Erledigung der gestellten Aufgabe innerhalb der geplanten Zeit sind ein unumstößlicher Wert. Für die Chinesen ist der Zeitplan eine Orientierungshilfe, von der durchaus abgewichen werden kann. Situationen und Beziehungen können sich im Laufe der Zeit ändern. Daher ist es typisch, dass Entscheidungen vertagt werden. Die Priorität liegt auf den persönlichen Beziehungen. Aus diesem Grund war die (aus deutscher Sicht) verbindliche Deadline nicht relevant. „High Power Distance“ Chinesische Unternehmen gelten als stark von Hierarchen getrieben. „Was es für uns wirklich schwierig macht, ist, dass keiner Verantwortung übernimmt oder sich traut, Entscheidungen zu treffen. Entscheiden darf nur der chinesische CEO, selbständig denken haben seine Manager offensichtlich nicht gelernt“, so ein Mitarbeiter. Die chinesische Kultur ist stark vom Konfuzianismus beeinflusst, einem Klassensystem, welches auf unbedingtem Gehorsam und gegenseitiger Rücksichtnahme beruht. Traditionell hat in Beziehungsverhältnissen die Führungsperson absolute Autorität über den Mitarbeiter und erwartet uneingeschränkte Loyalität. Das geht einher mit hoher sozialer Verantwortung und Fürsorge des Vorgesetzten. China ist eine „High Power Distance“-Kultur: Gesellschaftliche Unterschiede in Kultur und Status werden akzeptiert. Es gibt klare, gesellschaftlich anerkannte Abstufungen zwischen Unternehmensführung, Management und Mitarbeitern. Diese werden nicht hinterfragt oder durchbrochen. Den Chef zu kritisieren, selbständig Entscheidungen zu treffen oder auf andere Art die Hierarchie zu durchbrechen, würde dem widersprechen. Im Gegensatz dazu findet sich in Deutschland eine „Low Power Distance“ Kultur, in der Mitspracherechte und das Hinterfragen von Managemententscheidungen eine große Rolle spielen. Das führt, wie im Beispiel oben gezeigt, dazu, dass die deutschen Geschäftspartner oft das Gefühl haben, ihr Gegenüber könne keine eigenen Entscheidungen treffen. Auf der anderen Seite verzweifeln deutsche Mitarbeiter und Manager daran, dass die chinesische Unternehmensführung mit Ablehnung oder Nichtbeachtung reagiert, wenn sie selbst die Verantwortung für Entscheidungen oder Prozesse übernehmen oder aber Entscheidungen des chinesischen Managements hinterfragen. Beziehungen sind wichtig Unterschiedliche Vorstellungen von Professionalität und Distanz im Berufsleben können in einem chinesisch-deutschen Unternehmen schnell zu Missverständnissen führen. Deutsche trennen klar zwischen Beruf- und Privatsphäre, wohingegen persönliche Beziehungen im Geschäftsleben in China enorm wichtig sind. Gute persönliche Beziehungen aufzubauen, ob zu der chinesischen Unternehmensführung, zum chinesischen Management oder zu chinesischen Kollegen, erfordert Zeit, Verständnis für die andere Kultur und viel Einsatz. Gleichzeitig sind das die Zutaten es für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Da Chinesen nicht zwischen Sach- und Beziehungsebene unterscheiden, wird eine Zusammenarbeit ohne gute Beziehungen nicht funktionieren. So spielen gemeinsame Unternehmungen wie Ausflüge, Veranstaltungen aber auch das gemeinsame Mittagessen eine große Bedeutung. Bei Hochzeitsfeiern oder Geburtstagen ist es üblich, dass der Chef, der nicht nur als Vorgesetzter, sondern als „väterlicher Freund“ gesehen wird, eingeladen wird. Bleiben deutsche Mitarbeiter solchen Anlässen fern, so wird das als Ausdruck mangelnden Respekts interpretiert, der sich negativ auf die Beziehung auswirkt. Das wird auch nicht dadurch ausgeglichen, dass der deutsche Mitarbeiter sich fachlich-konstruktiv um eine gute Zusammenarbeit mit den chinesischen Kollegen bemüht. Die Gefahr, dass er sich schnell isoliert fühlt und von den chinesischen Kollegen oder Managern nicht akzeptiert wird, ist groß. Empfehlungen für das Personalmanagement Unabhängig vom jeweiligen Hintergrund der Firmenübernahme und den beteiligten Akteuren sind die hier genannten Probleme typisch und treten immer wieder auf. Einige Maßnahmen haben sich in der Praxis bewährt und helfen, Hindernisse zu überwinden: Cultural Due Diligence: Im Vorfeld einer Firmenübernahme wird regelmäßig eine Due Diligence, eine Unternehmensbewertung, vorgenommen. Diese bezieht sich zumeist ausschließlich auf Zahlen und Fakten, die Wert und Risiken der Unternehmen beleuchten. Diese Due Diligence sollte ausgeweitet werden auf eine Auseinandersetzung mit der Kultur des anderen Unternehmens. Wer Konflikte der Unternehmenskulturen im Rahmen einer Cultural Due Diligence frühzeitig identifiziert, kann die richtigen Maßnahmen einleiten. Sprachkompetenz fördern: Für Mitarbeiter, die in Verhandlungen mit dem chinesischen Investor eingebunden sind oder mit chinesischen Kollegen zusammenarbeiten, sollten Englischkurse angeboten werden. Chinesischkurse hingegen können zwar langfristig die Integration und Zusammenarbeit erleichtern. Da die meisten deutschen Mitarbeiter jedoch in der Regel über keinerlei chinesische Sprachkenntnisse verfügen, dauert es lange, bis ein Sprachniveau erreicht wird, das in der täglichen Arbeit tatsächlich weiterhilft. Chinesische Muttersprachler einstellen: Die besten Ergebnisse erzielen Unternehmen, die bi- oder multilinguale chinesische Muttersprachler einstellen, die sich schon länger in Deutschland aufhalten. Insbesondere chinesische Studenten, die in Deutschland einen Abschluss gemacht haben, bringen neben den erforderlichen Sprachkenntnissen auch das kulturelle Verständnis beider Kulturen mit und können so im Tagesgeschäft und im Integrationsprozess eine wichtige Rolle spielen. Mitarbeiteraustausch: Deutsch-Chinesische Mitarbeiterteams sowie die Teilnahme an Austausch- oder Entsendeprogrammen helfen, die interkulturellen Besonderheiten zu verstehen und zu akzeptieren. Sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern haben sich solche Programme in der Praxis bewährt. Interkulturelles Training: Ein professionelles interkulturelles Training hilft, die interkulturellen Unterschiede zu verstehen und die eigene Interaktion mit dem anderen Kulturkreis zu üben. Das umfasst auch die verschiedenen Kommunikationsstile der chinesischen und deutschen Kultur. Identifikation des Managements: Das Zusammenwachsen von Unternehmen aus so unterschiedlichen Kulturkreisen ist ein Veränderungsprozess, der den Mitarbeitern viel abverlangt. Umso wichtiger ist es, dass Management und Unternehmensleitung sich sichtbar damit identifizieren und ihre Mitarbeiter durch den Prozess führen und begleiten. Die Zitate im Text stammen aus persönlichen Gesprächen des Autors mit Mitarbeitern und Führungskräften aus betroffenen Unternehmen. Den Personen wurde Anonymität zugesichert.  … weiterlesen

Die bereits in der letzten Woche hier thematisierte aktuelle Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts, wonach die durch den unzulässigen Einsatz eines Software-Keyloggers gewonnenen Erkenntnisse im gerichtlichen Verfahren nicht verwertet werden dürfen (BAG, Urteil v. 27. Juli 2017 – 2 AZR 681/16), soll zum Anlass genommen werden, einen generellen Überblick darüber zu geben, wann bei der (rechtswidrigen) Überwachung von Arbeitnehmern ein gerichtliches Beweisverwertungsverbot droht. Arbeitgebern stehen heutzutage zahlreiche Möglichkeiten zur Verfügung, um Arbeitnehmer mittels moderner technischer Überwachungsmittel (zum Beispiel Überwachung von E-Mails oder Chatprotokollen, Videoüberwachung, Keylogger-Software, Mausbewegungs-Rekorder oder automatischer Screen-Capture-Software) bei der Arbeit zu überwachen. In der Praxis nutzen Arbeitgeber diese Mittel häufig, um das zur Begründung einer Kündigung herangezogene Verhalten eines Arbeitnehmers im arbeitsgerichtlichen Kündigungsschutzprozess zu beweisen. Bestreitet der Arbeitnehmer die vorgetragenen Tatsachen, stellt sich die Frage, ob die vom Arbeitgeber als Beweis angebotenen Überwachungsergebnisse vom Gericht verwertet werden dürfen. Rechtmäßige Arbeitnehmerüberwachung Erfolgte die Arbeitnehmerüberwachung in rechtmäßiger Weise, scheidet ein Beweisverwertungsverbot aus. Die durch die Überwachung gewonnenen Erkenntnisse dürften folglich verwertet werden. Rechtswidrige Arbeitnehmerüberwachung Erfolgte die Arbeitnehmerüberwachung hingegen rechtswidrig, droht ein Beweisverwertungsverbot. Allerdings zieht ein rechtswidrig erlangtes Beweismittel nicht automatisch ein prozessuales Beweisverwertungsverbot nach sich. Ein Beweisverwertungsverbot ist nur dann zu bejahen, wenn die Verwertung eines rechtswidrig erlangten Beweismittels als solche gegen das allgemeine Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers verstoßen würde. Insoweit ist zu prüfen, ob der Schutzzweck der durch die Überwachungsmaßnahme verletzten Norm einer prozessualen Verwertung entgegensteht, um das allgemeine Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers zu schützen, – bei datenschutzwidrig erlangten Beweismitteln ist dies regelmäßig der Fall – und ob der Eingriff in das allgemeine Persönlichkeitsrechts des Arbeitnehmers, der durch die prozessuale Verwertung des rechtswidrig erlangten Beweises begründet wird, verhältnismäßig und daher gerechtfertigt wäre. Insoweit ist im Rahmen einer umfassenden Güterabwägung in jedem Einzelfall zu prüfen, ob das allgemeine Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers dem Verwertungsinteresse des Arbeitgebers vorgeht; nur dann ist von einem Beweisverwertungsverbot auszugehen. Bei dieser Interessenabwägung kommt besonders der Intensität des Eingriffs und dem mit der Überwachung verfolgten Zweck Bedeutung zu. So stellt die Rechtsprechung bei der Prüfung eines Beweisverwertungsverbotes im Einzelfall zum Beispiel auf folgende Kriterien ab: Lag der Überwachung ein konkreter Verdacht einer strafbaren Handlung oder einer schwerwiegenden Pflichtverletzung zugrunde? Hätte ein im Vergleich zum gewählten Überwachungsmittel milderes Mittel zur Verfügung gestanden? Wo (öffentlicher oder nicht-öffentlicher Raum) und wie (heimlich oder offen) hat die Überwachung stattgefunden? War die Überwachung zeitlich (un)begrenzt? Hat der Arbeitgeber durch die Überwachung in den Privat- und Intimbereich des Arbeitnehmers eingegriffen? Wann genau ein Beweisverwertungsverbot droht, lässt sich folglich nicht pauschal beantworten und ist jeweils im Einzelfall zu beurteilen. Als Leitlinie gilt jedoch, dass eine umfassende Überwachung von Arbeitnehmern ohne konkreten Verdacht einer Straftat oder schwerwiegenden Pflichtverletzung nicht gerechtfertigt ist und die aus einer solchen Überwachung erlangten Beweise in einem arbeitsgerichtlichen Prozess nicht verwertet werden dürfen. Praxishinweis Auch wenn Arbeitgebern heutzutage immer mehr technische Möglichkeiten offenstehen, Arbeitnehmer bei der Arbeit (heimlich) zu überwachen, sollten Arbeitgeber idealerweise bereits vor der Ergreifung einer Überwachungsmaßnahme prüfen, ob die Gefahr besteht, dass die durch die Überwachung gewonnenen Beweise in einem Kündigungsschutzprozess nicht verwertet werden dürfen. Die Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingungen bei der Überwachung von Arbeitnehmern ist für Arbeitgeber nicht nur im Hinblick auf ein etwaiges Beweisverwertungsverbot relevant; bei einer unzulässigen Arbeitnehmerüberwachung drohen Arbeitgebern neben Bußgeldern der Datenschutzaufsichtsbehörden insbesondere auch Schadensersatz-/Schmerzensgeldklagen von Arbeitnehmern (siehe etwa LAG Rheinland-Pfalz, Urteil vom 27. April 2017 – 5 Sa 449/16 (10.000 Euro wegen unzulässiger Überwachung durch einen Detektiv) oder ArbG Frankfurt, Urteil vom 8. November 2014 – 22 Ca 9428/12 (3.500 Euro wegen rechtswidriger Videoüberwachung)). Dieser potenziellen Folgen sollten sich Arbeitgeber bewusst sein, bevor sie ein (möglicherweise) rechtswidriges Beweismittel in einen Kündigungsschutzprozess einführen.  … weiterlesen

Sabine Freifrau von Rechenberg ist seit dem 1. April Vice President Human Resources EMEA bei Franke in Bad Säckingen. Sie ist zudem Prokuristin und Mitglied im Franke Global HR Board. Franke beschäftigt weltweit 9.000 Mitarbeiter. Von Rechenberg berichtet an den President Franke Foodservice und folgt auf Anne Hellermann, die das Unternehmen verlassen hat. Vor ihrem Wechsel war von Rechenberg Director Human Resources in der Lapp Group. Davor war sie als Director Human Resources bei Essilor International, verantwortlich für vier Produktions- und Vertriebsstandorte und ebenfalls Mitglied im Global HR Board.  … weiterlesen

Wolfgang Runge ist seit dem 1. August Personalchef bei der Vacuumschmelze GmbH & Co. KG (VAC). In seiner neuen Position als Vice President Human Resources der VAC-Gruppe mit weltweit rund 5.000 Mitarbeitern ist er für die globale Personalarbeit verantwortlich. Er tritt die Nachfolge eines Interim-Managers aus der Gruppe an und berichtet direkt an den CEO der VAC-Gruppe, Stefaan Florquin. Runge hat nach seiner Zeit als Marineoffizier verschiedene HR-Funktionen in amerikanischen Firmen wie Motorola, Ford und Avaya wahrgenommen. Er war zuletzt von April 2014 bis Juni 2017 Geschäftsführer und Personaldirektor der Firma Manpower und hat unter anderem die Einführung von Shared Services und verschiedene M&A-Projekte begleitet.  … weiterlesen

Die rasante digitale Entwicklung sorgt dafür, dass wir bald mit Maschinen sprechen und das völlig normal finden. Chatbots könnten das Recruiting revolutionieren. Bot-Experte Max Koziolek erklärt, wie die Zukunft der Bewerber-Kommunikation aussieht. Herr Koziolek, wann haben Sie sich das letzte Mal konstruktiv mit einer Maschine unterhalten? Max Koziolek: Konstruktiv, glaube ich, habe ich mich noch nie mit einer Maschine unterhalten. (lacht) Sie beschäftigen sich in Ihrem Unternehmen mit Text-basierter Kommunikation, sogenannten Chatbots. Wovon genau sprechen wir bei dieser Mensch-Maschinen-Kommunikation? Das Wort Bot steht kurz für Robot, also Roboter. Man chattet mit einem Computerprogramm, das die menschliche Sprache als Interface nutzt und dem User so Optionen gibt. Im Prinzip ist es das, was wir ja jeden Tag von Mensch zu Mensch auch machen. Und wir als Unternehmen ermöglichen diesen Service. Ist der Bot dann nur die Schnittstelle zu einem größeren System zum Beispiel zu einer Datenbank oder einer KI, einer Künstlichen Intelligenz? Oder handelt es sich um ein Gesamtsystem? Wir betrachten das eigentlich zusammen. Ansonsten könnte der Bot gar nicht mit den Menschen interagieren. Er braucht ja die Inhalte. Die Künstliche Intelligenz beziehungsweise die Fähigkeit, natürliche Sprache zu verstehen, sind letztendlich nur Mittel, um diese Kommunikation überhaupt erst möglich zu machen. Wie genau funktioniert dieser Prozess? Wenn zum Beispiel ein User „Hallo“ sagt, dann wird dieses „Hallo“ an ein System geschickt. Das schaut dann, was es mit dem „Hallo“ macht. Wenn es hierfür eine Antwort hat, existiert dafür ein sogenanntes Template. Templates bedeuten wiederum, dass sich mal irgendjemand Gedanken gemacht hat, was man auf ein solches „Hallo“ antworten könnte. Das entsprechende Template wird dann zurückgeschickt und daraus eine Antwort generiert wie: „Hallo, wie geht es dir?“ oder „Schön, dass du dich meldest!“. Es braucht also noch immer einen Menschen, der die richtige Antwort programmiert. Oder kann das System einen logischen Schluss ziehen, wie es auf die Situation reagiert? Das geht tatsächlich automatisch. Allerdings muss man hierbei unterschiedliche Fälle betrachten. Es gibt immer einen Menschen, der irgendwann einmal die Antworten erstellt hat. Das ist die Voraussetzung. Antworten mit künstlicher Intelligenz komplett selbstständig zu generieren, ist bisher noch nicht sinnvoll möglich. Das wird auch noch eine Weile dauern. Es muss sich also irgendwann mal jemand mit einer möglichen Antwort beschäftigt haben. Mit der kann man aber unterschiedlich umgehen. Eine Antwort auf ein „Hallo“ zum Beispiel zu haben, ist sehr einfach. Auch der typische Smalltalk über das Wetter ist nicht kompliziert. Aber Menschen können natürlich auch Fragen sehr unterschiedlich und mitunter umständlich formulieren. Die menschliche Sprache hat ja sehr viel Spielraum. Hier werden dann nicht mehr ganz harte Entscheidungen getroffen, sondern anhand von Wahrscheinlichkeiten entschieden: „Das, was der Mensch gerade gesagt hat, ist zu 70 Prozent ähnlich zu einer Fragestellung, für die es eine Antwort gibt. Ich bin mir aber nicht zu 100 Prozent sicher, dass das die richtige Antwort ist“. Das ist dann der Punkt, an dem die KI ins Spiel kommt. Das System ist also tatsächlich in der Lage, mit Situationen umzugehen, die nicht exakt vordefiniert sind? Ja, genau so ist es. Wie stark wird die Technik bereits eingesetzt? Es gibt zwar Beispiele wie den Facebook-Bot von Jobmehappy oder den Chat-Bot von Microsoft. Darüber hinaus hört man recht wenig. Das Thema hat im letzten Jahr schon sehr an Fahrt aufgenommen. Das wird dieses Jahr noch weiter gehen. Und ich glaube, es ist spätestens 2018 komplett bei jedem von uns im Alltag angekommen. Weil es auch so einfach ist. Wir sehen, dass hier Facebook ganz massiv unterwegs ist. Facebook als meistgenutzte Plattform mit dem Messenger als meistgenutzte App auf dem Smartphone setzt ganz massiv darauf, dass User und Unternehmen miteinander über Chatbots auf der Messenger-Plattform kommunizieren. Und die anderen Großen machen das auch – Amazon beispielsweise mit ihrem Sprachassistenten und auch Google. Es ist bald völlig normal, dass Menschen mit Bots kommunizieren. Wie lange wird es noch dauern, bis wir echte Kommunikation erreichen? Bislang, so scheint es mir, ist es noch eine Kommunikationssimulation. Ist es noch weit, bis der Turing-Test bestanden ist – also die Maschine in der Kommunikation nicht mehr vom Menschen zu unterscheiden ist? Es ist eine spannende Frage, ob der Turing-Test vielleicht schon 2017 oder 2018 geknackt wird. Das hängt natürlich auch sehr an den Teams, die ihre Technologie allein dafür entwickeln. Der Turing-Test ist ja eher ein akademischer Anreiz, bei dem es nicht um einen geschäftsgetriebenen, alltäglichen Einsatz geht. Aber ich denke tatsächlich, dass wir das in den nächsten zwei Jahren sehen werden. Der Fortschritt im Bereich des Machine Learning, also einer neuen Art, Software-Programme zu erstellen, ist unwahrscheinlich groß. In ein, zwei Jahren wird es immer mehr Kommunikation mit Chatbots geben, die sich tatsächlich anfühlt wie eine menschliche Kommunikation. Vorher wird aber Funktionalität im Vordergrund stehen. Wir werden Chatbots benutzen, um uns Aufgaben zu erleichtern oder ganz abzunehmen. Wenn diese Art der Kommunikation Alltag wird, wäre dann nicht eine Art Kennzeichnungspflicht für Bots sinnvoll? Nein, das glaube ich nicht. Letztendlich ist das nur ein neues Interface. Früher hatten wir Command Lines, mit denen wir Computer bedienen konnten. Dann sind Apple und Microsoft auf die Idee gekommen, ein grafisches Interface einzusetzen. Mit diesen Betriebssystemen konnten dann wiederum mehr Menschen mit Technik und Computern interagieren. Nach dem grafischen Interface kam Touch, was noch mehr Menschen ermöglicht hat, mit Technik umzugehen. Und wenn man jetzt sieht, dass sogar Dreijährige ein iPad bedienen können, dann ist das ein guter Beleg für diesen Zugewinn. Jetzt kommt eine neue Funktion, die noch menschlicher ist als Touch und die grafischen Oberflächen. Das ist die Sprache. Insofern reden wir hier nur über eine Fortentwicklung bestehender Technologie, der man jetzt nicht eine besondere Gefahr zuweisen sollte, so dass es eine Kennzeichnungspflicht bräuchte. Kann sich ein Chatbot-System selbstständig weiterentwickeln und verfeinern? Ja, bei den meisten, die das ernsthaft betreiben, ist es so angelegt. Wenn man darüber nachdenkt, dass ein Mensch immer mehr Templates hinzufügen müsste, um den Chatbot mehr Funktionen zuzuweisen, dann ist es offensichtlich, dass das ab einem bestimmten Punkt nicht mehr funktioniert würde. Ein Anwendungsbereich für Chatbots könnte die Bewerberkommunikation im Recruiting sein. Ein Chatbot könnte komplette Interviewprozesse durchführen. Das sollte möglich sein. Wenn man sich anschaut, wie Interviews heute geführt werden, dann werden hier oft Fragenkataloge durchgegangen und auch die Antworten sind mehr oder weniger klassifiziert nach eher richtig, eher passend oder eben das Gegenteil. Das kann auch ein Chatbot übernehmen und den Prozess damit verschlanken. So hätte man weniger Kandidaten im finalen Gespräch, könnte aber viel mehr Menschen mit dieser Art der Kommunikation in der frühen Phase des Recruitings prüfen. Welche Vorteile hätte das für beide Seiten? Man kann zum Beispiel den Kandidaten es besser ermöglichen, ihre Kommunikationsfähigkeiten zu zeigen, was über den Lebenslauf nicht möglich wäre. Softskills kann man zwar in die Vita schreiben, ob der Kandidat aber tatsächlich über sie verfügt, kann der Recruiter daran jedoch nicht erkennen. Mit einem Bot lässt sich das relativ gut überprüfen. Zweitens wird der Prozess einfach angenehmer und auch in einer Weise menschlicher. Obwohl ein Programm übernimmt, fühlt sich der Prozess menschlicher an. Mit dieser Art der Kommunikation können Unternehmen zudem deutlich mehr Leute sichten und auch offener für verschiedenste Kandidaten sein, bevor man dann tatsächlich Ressourcen dafür aufwendet, die Leute durch einen Mitarbeiter betreuen zu lassen. Sie sagten, Kommunikation wird menschlicher. Wie kann eine technisch gesteuerte Kommunikation menschlicher werden? Dadurch, dass wir uns mit dem Einsatz der Sprache in einem natürlicheren Umfeld bewegen und nicht über Knöpfe und Tasten agieren. In dem Moment, in dem ich mein natürliches Kommunikationsverhalten benutzen kann, wird die Sache menschlicher. Außerdem sagt die Sprache viel über einem Menschen aus. Das ist etwas ganz anderes, als wenn ich etwas in irgendeine Maske eingebe. In welcher Rolle würden Sie den menschlichen Recruiter sehen? Hier stellen sich ganz neue Aufgaben. Wenn ein Recruiter einen Chatbot benutzt, kann er seine Fähigkeit, Menschen zu interviewen, die richtigen Fragen zu stellen, ganz neu unter Beweis stellen. Wenn er gut darin ist, dann kann er mit einem Chatbot auf einem ganz andren Level rekrutieren. Er kann dadurch, dass er weniger Zeit für die Suche verwenden muss, mehr Leute sprechen und mit den richtigen Fragen wahrscheinlich die besseren Leute finden. Die Auswertung der finalen Gespräche und die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten bleiben natürlich die Aufgabe der Recruiter. Es könnte für Bewerber einen Beigeschmack haben, wenn sie bei einer so wichtigen Entscheidung wie dem zukünftigem Job zuerst mit einer Maschine anstelle eines Menschen sprechen. Das kann durchaus sein. Aber wenn man ehrlich ist, dann ist der Bewerbungsprozess doch auch heute sehr geschichtslos und unpersönlich. Wenn ich irgendwo meine Bewerbung hinschicke und dann zwei Wochen lang nichts höre oder ich eine standardisierte Email bekomme, dann fühle ich mich doch auch nicht ganz ernst genommen. Da kann eine Eins-zu-Eins-Kommunikation, bei der ich zu jeder Tag und Nachtzeit mit dem Unternehmen in Interaktion treten und einen Bewerbungsprozess starten kann, bei dem ich gefragt werde und Antworten geben kann, für mich als Bewerber eigentlich viel menschlicher und angenehmer sein. Brauch HR ein bestimmtes Knowhow, um Bot-Technologie zu nutzen? Sicherlich. Wenn ein Recruiter einen Bot einsetzen will, muss er sich deutlich mehr Gedanken machen, wie er ein Gespräch strukturiert. In welche Richtungen kann ein solches Gespräch gehen? Was soll erreicht werden? Was sind die Prüfsteine, an denen festgemacht wird, ob das Gespräch in die richtige Richtung läuft? Und er muss bis zu einem gewissen Grad auch die Technik verstehen. Ansonsten setzt er den Chatbot vielleicht völlig falsch. Als Recruiter brauche ich also das technische Knowhow, aber noch viel wichtiger ist es, dass ich mir noch mehr Gedanken darüber mache, wie ich Unterhaltungen sinnvoll strukturiere.  … weiterlesen

Claudius Ullrich (39) ist seit 1. April Vice President HR bei Arvato Financial Solutions. Als Mitglied des International HR Management Teams leitet Claudius Ullrich das HR Business Partnering für die Geschäftsbereiche B2B & Health Finance und BPO Germany und ist unter anderem für die Weiterentwicklung strategischer HR-Themen verantwortlich. Darüber hinaus übernimmt er die Aufgabe des Country Coordinators Germany als Ansprechpartner für den Gesamtbetriebsrat. Claudius Ullrich führt desweiteren die HR Operations Germany und soll hier die Harmonisierung, Standardisierung und Digitalisierung der Personalthemen standortübergreifend koordinieren und vorantreiben.  … weiterlesen

Stefan Renzewitz hat zum 1. August  die Position des Head of Group Talent Acquisition bei der Computacenter AG übernommen. Der 43-Jährige ist bereits seit Ende 2016 für den IT-Dienstleister tätig. Zuvor arbeitete Renzewitz neun Jahre als Führungskraft beim internationalen Personaldienstleister Access KellyOCG. Sein neuer Arbeitgeber, die Computacenter-Gruppe, beschäftigt international 13.000 Mitarbeiter, 4.600 davon in Deutschland.  … weiterlesen

Andreas Franken ist seit kurzem Mitglied des Vorstands der Deutschen Vermögensberatung AG (DVAG). In dem Gremium, dessen Ressorts umgegliedert wurden, verantwortet der 47-Jährige nun die Bereiche Personal und Recht. Zuvor war Andreas Franken als Bereichsvorstand für das Ressort Recht verantwortlich. Er ist seit 2015 bei der DVAG. Zuvor war er für die GEA Group AG ebenfalls in verantwortlicher Position für die Bereiche Personal und Recht zuständig. Die Deutsche Vermögensberatung beschäftigt rund 14.500 hauptberufliche Vermögensberater.  … weiterlesen

Die Manor AG hat mit Lorenzo Plumettaz seit kurzem einen neuen Chief Human Resources Officer. Der 47-Jährige folgt in dieser Funktion Melanie-Anne Schwabe nach. Lorenzo Plumettaz kann auf große HR-Erfahrung zurückblicken. Bevor er zu der schweizerischen Warenhauskette wechselte, war er HR-Chef bei Rheinmetall Air Defence und zuvor unter anderem in verantwortlichen HR-Funktionen für Ford tätig. Zum Unternehmen gehören 63 Manor-Warenhäuser mit rund 10.200 Mitarbeitern.  … weiterlesen

Benjamin Federle ist seit Juni Leiter Recruiting und Personal bei RegioHelden. Der 37-Jährige hat die Verantwortlichkeiten von Markus Vollmer übernommen, der zu Strichpunkt gewechselt ist. Vollmer war als Kaufmännischer Leiter für die Bereiche HR, Finanzen und Office Management verantwortlich. Seine Zuständigkeiten wurden entsprechend aufgeteilt. In seiner neuen Funktion berichtet Benjamin Federle an Geschäftsführer Stefan Detscher. Federle kommt vom Elektronikunternehmen Leuze. Davor war er bereits einmal als Personalleiter für RegioHelden tätig. Die Marketing-Agentur beschäftigt rund 250 Mitarbeiter.  … weiterlesen

Jede Veränderung beginnt mit einem Gedanken. Jack Nasher hat sich für uns ganze sieben zum Thema Verhandeln gemacht. 1: Machen Sie den anderen nicht größer als er ist Oft scheint unser Gegenüber mächtig: er ist erfahrener, klüger, hübscher – doch der Schein trügt. Denn wir sehen nur unsere Zwänge, vergessen aber seine. Wenn wir uns nicht einschüchtern lassen, hat sogar der Räuber mit der geladenen Waffe keine Macht. Der andere hat nur die Macht, die ich ihm gebe. 2: Haben Sie nicht das letzte Wort Wenn Ihr Gegenüber weiß, dass noch Ihr Chef/Team/Partner das Verhandlungsergebnis absegnen muss, bekommen Sie ein objektiv besseres Angebot, um auch die nicht Anwesenden zu überzeugen. Und vor allem können Sie nun im Namen der Anderen Dinge fordern, für die Sie sonst einen Tritt in den Hintern bekommen würden. 3: Seien Sie freundlich, aber kühl Schlechte Verhandler erwähnen, wie toll sie das Produkt des Gegenüber finden und warum sie seine Konkurrenz verabscheuen. Bloß nicht. Seien Sie nett zu anderen aber kühl bezüglich des Verhandlungsgegenstands. 4: Niemand weiß, was in Ihnen vorgeht Wir können uns kaum vorstellen, dass ein anderer nicht erkennt, was gerade in unserem Kopf vorgeht, dass er nicht das weiß, was wir wissen oder fühlen. Goethe sagte schon: „Jeder sieht, was er weiß. Jeder hört, was er versteht.“ Mit dieser Erkenntnis muss jede Kommunikation beginnen. 5: Seien Sie zugleich flexibel und bestimmend Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf Interessen, nicht auf Positionen. Zu schnell fixieren wir uns auf unsere Ausgangsposition. Für jedes Interesse, das wir haben, gibt es unzählige Positionen. Gute Verhandler sind flexibel, was die Position angeht. Aber hart, was ihre dahinterstehenden Interessen betrifft. 6: Eine gute Verhandlung ist wie eine gute Ehe Die wichtigste Frage in der Verhandlung lautet: Was kannst du mir geben, was mir mehr wert ist als es Dich kostet und umgekehrt. Wenn ich ein Auto kaufe, dann muss ich nicht um den Preis feilschen, sondern kann wertvolle Zusatzleistungen, wie kostenlose Inspektionen oder Winterreifen erhalten. So bekommt der Verkäufer sein Geld und ich etwas, das ihn weniger kostet als es mir wert ist. Eine gute Verhandlung ist wie eine gute Ehe: Beide sollen zusammen gedeihen! 7: Kennen Sie Werte und Standards des anderen In Platons Höhlengleichnis halten Menschen, die ihr ganzes Leben in einer Höhle verbracht haben Schatten für die Realität. Denn aus der Höhle können sie keine Häuser oder Bäume sehen, sondern nur ihre Schatten. Sollten diese Menschen einmal das Tageslicht erblicken, würden sie noch immer die Schatten für echter halten als das Original. Wollten Sie ihnen etwas verkaufen, sollten Sie die Vorzüge des Schattens präsentieren. Was bedeutet das? Nun, wenn Sie jemanden von etwas überzeugen wollen, müssen Sie seine Werte und Standards kennen. Wenn ich also meine kleine Nichte dazu bringen möchte, ihr Zimmer aufzuräumen, dann sage ich nicht „Ordnung muss sein!“, sondern ich frage sie „Wohnt denn so eine Prinzessin?“  … weiterlesen

Sie sind jung, gut ausgebildet, selbstbewusst und Mangelware: Wer die Young High Potentials für sich gewinnen möchte, muss die Recruiting-Prozesse an ihre Bedürfnisse anpassen. Für den Wissenschaftler Christian Scholz heißt das Zauberwort „Z-Kompatibilität“. Herr Scholz, vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und des umgreifenden Wertewandels: Was kommt da auf die Personalabteilungen angesichts der nachrückenden, jüngeren Generationen zu? Christian Scholz: Die Personalbeschaffung ist einem grundlegenden Wandel unterworfen. Viele Unternehmen wissen deshalb nicht mehr so recht, was sie jetzt genau tun sollen. Denn das, was noch vor kurzem meist recht gut funktioniert hat, funktioniert jetzt offenbar nicht mehr. Vor welchen Herausforderungen stehen denn die Unternehmen heute? Es gibt rein quantitativ weniger Bewerber, die zudem auch noch oft weniger leistungsorientiert sind. Und unser Ausbildungssystem ist durch die diversen Bildungsreformen auch nicht gerade besser geworden. Die Schwierigkeit, dass es qualitative Defizite gibt, kann ich nur kompensieren, indem ich die eigene betriebliche Qualifizierung ausbaue. Und für die quantitative, demografische Verknappung, gibt es nur eine Antwort: Als Unternehmen muss ich versuchen, ein größeres Stück vom kleineren Kuchen zu bekommen. Das erreiche ich aber nur, indem ich meine Systeme und Strukturen Z-kompatibel ausrichte. Kann man denn überhaupt von einer Generation Z sprechen? Man kann nicht nur, man muss! Und man sollte nicht nur sprechen, man muss auch handeln. Denn die Generation Z ist eine spezifische Gruppe, die eine spezifische Auffassung von der Arbeitswelt hat. Unternehmen handeln grob fahrlässig, wenn sie diese spezifischen Ansichten ignorieren oder sie mit denen anderer Generationen vermischen. Was konkret wollen denn die Z-ler? Mein Lieblingsbeispiel ist das Thema „flexible Arbeitszeit“. Damit kann man die Generation Y so richtig begeistern: Sie glaubt, dass sie ihre Arbeitszeit nun wirklich frei einteilen und ihre Work-Life-Balance verbessern kann. Viele Vertreter der Generation Y übersehen dabei allerdings, dass flexible Arbeitszeiten einen eingebauten Mechanismus zur Selbstausbeutung beinhalten. Dagegen stellt sich die Generation Z. Diese Generation ist etwas realistischer. Sie erkennt, dass Maßnahmen, die auf den ersten Blick der Balance dienen, in Wirklichkeit aber das Gegenteil bewirken: So soll das Frühstück und das Abendessen, das im Büro angeboten wird, in erster Linie die Mitarbeiter länger auf der Arbeit halten. Selbst bei so unverfänglich-positiv wirkenden Initiativen wie dem Firmenkindergarten wird die Generation Z misstrauisch, denn das bedeutet im Umkehrschluss, dass für sie Überstunden kein Problem darstellen, weil der Arbeitgeber ja für die Kinderbetreuung sorgt. Viel attraktiver für die Generation Z wäre ein Zuschuss zur Kita um die Ecke bei der eigenen Wohnung. Das heißt also, dass… …die Unternehmen sich noch nicht darauf eingestellt haben, dass die Generation Z zumacht, wenn sie „flexible Arbeitszeit“ hört. Deswegen ist es für die Unternehmen momentan so schwer junge Auszubildende zu gewinnen. Hier reicht es schon, wenn der Recruiter in allerbester Absicht Ausdrücke wie „flexible Arbeitszeit“ oder „Vertrauensarbeitszeit“ verwendet: In beiden Fällen wittert die Generation Z Gefahr und sucht sich lieber einen anderen Arbeitgeber. Unternehmen müssen im eigenen Interesse lernen, sehr sensibel mit Sprache umzugehen. Prof. Christian Scholz, Foto: Laurin Schmid   Bei meiner Recherche zur Vorbereitung auf unser Gespräch bin ich auf ein Programm der BVG gestoßen, das mit der Verlängerung des Mutterschutzes wirbt… So was geht in die richtige Richtung! Denn hier geht es tatsächlich um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, nicht aber um eine Vergrößerung des Flexibilisierungsspielraumes des Arbeitgebers. Wie unterscheiden sich diejenigen, die gerade in den Arbeitsmarkt eintreten von anderen Generationen? Die Generation Y, also die um 1990 Geborenen, hat schon ein bisschen von der vorherigen Generation gelernt. Die sind noch so richtig im Hamsterrädchen gelaufen, immer schön karriereorientiert. Diese Generation hat den Unternehmen auch geglaubt, dass sie Karriere machen, wenn sie Leistung bringen. Die Generation Z sieht, dass es sich nicht unbedingt auszahlt, wenn man am Wochenende arbeitet oder immer als Letzter im Büro sitzt. Z-ler gehen sehr realistisch mit der Arbeitswelt um. Deswegen ist es auch so schwierig, sie für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Zur Generation Z gehören Leute, die über das Internet gut vernetzt und informiert sind. Sie googeln einfach einen potenziellen Arbeitgeber oder tauschen sich über Social Media aus. Dann wissen sie sofort, was tatsächlich hinter den Versprechungen der Firma steckt. Was macht einen Arbeitgeber für die Generation Z attraktiv? Erstens: klare Strukturen. Die Generation Z will genau wissen, was in welcher Form vorgesehen ist und was einfach nicht geht. Zu diesen klaren Strukturen gehört vor allem ein klar definiertes Einarbeitungsprogramm, das exakt auf Arbeitsabläufe und verwendete Systeme vorbereitet. Zweitens: Diese Generation will keine leistungsorientierte Bezahlung. Das Gehalt soll sich aus der Qualität der Ausbildung und dem Aufgabenbereich ergeben. Dass drittens Arbeitgeberattraktivität viel mit geregelten Arbeitszeiten zu tun hat, habe ich ja schon betont, wobei „geregelt“ sich primär auf Kernarbeitszeiten und die Möglichkeit bezieht, manchmal einen Home-Office-Tag einzulegen. Wichtig sind viertens eine gute Qualifizierung und Weiterbildung: Die Z-ler wissen, dass sie nicht ihr Leben lang in nur einem Unternehmen bleiben werden. Deshalb wünschen sie sich abgrenzbare, kommunizierbare und transportierbare Lerninhalte. Der nächste Arbeitgeber soll genau sehen können, welche Qualifikationen sie mitbringen. Das heißt, die Z-ler sehen bereits das Ende der Fahnenstange. Das würde ich nicht sagen. Junge Menschen der Generation Z wissen aber, dass eine Aussage wie „bei uns steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt“ nicht mehr ist als eine simple Floskel, die genauso wenig zählt wie „wir führen bei uns auf Augenhöhe“. Die Generation Z weiß, dass Beschäftigungsverhältnisse durchaus ganz schnell beendet sein können. Deswegen ist für sie Qualifizierung wichtig und zusammen mit den festen sowie sicheren Strukturen ein grundlegender Baustein der Arbeitgeberattraktivität. Wie will denn die Generation Z bei der Stellensuche angesprochen werden? Sie will klare Ansagen: So sieht dein Arbeitsplatz aus, das ist dein Aufgabengebiet. Derartige klare Informationen haben für die Generation Z eine viel größere Relevanz als irgendwelche wohlklingende Aussagen zur globalen Vision des Unternehmens. Die Generation Z sehnt sich nach Systemen, die ihnen Sicherheit geben. Es geht also immer um Struktursicherheit. Das kennt die Generation Z durch die Verschulung und auch dadurch, dass sie extrem behütet aufwachsen, Stichwort „Helikoptereltern“. Deshalb braucht die Generation Z immer das Gefühl: Da kümmert sich jemand um mich. Und sie sagen sinngemäß: „So, jetzt nehmen Sie mich mal an die Hand und sagen Sie mir, wo ich hingehen soll.“ Auf welchen Kanälen erreicht man die Generation Z? Unternehmen sollten nicht alle Kanäle auf einmal bespielen, denn das schauen sich die Vertreter der Generation Z gar nicht alles an. Die Webseiten, die ich aktuell sehe, sind viel zu komplex. Wenn ich ein Unternehmen hätte – egal ob groß oder klein – , würde ich auf eine simple, hübsche und gut strukturierte Website setzen. Man sollte sie durch eine entsprechende Search Engine Optimierung im Internet finden und sich dort sofort aufgehoben fühlen. Es geht weiterhin um Content, Usability, Branding und Emotion. Mit dieser „CUBE-Formel“ arbeiten wir schon seit 20 Jahren: Sie hat aber bei der Generation Z ganz eigene Spezifika, wodurch wir zur Candidate-Journey vom Type „CUBE-Z“ kommen. Hier sind Videos wichtig, Snapchat oder Youtube. Ein Video, das eine klare Botschaft transportiert, ungefähr zweieinhalb Minuten dauert und gut auf dem Handy anzuschauen ist, genügt. Ich warne davor, alle Kanäle zu nutzen, weil sie adäquat bespielt werden müssen und die Jugendlichen sich nicht immer auf allen Kanälen tummeln. Was passiert mit der Generation Y, wenn man den gesamten Recruiting-Prozess auf die Generation Z ausrichtet? Es spricht viel dafür, in der Altersgruppe bis 35 Jahre den gesamten Prozess fast ausschließlich auf die Generation Z auszurichten, weil sich davon auch die Y-er angesprochen fühlen. Umgekehrt würde man allerdings die Z-ler abschrecken, wenn das Recruiting ausschließlich auf Y-er ausrichtet ist. Genau das aber ist das Problem bei vielen Unternehmen: Sie sehen immer noch die Generation Y vor sich und verhalten sich dementsprechend. In der konkreten Ansprache im Bewerbungsgespräch sollte man dann allerdings durchaus zwischen Generation Y und Generation Z differenzieren, also zum Beispiel Wettbewerb und Führungsverantwortung mehr bei Vertretern der Generation Y ins Spiel bringen. Wie muss sich die Rolle des Recruiters ändern? Sie müssen diagnostisch besser werden und erkennen, ob ein Z-ler oder ein Y-er vor ihnen sitzt. Sie müssen argumentativ besser werden, weil bereits in der Wortwahl auf Z-Kompatibilität zu achten ist: also nicht groß über eine Vertrauensarbeitszeit reden, erst recht nicht, wenn sie womöglich gar nicht so ausgeprägt ist. Recruiter müssen analytischer werden, weil das obligate Standard Employer Branding bei der Generation Z nicht mehr zieht. Wie sieht das Recruiting der Zukunft aus? Was muss sich noch verändern? Es muss viel einfacher werden und gleichzeitig im Sinne von Einzigartigkeit herausstechen. Stellen Sie sich ein Bild von Joan Miró aus der Endphase vor. Es hat ganz spezifische Formen und Farben. Deshalb werden sie unter hunderten von Bildern sofort den Miró erkennen. Also müssen sich die Unternehmen ganz klar positionieren? Genau, mit der Miró-Logik. Das Recruiting muss abbilden, wofür das Unternehmen steht, und zwar in einer klar kommunizierbaren Form. Damit schaffe ich ein Alleinstellungsmerkmal, das Wettbewerbsvorteile generiert. Unternehmen müssen sich fragen: Was mache ich besser als andere? Das muss auf simple Weise kommuniziert werden und zwar so, dass mich die Young High Potentials immer wieder erkennen. Wieder wie bei Miró: klare Formen, klare Farben, klare Botschaften. Genau das aber passiert nicht: Unternehmen glauben zu oft, es würde reichen, wenn sie irgendein Design kaufen. Es geht immer zuerst um den prägnanten Inhalt, der dann zu seiner Form findet. Ist Recruiting heute als Employer Branding zu sehen? Achten junge Kandidaten heute mehr auf die Marke? Das heutige Employer Branding ist viel zu sehr auf Werbung ausgerichtet. Es sollte weniger um die externe Kommunikation und mehr um die interne Analyse und Gestaltung gehen. Unternehmen sollten zeigen, wofür sie stehen und über welche Alleinstellungsmerkmale sie verfügen. Es ist wichtig, komplexitätsreduziert die tatsächlichen Stärken des Unternehmens zu kommunizieren. Bluff und simple Werbung reichen nicht, denn Bewertungsportale wie kununu sind viel wichtiger, als wir es anfangs angenommen hatten: Wenn ein Unternehmen etwas bessere Bewertungen hat, ist es für die Young High Potentials schnell viel interessanter – und umgekehrt. Haben kleinere oder größere Unternehmen die besseren Chancen? Große Unternehmen haben zwar oft klangvollere Namen, aber kleinere und mittelständische Unternehmen können leichter Z-kompatibel werden als große Unternehmen, die in ihren Strukturen gefangen sind. KMUs können die Überschaubarkeit bieten, die sich ein Z-ler vorstellt: Er will sich im Unternehmen zu Hause und wohl fühlen. Das kann der Mittelstand viel schneller hinbekommen als ein kühles Großunternehmen. Diese Vorteile müssen sich die KMUs immer wieder vor Augen führen und ihre Chancen nutzen. Wie können Young High Potentials aufs Land gelockt werden, wenn es die meisten in die Ballungsräume zieht? Das ist ein gravierendes Problem, das nicht einfach zu lösen ist. Es ist zum Teil mit gehobener Lebensqualität kompensierbar. In Berlin habe ich vielleicht ein Zimmer, aber auf dem Land habe ich ein Haus. Die Young High Potentials wollen Lebensqualität und Familienfreundlichkeit. Und die bekommen sie eher in einer ländlichen Gegend. Zumal Deutschland eng besiedelt und die nächste Großstadt selten weit weg ist. Wie sieht es denn im Arbeitsalltag zwischen den Generationen aus? Chefs müssen sehr aufpassen, dass sie liegengebliebene Arbeit nicht komplett zu den älteren Y-Mitarbeitern verschieben, weil sie anders ticken und die Arbeit meistens übernehmen. Wenn die Y-er aber ständig das Gefühl haben, mehr arbeiten zu müssen als die Z-ler, ist der Konflikt vorprogrammiert. Bei so viel Arbeitszeitausgleich, Work-Life-Balance und Behütung: Kann die Generation Z überhaupt gut arbeiten? Für mich stellt sich hier die Frage: Wer ist denn innovativer? Der, der am Wochenende noch an einer Powerpoint-Präsentation bastelt? Oder jemand, der sich am Wochenende erholt, vielleicht feiert, ins Theater oder spazieren geht? Ist es nicht besser, wenn am Montagmorgen ein frischer und lustiger Z-ler kommt, der sich erst mal überlegt, wo er seinen Kaffee herbekommt und dann anfängt zu arbeiten? Gleiches gilt übrigens für Krankheiten: Die Generation Z hat einen eingebauten Mechanismus zum betrieblichen Gesundheitsmanagement. Sie lebt gesünder und isst Salat. Aber kann ein Z-ler denn auch die Führung übernehmen? Das ist tatsächlich ein Problem. Die Z-ler sind viel harmonischer in der kleinen Gruppe und wollen den Stress mit der Führungsverantwortung vermeiden. Dennoch dürfen wir der Generation Z nicht in allem nachgeben. Und dieser Punkt ist mir extrem wichtig: Auch wenn die Generation Z einen Ponyhof möchte, müssen wir aufzeigen, wo der Ponyhof seine Grenzen hat. Wenn Sie jetzt meine Z-Mitarbeiterin und wir ein Institut für Altenpflege wären, müsste ich Ihnen vernünftig erklären, dass Sie nicht um 17 Uhr zum Shopping aufbrechen können, weil wir die Alten nicht einfach ins Schließfach legen können. Richtig begründet, nehmen die Z-ler das auch an. Ich muss ihnen im Erwachsenen-Ich klar machen, warum etwas geht oder nicht, ihnen gleichzeitig aber auch Planungssicherheit geben. Stichwort Bindung und Loyalität: Wechseln junge Fachkräfte häufiger und schneller den Arbeitgeber? Die Z-ler haben eine Loyalität, die geht gegen Null. Sie haben gesehen, dass sich auch die Unternehmen ihren Mitarbeitern nicht verbunden fühlen. Wer nicht passt, wird entlassen. Die Z-ler haben überhaupt keine Scheu den Job zu wechseln, ganz unabhängig davon, wie lieb ich als Arbeitgeber zu ihnen war und wie viel ich in Form von Weiterbildungsprogrammen in sie investiert habe. Das Prinzip der Reziprozität wirkt hier nicht mehr. Auch wenn die Generation Z jederzeit wechseln würde, wird sie bleiben, wenn ich als Unternehmen auf Z-Kompatibilität achte. Das klingt nach einer düsteren Zukunftsvision. Nicht unbedingt. Denn schließlich stehen Unternehmen auch selten loyal zu ihren Mitarbeitern. Was wir allerdings brauchen, sind transparente psychologische Verträge und eine Arbeitsorganisation, die immer damit rechnet, dass sich ein Z-Mitarbeiter plötzlich verabschiedet. Hier kann man viel machen. So sollte dafür gesorgt werden, dass Z-ler eher mehrere kurze Projekte bekommen als ein großes: So erhalte ich als Arbeitgeber regelmäßig Rückmeldung und laufe nicht Gefahr, dass mitten im Projekt mein Mitarbeiter weg ist. Was kann ich als Unternehmen denn tun, um Young High Potentials zu binden? Die bisherigen Anreiz- und Retentionsmechanismen zur Mitarbeiterbindung wirken nicht mehr. Es läuft vieles auf hohe Z-Kompatibilität hinaus. Alle meine Systeme müssen auf „Z“ abgestimmt sein. Dann müssen die Führungskräfte den Unterschied zwischen Y und Z verstehen. Schließlich brauche ich eine Z-Personalstrategie, die damit umgeht, dass die Generation Z das Gefühl hat, ihr steht alles zu. Wie beeinflusst die Generation Z andere Generationen? Die älteren Generationen bekommen vorgelebt, wie sie ihr Leben verbessern könnten. Das geht mir nicht anders. Früher war mein Lehrstuhl immer der, an dem am längsten Licht gebrannt hat. Heute ist der Lehrstuhl gegen fünf zu und manchmal ist vor halb neun keiner da. Dennoch sind wir weiterhin erfolgreich. Ich habe also auch etwas dazugelernt. Wie verändert die Generation Z die Arbeitswelt? Die Work-Life-Separation ist ein Thema, das zwar bereits viele Arbeitnehmer interessiert, aber die Generation Z fordert und lebt sie. Wenn Sie jetzt meine Z-Mitarbeiterin wären und ich am Freitag um 14.30 Uhr noch eine größere Aufgabe für Sie hätte, würden Sie mich anstrahlen und mir sagen, dass Sie jetzt Feierabend haben. Wenn ich etwas von Ihnen will, muss ich mir das rechtzeitig überlegen. Und darauf haben sich die Unternehmen noch nicht eingestellt? Nein. Und hier liegt das Problem. Die Unternehmen sind mit ihrem Wording, mit ihren Prospekten und ihrer Personalwerbung immer noch ausschließlich auf die Generation Y eingestellt. Wenn sie nicht genug gute Mitarbeiter bekommen, fokussieren sie noch stärker nur auf Mitarbeiter vom Typ „Generation Y“, was zur Folge hat, dass sie noch weniger Mitarbeiter aus der Generation Z bekommen. Ein Teufelskreis. Und weil sie nicht sagen können „Wir stellen die nächsten zehn Jahre keine Jugendlichen mehr ein“, sollten Unternehmen rasch umdenken und Z-kompatibel werden. Prof. Christian Scholz, Foto: Laurin Schmid Professor Christian Scholz forscht zur Generation Z und bloggt unter „Per Anhalter durch die Arbeitswelt„. Demnächst spricht er auch auf der Tagung How we work in Berlin.    … weiterlesen

Das Thema Selbst-Sabotage ist in Unternehmen noch weitgehend unbekannt. Leistungsfähigkeit und  Engagement der Mitarbeiter lassen sich jedoch steigern, wird der Teufelskreis selbstbehindernder Verhaltensweisen durchbrochen. Genau wie ein Haus nur so stabil sein kann wie sein Fundament, benötigt die Organisationsentwicklung eine solide Basis aus Unternehmenskultur, Mitarbeiterführung und Führungskräfteentwicklung. Schon ein einziger negativer Faktor kann das Gleichgewicht nachhaltig stören. Selbst-Handicapping ist ein solcher Faktor. Auch unter dem Stichwort Selbst-Sabotage bekannt, übt dieses weit verbreitete, destruktive Phänomen einen ungünstigen Einfluss auf Unternehmenskultur, Mitarbeiterführung, Leistungsmanagement und Führungskräfteentwicklung aus. Ein gutes Verständnis seiner Mechanismen ist für Organisationen und Manager entsprechend wertvoll. Was ist Selbst-Handicapping? Selbst-Handicapping geschieht in der Regel dann, wenn andere zuschauen. Als a-priori Strategie sorgen Entschuldigungen, reduzierte Anstrengung oder „hausgemachte“ Hindernisse für ein Herunterschrauben der Erwartungen bereits im Vorfeld einer Aufgabe. Sie richten die mit Misserfolgen oder unzureichender Leistung üblicherweise verbundene Schuldzuweisung nach außen. Man findet eine Entschuldigung, passt sein Verhalten an oder baut ein Hindernis auf und hat damit im Handumdrehen die Erwartungen für die Zukunft scheinbar im Griff: Der Foliensatz ist so schlecht, dass einem nun auch wirklich jeder glaubt, dass man kein Händchen für Powerpoint hat. Oder der unerwünschte Mitarbeiter versagt kläglich in der zugewiesenen Misserfolgs-Rolle, so dass der Teamleiter mit einem „Ich habe es doch gleich gesagt!“ schnell nachsetzen kann. Auswirkungen für den Einzelnen Zunächst kann es für den Einzelnen so aussehen, als ob die Selbst-Sabotage ihr oder ihm wirkliche Vorteile bringt. Man wird nicht mehr um das Erstellen von PowerPoint-Folien gebeten und der Chef hört von nun an doch eher auf den Teamleiter. Einfluss- und Kontrollgewinn sowie Freiheit von Schuldzuschreibungen machen die Strategie vordergründig erfolgreich. Langfristig zermürbt es Kollegen und Vorgesetzte, die sich stets wiederholenden Gründe für negative Ergebnisse zu hören. Zumal: Dieser Wiederholungseffekt macht die Taktik durchschaubar. Damit schwindet die Effektivität solcher Strategien und mit ihr die Glaubwürdigkeit und das Ansehen der Person. Zu allem Überfluss sind solche Verhaltensweisen auch noch „ansteckend“, gerade dann, wenn sie von Vorgesetzten vorgelebt werden. Solche Chefs werden schnell zum sprichwörtlichen einen faulen Apfel, der den ganzen Korb verdirbt. Auswirkungen auf Organisationsebene Wirkt sich das Selbst-Handicapping bereits für den Einzelnen langfristig äußerst nachteilig aus, kann es in einer Organisation geradezu verheerende Folgen haben. Bei Führungskräften kommt zur persönlichen Selbst-Sabotage oft eine Spiegelung dieses Verhaltensmusters nach außen hinzu. Solche Chefs und Teamleiter konfrontieren unberechenbare Kollegen nicht und zeigen inkonsistentes Verhalten, schlechte Einstellungspraktiken, Kontrollsucht und einen Mangel an Verantwortlichkeit. Damit stellen sie die Leistung ihres Teams bis hin zum Erfolg des gesamten Unternehmens in Frage. Grundsätzlich einsatzwillige und starke Mitarbeiter, die solche Verhaltensweisen bei ihren Führungskräften beobachten, werden dadurch demotiviert. Sie haben den Eindruck, ihr Einsatz lohnt sich nicht mehr und rücken innerlich von ihrer Arbeitswelt ab, lassen in ihrer Leistung nach und reagieren im Extremfall mit innerer Kündigung. Wachstum, Lernen und Entwicklung des Teams werden auf das Empfindlichste gestört. Das kommt Ihnen bekannt vor? – Vielleicht erleben Sie bereits Folgen von Selbst-Handicapping in Ihrem Unternehmen. Herzlichen Glückwunsch! Denn nur das, was Ihnen bewusst ist, können Sie ändern. Ein Rechenbeispiel für Selbst-Handicapping Robert Sutton, Professor für Management, Ingenieurswesen und Organisatorisches Verhalten an der Stanford Universität, betrachtet die Gesamtkosten solcher Verhaltensweisen. Seinem Beispiel folgend haben Wissenschaftler eine Selbst-Handicapping-Kostentabelle entwickelt. Eine solche Matrix veranschaulicht, wie sich durch das Verhalten entstandene Kosten summieren. Versuchen Sie es einmal selbst, wenn Sie diesen Artikel gelesen haben: Ordnen Sie Ihren eigenen Selbst-Sabotage-Verhaltensweisen Kostenschätzungen für die jeweils daraus entstehenden Ausgaben zu, die durch Konflikte, Produktivitätsverluste, mit nach Hause genommene Arbeit, demotivierte Mitarbeiter, Coaching-Aufwendungen oder Gesundheitsschäden entstehen. Das Ergebnis könnte Sie motivieren, das Thema Selbst-Sabotage unverzüglich anzugehen. Wo beginnt Selbst-Handicapping? Wir alle nehmen Selbst-Handicapping eher bei anderen wahr, während wir es im eigenen Verhalten nicht erkennen. Genau hier liegt die Falle, denn solche Verhaltensweisen sind in Jedermanns Alltag verwurzelt. Die gute Nachricht: Mit der entsprechenden Selbstverantwortung lassen sich solche eingeschliffenen Gewohnheiten wieder abtrainieren. Erkennen wir die Auslöser solcher Gewohnheiten, dann haben wir auch schon den Hebel zu ihrer Veränderung in der Hand und können beginnen, den Teufelskreis zu durchbrechen. Ein neues Rahmenwerk für Talentförderung und Kulturwandel im Unternehmen ist für Führungskräfte und Mitarbeiter aller Hierarchiestufen gleichermaßen von Interesse. Es zeigt, wie und warum wir uns immer wieder selbst ins Knie schießen, obwohl wir es eigentlich viel besser wissen. Die Gesundheitswirtschafts-Wissenschaftler Philipp Decker und Jordan Mitchell benennen die folgenden Selbst-Sabotage- Verhaltensmuster, die zeigen, wie allgegenwärtig selbst-behinderndes Verhalten im Berufsalltag ist: • Vermeiden von Verantwortlichkeit • Tunnelblick • Mangel an Bewusstheit • schlechte Analyse und Entscheidungsfindung • schlechte Kommunikationskultur • mangelhafter Einsatz • mangelhafte Talententwicklung • Mikro-Management • Mangel an Ergebnisorientierung Was tun gegen Selbst-Handicapping? Wir haben umfassende Analysen zum Erkennen und „sich Eingestehen“ von Selbst-Sabotage, sowie Aktionspläne zum Anpassen der Verhaltensmuster aufgestellt. Mit ihrer Hilfe lassen sich in kleinen, nachvollziehbaren Schritten den aus Selbst-Handicapping resultierenden Versagenskulturen entgegenwirken. Hier ein paar Ansätze „in a nutshell“: ERSTENS: Verantwortungsgefühl stärken Anstatt Konflikte zu vermeiden oder Entschuldigungen vorzubringen, nehmen Sie die Situation in die Hand. Läuft etwas falsch, weisen Sie die Schuld nicht anderen zu, sondern finden neue Wege zur Problemlösung. Beweisen Sie Selbstsicherheit und ziehen Sie – spiegelbildlich zum eigenen Verantwortungsgefühl – wenn nötig auch andere zur Verantwortung. ZWEITENS: Dem Tunnelblick entgegen wirken Sie haben den Blick für das „big picture“, können effektiv priorisieren und komplexe Projekte überschauen. Netzwerken mit anderen geschehen nicht nur nutzenbezogen, als „Einbahnstraße“, sondern konsistent und in beide Richtungen. DRITTENS: Bewusstheit fördern Emotionale Intelligenz, Ehrlichkeit mit sich selbst, Konsistenz und ein Verständnis der Auswirkung des eigenen Verhaltens sind gefragt. Mit Hilfe dieser Verhaltensweisen und Eigenschaften werden Sie nicht so leicht Brücken hinter sich abreißen. VIERTENS: Analytische Fähigkeiten und Entscheidungsfindung ausbauen Sie können sich selbst oder Ihre Organisation hinterfragen. Lassen Sie Ihre Entscheidungen nicht selbstsüchtigen Motiven folgen. Seien Sie interessiert und wissbegierig, anstatt eine „Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß“- Einstellung zu pflegen. FÜNFTENS: Kommunikationskultur und Mut zu Fehlern Hören Sie zu und geben Sie konstruktives Feedback. Eine Kultur, die Verbesserungen unterstützt, sieht Fehler als Teil eines Lernprozesses und macht defensives Verhalten obsolet. Verletzbarkeit oder Zweifel sind möglich und die Schwarmintelligenz wird integriert. SECHTENS: Einsatzniveau anheben Positive Kommunikation und das Bewusstsein über den Nutzen von Zusammenarbeit werden den individuellen Einsatz beleben. SIEBTENS: Die Talententwicklung stärken Coaching und Mentoring sowie Förderung und Weiterentwicklung erhalten bewährte Mitarbeiter und erleichtern den cultural fit von Team-Mitgliedern. Sie helfen, das Vorleben schlechter Beispiele früh zu erkennen und zu vermindern. ACHTENS: Dem Mikro-Management entgegenwirken „Führung durch gutes Beispiel“, Lob für gute Arbeit und Investition in die Weiterbildung werden Erfolg zeitigen. Gelingt es, eine Vision wirklich zu vermitteln, werden Mitarbeiter eigene, oft innovative Wege finden, sie umzusetzen. NEUNTENS: Ergebnisorientierung in  den Fokus bringen Statt reiner Anstrengung zählen Ergebnisse, zumal solche für den Kunden. Herausforderungen und Risiken gehören zum Geschäft. Ergreifen Sie die Initiative, anstatt nur darüber nachzudenken, wie die Dinge sein sollten. Mit Eigenverantwortung und diesem einfachen System kann jeder heute und sofort dieses Thema angehen. „Was?”- und „Wie?“-Fragen führen zu aktiven Maßnahmen und schaffen Mehrwert für Teams und Kunden. Mit Fragen wie „Was kann ich tun?“ und „Wie kann ich das lösen?“ fällt die Entschuldigung weg und es entsteht eine (Lern-)Ziel-Orientierung. Diese Fragen kehren Selbst-Handicapping um und entwickeln herausragende Führungsqualitäten. Veränderung beginnt immer erst bei uns selbst, nicht bei den anderen. Paradigmenwechsel: Selbst-Handicapping und HR Im Zusammenhang von HR-Systemen hat sich Zielorientierung als ein wichtiger Faktor des Selbst-Handicappings gezeigt. Leistungsorientierte Führungskräfte richten sich, durchaus gewollt, am Wettbewerb und der Bewertung ihrer Leistung im Vergleich zu anderen aus. Allerdings ist das die perfekte Basis für Selbst-Handicapping. Schließlich geschieht Selbst-Handicapping dann, wenn andere zusehen und bewerten. Eine Orientierung auf Lernziele hingegen, fördert Lernfortschritte und die Entwicklung der eigenen Kompetenzen. Fehlschläge sind hierbei eine Chance für persönliches Wachstum und werden ein veränderbares und kontrollierbares Element. So wird das Selbstvertrauen der Mitarbeiter unabhängig von spezifischen Resultaten gefördert. Wenn HR-Systeme oder Leistungsmanagement-Werkzeuge die Betonung auf Leistungsziele legen, machen sie sich selbst zum Auslöser für Selbst-Handicapping. Werden im Gegensatz dazu bei Einstellungen und in der Leistungsbeurteilung die Lernziele fokussiert, so unterstützt das die Mitarbeiter bei der Ausrichtung auf ihr individuelles Lernen und Wachstum, anstatt auf das Erhalten und Verteidigen von Leistungsebenen. Befähigt man die Mitarbeiter, indem man ihnen die Bedeutung bestimmter Abläufe nahebringt, verschiebt sich der Prozess weg vom „dem Chef gefallen wollen/müssen“ hin zu einer sinnvoll ausgeführten Aufgabe. Lernzielorientierte Mitarbeiter übernehmen dann Verantwortung für ihre Kompetenzen. Erfolg wird in dieser Konstellation eher an Entwicklung und Lernfortschritt gemessen, als an Fehlerfreiheit, Leistungs- oder Rankingstufen.  … weiterlesen