News – Wir zeigen die HR-Trends von Morgen

Frau Loidl, Sie haben in diesem Jahr zusammen mit Thomas Teetz den Juryvorsitz der HR Excellence Awards übernommen. Welche Aufgaben kommen da auf Sie beide zu?  … weiterlesen

Katrin Haubold (42) ist seit Juli als Chief Human Resources Officer Vorstandsmitglied der Komsa-Unternehmensgruppe. Nach der Staffelstabübergabe der bisherigen Vorstände und Firmeneigentümer an bisherige Manager des Hauses leitet künftig ein fünfköpfiges Vorstandsteam die Geschicke des Dienstleisters der IT- und Telekommunikationsbranche. Haubold ist seit mehreren Jahren bei Komsa tätig und hat seit 2004 die Verantwortung für den HR-Bereich inne. Die Komsa-Gruppe zählt heute 1.800 Mitarbeiter an fünf Standorten in Deutschland und Polen.  … weiterlesen

Paula Müller (29) ist seit Anfang Mai Head of HR beim Online-Preisvergleichsportal Idealo. Sie leitet die Personalabteilung in einer Doppelspitze gemeinsam mit Christine von Groote, die zuvor die alleinige Leitung innehatte. Müllers Fokus liegt auf Recruiting. Die Idealo Internet GmbH beschäftigt derzeit rund 700 Mitarbeiter. Müller, die im August 2016 von Affinitas zu Idealo gewechselt ist, berichtet direkt an die Geschäftsführung.  … weiterlesen

Herr Hasenpusch, warum hat Ottobock die Kreativität ­ausgelagert?  … weiterlesen

Thorsten Münse (41) ist seit April als Personaldezernent am Universitätsklinikum Düsseldorf tätig. Anfang Juli wurde er zudem zum stellvertretenden Kaufmännischen Direktor berufen. Er übt beide Funktionen nun in Personalunion aus. Münse soll zukünftig die Strukturen und Abläufe der Düsseldorfer Universitätsklinikum mit aktuell rund 50.000 Mitarbeitern weiter modernisieren. Vor seinem Wechsel war Münse Geschäftsbereichsleiter Personal am Universitätsklinikum Jena.  … weiterlesen

Viele Unternehmen motivieren Mitarbeiter durch die Zusage einer variablen Vergütung. Hierzu enthält der Arbeitsvertrag häufig nur eine sehr allgemeine Formulierung, zum Beispiel: „Neben dem Festgehalt erhält der Mitarbeiter einen jährlichen zielerreichungsabhängigen Bonus, der bei 100% Zielerreichung EUR [Betrag] beträgt“. Einzelheiten werden dann nur mündlich besprochen oder schlimmstenfalls vergessen. Insbesondere in einem Trennungsszenario kann sich hieraus ein aufwendiger Rechtsstreit vor dem Arbeitsgericht entwickeln. Typische Probleme treten dann wie folgt auf: Häufig wird aus der arbeitsvertraglichen Formulierung schon nicht hinreichend deutlich, ob die Ziele zwischen den Arbeitsvertragsparteien vereinbart, also einvernehmlich festgelegt werden (Zielvereinbarung), oder ob die Zielfestlegung einseitig durch den Arbeitgeber erfolgt (Zielvorgabe). Diese Entscheidung ist wichtig, denn eine Zielvorgabe muss den Grundsätzen billigen Ermessens genügen (sowohl hinsichtlich der Ziele selbst, aber auch im Hinblick auf die Gewichtung der Ziele zueinander), während bei einer Zielvereinbarung eine geringere Kontrolldichte besteht, denn hier wirkt der Mitarbeiter aktiv an der Zielfestlegung mit. Auch müssen die Vertragsparteien bei der Festlegung der Ziele unterschiedlich aktiv werden (vgl. unten). Selbst wenn der Arbeitgeber mündlich besprochene Ziele nachweisen könnte, hilft ihm dies nicht, wenn der Arbeitsvertrag eine doppelte Schriftformklausel enthält. Fehlt es an einer (wirksamen) Abrede über die Ziele und ist der Zeitraum, in dem die Ziele zu erreichen gewesen wären, abgelaufen, kann der Mitarbeiter seinen Bonusanspruch noch im Wege eines Schadenersatzanspruchs verfolgen (grundlegend: BAG v. 12. Dezember 2007, 10.Dezember 2008, 12. Mai 2010). Voraussetzung ist eine schuldhafte Pflichtverletzung des Arbeitgebers. Diese hängt davon ab, ob allein dem Arbeitgeber die Pflicht oblag, die (unterbliebene) Zielfestsetzung festzulegen. Dies ist in der Regel der Fall bei einer Zielvorgabe, während bei einer Zielvereinbarung beide Arbeitsvertragsparteien in der Pflicht stehen (Verhandlungspflicht). Weigert sich der Mitarbeiter, eine Vereinbarung mit erreichbaren Zielen anzunehmen, kann ein Schadenersatz ggf. nicht durchgesetzt werden oder ein Mitverschulden des Mitarbeiters vorliegen. Weigert sich ein Mitarbeiter aber, eine Zielvereinbarung anzunehmen, weil der Arbeitgeber im Zusammenhang mit dieser Zielvereinbarung noch eine weitere Änderung des Arbeitsvertrages durchsetzen will (zum Bei ein grundlegend neues Bonussystem), so darf der Mitarbeiter die Zielfestlegung verweigern. Die Rechtsprechung stellt also darauf ab, wen die Verantwortung trifft, dass Ziele nicht festgelegt wurden. Ist ein Schadenersatzanspruch dem Grunde nach gegeben, stellt sich die Frage nach dessen Höhe (hierzu: LAG Nürnberg v. 03.Dezember 2015; LAG Schleswig-Holstein v. 22. Juli 2014). Die Feststellung von Schaden und Höhe unterliegen dem richterlichen Ermessen. Über bestrittene Tatsachen hat das Arbeitsgericht Beweis zu erheben. Dies kann beinhalten, dass es Regelungen über Ziele aus der Vergangenheit heranzieht oder nachweisliche Vereinbarungen vergleichbarer Mitarbeiter sowie die wirtschaftliche Entwicklung beim Arbeitgeber berücksichtigt. Das Arbeitsgericht würde darauf abstellen, wie hoch der Anspruch gewesen wäre, welcher nach dem gewöhnlichen Lauf der Dinge oder nach den besonderen Umständen, insbesondere nach den getroffenen Anstalten und Vorkehrungen, mit Wahrscheinlichkeit erwartet werden konnte. Hierin liegt eine Beweiserleichterung für den Mitarbeiter, der nur Umstände darlegen und beweisen muss, aus denen sich eine entsprechende Wahrscheinlichkeit ergibt. Ausgangspunkt für die (betragsmäßig erreichbare) Anspruchshöhe ist der für den Fall von 100 Prozent Zielerreichung im Arbeitsvertrag zugesagte Bonus. Insoweit ist grundsätzlich davon auszugehen, dass ein Arbeitnehmer vereinbarte Ziele erreicht hätte, wenn nicht besondere Umstände diese Annahme ausschließen. Solche besonderen Umstände muss der Arbeitgeber dartun und beweisen. Je nach Mitverschulden des Mitarbeiters bei der Zielfestlegung kann der Anspruch gekürzt ausfallen. Insgesamt obliegt dem Arbeitgeber eine hohe Darlegungs- und Beweislast in einem Bonusstreit. Andererseits reicht es auch für den Mitarbeiter nicht aus, wenn er nur die fehlende (schriftliche/wirksame) Vorgabe oder Vereinbarung von Zielen vorträgt, sondern er muss Umstände vortragen, die einen Bonus in der geltend gemachten Höhe als wahrscheinlich erscheinen lassen. Vorstehende Probleme lassen sich vermeiden oder jedenfalls abmildern, wenn bereits im Arbeitsvertrag oder einer Zusatzvereinbarung klar festgelegt wird, welche Ziele auf welchem Wege (einvernehmlich, einseitig, ggf. gemischt) festgelegt werden, aber auch wie und wann die Zielerreichung festgestellt wird.  … weiterlesen

Bettina Böhm, Leiterin der Abteilung Human Resources der Europäischen Weltraumorganisation ESA, übernimmt zum 1. Januar 2018 das Amt der Generalsekretärin der Leibniz-Gemeinschaft. Bei der 91 Institute umfassenden Forschungsorganisation wird sie die Geschäftsstelle in Berlin sowie das Europa-Büro in Brüssel leiten. Sie soll den Präsidenten, die Gremien und die Mitgliedseinrichtungen mit ihrer administrativen, kaufmännischen und juristischen Expertise unterstützen. Böhm verantwortet bei der ESA unter anderem die Personal- und Organisationsentwicklung, das Diversity Management und das Personalmarketing sowie Verhandlungen mit Mitgliedstaaten in Personalfragen.  … weiterlesen

Franziska Türmer (33) ist seit dem 1. Juni Director Human Resources bei Ommax – Digital Solutions. Sie verantwortet damit den gesamten HR-Bereich bei Ommax inklusive der Unternehmensberatung Datenschutzexperte.de. Die Position wurde neu geschaffen, um den Bereich Human Resources strategisch aufzubauen und für das weitere Wachstum des Unternehmens auszurichten. Türmer kommt von der Koehler Paper Group, wo sie zuletzt für Personalentwicklung, Personalmarketing und BGM verantwortlich war. Davor war sie als Projektmanagerin Strategische Personalentwicklung bei Hubert Burda Media tätig. In  ihrer neuen Rolle berichtet sie an das Ommax-Management. Bei Ommax mit Sitz in München arbeiten derzeit rund 50 Digitalexperten mit dem Schwerpunkt auf die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und deren Umsetzung.  … weiterlesen

Arbeitgeber nutzen regelmäßig befristete Arbeitsverträge, um flexibler auf Veränderungen im Personalbedarf zu reagieren. Grundsätzlich sind Befristungen auch ohne Sachgrund für bis zu zwei Jahre möglich, wobei zunächst kürzer befristete Arbeitsverhältnisse bis zu drei Mal verlängert werden dürfen (§ 14 Abs. 2 TzBfG). Dies lässt sich jedoch nach Ansicht des Bundesarbeitsgerichts (BAG) nicht als Rechtfertigung für die nachträgliche Verkürzung eines befristeten Arbeitsvertrags nutzen (Urt. v. 14. Dez. 2016 – 7 AZR 49/15). Der Sachverhalt Ein britischer Staatsbürger war für eine Arbeitgeberin tätig, die im Wesentlichen Projekte für das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung durchführt. Seinen Arbeitseinsatz erbrachte er in Saudi-Arabien. Der Arbeitsvertrag unterlag ausweislich einer Rechtswahlklausel deutschem Recht und war bis 31. Juli 2014 befristet. In den ersten sechs Monaten (Probezeit) konnten beide Parteien ordentlich mit einer Frist von einem Monat zum Monatsende kündigen. Kurz vor Ende dieser Probezeit vereinbarten die Parteien im Dezember 2012 eine Verkürzung der Laufzeit um ein Jahr. Der Kläger wehrte sich noch vor Ablauf der neuen Befristung gegen die Beendigung seines Arbeitsverhältnisses. Die Entscheidung Während das Hessische Landesarbeitsgericht (LAG) die nachträgliche Befristung als zulässig ansah, da die Gesamtdauer unter zwei Jahren blieb, hob das BAG diese Entscheidung auf und forderte die Prüfung, ob die neue Befristung sachlich gerechtfertigt ist. Die nachträgliche Befristung stelle entgegen der Argumentation der Arbeitgeberin keinen Aufhebungsvertrag dar, der von einer Befristungskontrolle ausgenommen sei. Die anwendbare Kündigungsfrist werde um ein Vielfaches überschritten und es fehlten übliche Regelungen zu den Rechtsfolgen einer Beendigung. Das bisherige befristete Arbeitsverhältnis zähle als Vorbeschäftigung, die einer sachgrundlosen Befristung nach § 14 Abs. 2 TzBfG entgegenstehe. Zudem entspreche eine nachträgliche Verkürzung nicht dem Gesetzeszweck, der darin bestehe, auf eine unsichere und schwankende Auftragslage flexibel durch Neueinstellungen zu reagieren und eine Brücke zur Dauerbeschäftigung zu sein. Im Übrigen sei auch bei der nachträglichen Befristung eines zunächst unbefristeten Vertrags ein Sachgrund erforderlich. Das Vorliegen eines Sachgrundes in dem auszuführenden Projekt hat nun nach Zurückverweisung das LAG zu prüfen. Hinweise für die Praxis Arbeitgebern ist zu raten, die Dauer befristeter Arbeitsverhältnisse vorab sorgsam zu überdenken. Während spätere Verlängerungen bis zu einer Gesamtdauer von zwei Jahren grundsätzlich möglich sind, stellt das BAG mit der vorliegenden Entscheidung hohe Anforderungen für eine nachträgliche Befristung auf. Flexibilität kann insofern besser über die zusätzliche Möglichkeit einer ordentlichen Kündigung während der gesamten Vertragslaufzeit erreicht werden. Hier bestand jedoch offenbar nur binnen der sechsmonatigen Probezeit eine ordentliche Kündigungsmöglichkeit mit Frist von einem Monat. Diese hatte die Arbeitgeberin nicht genutzt, da sie zum Änderungszeitpunkt das Arbeitsverhältnis nicht nur einen, sondern noch sieben Monate fortführen wollte.  … weiterlesen

Eva Boesze ist seit dem 1. Mai Head of Corporate HR der BayWa AG. Als Personalchefin ist sie damit für die Belange der rund 17.000 Mitarbeiter des Agrarhandelskonzerns verantwortlich. Boesze berichtet an den Vorstandsvorsitzenden Klaus Josef Lutz.  Sie folgt auf Josef Pichlbauer, der das Unternehmen verlassen hat. Vor ihrem Wechsel war Boesze als Head of Global HR bei der Krauss Maffei Group tätig. Davor war sie Personalchefin bei Siegwerk Druckfarben.  … weiterlesen

Jan Buck-Emden ist seit dem 1. Juli Vorsitzender der Geschäftsführung bei Hagebau. In dieser Funktion leitet er zudem die Bereiche Personal, Recht, Gesellschafter-Entwicklung, Strategie und Unternehmenskommunikation des Einzelhandelsverbunds. Das neu strukturierte Führungsgremium, zu dem neben Buck-Emden noch vier weitere Geschäftsführer gehören, hat damit sechs Monate früher als ursprünglich geplant seine Arbeit aufgenommen. Das  neu geschaffene Ressort Finanzen/Verwaltung verantwortet Sven Grobrügge. Buck-Emden war bis Oktober 2015 als Geschäftsführer beim Baustoffkonzern Xella.  … weiterlesen

Gerade in einer digitalen Arbeits- und Wirtschaftswelt liegt die Zukunft des Personalmanagements in der Kultur- und Organisationsentwicklung. HR muss sich als Vernetzer verstehen und Personalarbeit zusammen mit Führungskräften und Mitarbeitern gestalten. Im Mai dieses Jahres veröffentlichte Sabine Kluge, Global Program Manager Learning and Development bei Siemens, einen bemerkenswerten Artikel auf LinkedIn zum Thema Social Learning, der enorme Aufmerksamkeit auf sich zog. Sie beschreibt eine Zeitenwende hinsichtlich des Lernens in der deutschen Wirtschaft. Dabei geht es weniger darum, dass nun alles digital funktioniert, sondern dass tatsächlich ein Abbau von Silos zu beobachten ist. Sabine Kluge meint nicht nur die abnehmende Macht der Wagenburg-Mentalität von Abteilungen und Funktionen. Sondern das Erstaunlichere ist der Austausch über Unternehmensgrenzen hinweg – häufig selbstorganisiert, ohne offizielles Mandat. „Dass Mitarbeiter in Unternehmen und über Unternehmensgrenzen hinweg schon heute ‚barrierefrei’ voneinander und miteinander lernen, auch das deute ich als Zeichen einer neuen Zeit von zunehmend beweglichen, agilen und offenen Unternehmenskulturen“, schreibt sie. Sabine Kluge nennt einige konkrete Beispiele, wie zum Beispiel die DHL, die einst von „Working Out Loud” gehört hatte und nach Vorschlag von dessen Erfinder John Stepper Kollegen von Telekom, Deutsche Bank und Siemens einlud, um von deren Erfahrungen dazu zu profitieren. Noch heute gibt es ein virtuelles Netzwerk, in dem der Austausch stattfindet. „Working out Loud“ liegt im Trend Die Working-out-Loud-Bewegung, die durch die Unternehmenswelt schwappt, ist ein schönes Beispiel dafür, dass die Lust zum Austausch groß ist und die Abschottungsmentalität zu Ende zu gehen scheint. Die Entwicklung macht allerdings auch gewisse Kompetenzen notwendig, insbesondere die Bereitschaft sich zu verändern und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit. Das wiederum heißt: anschlussfähig sein, andere in ihrer Andersartigkeit respektieren und aktiv zuhören. Imponierend ist in diesen Tagen ebenfalls der MOOCathon zum Thema Corporate Learning 2025, den die Corporate Learning Community veranstaltet und der noch bis September läuft. Unternehmen wie Bosch, Audi oder Otto Bock beteiligen sich daran und geben Einblicke, wie sie Learning und Development im digitalen Zeitalter gestalten. Die Inhalte dazu können in Form von Blog-Beiträgen, Podcasts oder Videos abgerufen – und vor allem diskutiert werden. Früher wäre das ein Entlassungsgrund in Konzernen gewesen, wenn solche Inhalte an die Öffentlichkeit gekommen wären. Bei all diesem grenzenüberschreitenden Austausch geht es eben nicht mehr (nur) – wie früher auf Tagungen – um das Abfeiern von Best-Practice-Fällen, sondern zunehmend um echte Einblicke, offenen Austausch, ehrliche Zusammenarbeit zwischen Menschen und dies auch mit dem Eingeständnis: „Ich weiß das auch nicht besser.” Beim HRpepper-Hoffest diskutierten Bosch-Vertreter mit anderen Teilgebern über Vergütung in selbstorganisierten Teams. Sie stehen da nämlich vor einer großen Herausforderung und haben auch noch nicht den Weisheits letzten Schluss gefunden. Und sie haben keine Probleme das zuzugeben. Das beschleunigte Leben mit seiner wachsenden Komplexität lässt sich anders nicht mehr meistern als mit Zusammenarbeit – und wenn es sein muss, findet sich Unterstützung außerhalb des eigenen Unternehmens. Erst die sozialen Netzwerke haben diese Beziehungen in dieser Dimension möglich gemacht. Transparenz und Vernetzung haben sie um ein Vielfaches erhöht. Die vernetzte Welt ist eine große Chance für HR Für die Personalmanager ist dieses Zeitalter der Vernetzung eine große Chance, eine Chance auch in den schwierigen Zeiten, in denen die Entwicklungen in großen Schritten voranschreiten, eine wichtige Rolle zu spielen. Sie sollten sich jedoch nicht nur selbst vernetzen, intern und extern. Sondern auch selbst zum Gestalter von Vernetzung werden. Denn es braucht in jedem Unternehmen jemanden, der sich für das Thema Vernetzung verantwortlich fühlt. Dafür zu sorgen, dass Menschen im Unternehmen zusammenkommen, sich einbringen wollen, ihre Individualität, um gemeinsam etwas zu erreichen. Collaboration lässt sich aber nicht erzwingen. Man kann nur Bedingungen schaffen, dass die Menschen sich freiwillig und gerne zusammentun, um zu einem gemeinsamen Ziel zu gelangen. Damit geht es letztlich um die Förderung der kollektiven Intelligenz – auf struktureller, technischer und kultureller Ebene. Wer, wen nicht das Personalmanagement, könnte hier der Treiber sein: HR als Förderer von hierarchie- und bereichsübergreifender Zusammenarbeit. Leider sind die Personaler häufig noch das Gegenteil. Denn bislang hat HR eher das Trennende fokussiert als das Gemeinsame. Vergütungssysteme, Talent Management, Mitarbeitergespräche sind in der Regel auf die individuelle Leistungserbringung beschränkt. Wobei ein Wettbewerbsklima unter Mitarbeitern mindestens in Kauf genommen, wenn nicht gar gefördert wird. Forced Distribution beziehungsweise Forced Ranking im Rahmen von Beurteilungssystemen sind dafür Paradebeispiele. Der erste Schritt für das Personalmanagement wäre also, die eigenen Instrumente und Prozesse dahingehend zu überprüfen, ob sie Zusammenarbeit nicht doch eher erschweren. Instrumente und ein Denken, die die Abschottung honorieren, haben in den meisten Unternehmen keine Zukunft und führen auch HR in die Sackgasse. Stattdessen sollte es sich insbesondere in dynamischen Unternehmen auf die Kultur- und Organisationsentwicklung konzentrieren. Ich sehe drei Trends hinsichtlich der Rolle der Personalmanager: Drei Thesen zur Zukunft von HR Personalmanager müssen Kulturgestalter und Vernetzer sein! Die Digitalisierung führt dazu, dass Unternehmen sich zunehmend mit Wettbewerbern auseinandersetzen müssen, die ursprünglich aus anderen Branchen kommen. Und zu diesem Wettbewerb gehört auch der Kampf um dieselben Top-Talente. Die Unternehmenskultur kann dabei den entscheidenden Unterschied machen. In einer wissensbasierten Gesellschaft werden diejenigen vorne sein, die eine Kultur pflegen, in der sich Führungskräfte und Mitarbeiter wohlfühlen, in der es möglich ist, sich einzubringen, zu gestalten und sich zu entwickeln, in der es ein Wir-Gefühl und eine Identifikation mit dem Unternehmen gibt. Eine starke Kultur, die aber gleichzeitig bereit ist, Impulse von außen aufzunehmen und sich zu wandeln, ist heute der wichtigste Erfolgsfaktor. Die Kultur zeigt sich im täglichen Handeln, im Umgang miteinander und in der (nicht) vorhandenen Bereitschaft zusammenzuarbeiten. Es muss im Unternehmen Menschen geben, die sich für eine solche Kultur verantwortlich fühlen, die sie vorantreiben wollen, die den Mut haben, sich für sie einzusetzen: die Personalmanager. Das heißt auch, Bedingungen zu schaffen, die eine effektive Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und unterschiedlichen Bereichen möglich macht. Was die Personalmanager dabei antreiben sollte, ist die Einsicht, dass die kollektive Intelligenz der Intelligenz des Einzelnen beim Lösen komplexer Probleme überlegen ist. Deswegen verstehen sich die Personalmanager als Vernetzer. Die Vernetzung ist eine Frage von Strukturen und Technologie – aber vor allem eine der Kultur. Personalmanager müssen sich auch als Organisationsentwickler verstehen! Heute unterliegen Führung, Arbeitsprozesse und Organisationsstrukturen einer ungeheuren Dynamik, weil der Markt in der Regel den Takt vorgibt. Wer sich also um das Thema Zusammenarbeit beziehungsweise Vernetzung kümmern will, die im Dienste des Kunden und damit des eigenen Unternehmens stattfinden soll, muss sich auch damit auseinandersetzen, wie Arbeit im Sinne der Wertschöpfung bestmöglich gestaltet werden kann. Und immer wieder müssen neue Antworten gefunden werden. Wo braucht es ein Projektteam? Macht eine agile Arbeitsweise Sinn? Welche Methode? Wie sollte ein Team zusammengesetzt sein? Wie kann das Team effizienter werden? Welche Teams sollten enger zusammenarbeiten für eine bessere Befriedigung der Kundenwünsche? Personalmanager müssen sich auf die Suche nach Antworten auf solche Fragen begeben. Ohnehin kann kaum ein klassisches Personalthema heute ohne den Blick auf Organisationsentwicklung angegangen werden. Führungskräfteentwicklung ohne auf das Organisationssystem zu schauen, ist witzlos. Personalmanager sollten Lust haben, Probleme zu lösen, und das Business verstehen! Die Forderung an die Personalmanager, das eigene Firmengeschäft zu verstehen, ist nicht neu. Doch immer noch gibt es zu viele, die sich Maßnahmen ausdenken, die keinen Beitrag zum Business-Erfolg leisten, einfach weil sie zu weit weg sind vom Geschäft. Kenntnisse zu den Produkten und zum Business werden für das Personalmanagement immer wichtiger, weil es tendenziell mehr vom Rand des Unternehmens in die Mitte rücken wird. Wegducken geht nicht mehr. Vor allem nicht, wenn es als Partner der Fachbereiche eine echte Unterstützung sein will und nicht nur ein Dienstleister, der den Verwaltungskram abarbeitet. Es gilt, sich mit den Trends und Herausforderungen auseinanderzusetzen, denen sich das Unternehmen und die gesamte Branche gegenübersehen. Erst auf dieser Basis sollten die People Manager Angebote machen. Es hilft, sich dabei als Problemlöser zu verstehen: Welche (zukünftigen) Probleme müssen die Führungskräfte, Mitarbeiter und Teams lösen? Und welches konkrete Problem kann mein Angebot bearbeiten? Personalmanager sollten also nicht zuerst auf ihren Instrumentenkasten schauen, um das vermeintliche passende Werkzeug hervorzuholen. Sondern sie müssen Probleme als Ausgangspunkt nehmen und sich fragen: Was kann ich zur Lösung beitragen? Dazu braucht es allerdings auch die Leidenschaft und den Spaß an Problemen.  … weiterlesen

Am 1. August startet das neue Ausbildungsjahr. Zeit für ein Stimmungsbild: Welche Aspekte beschäftigen die jungen Menschen heute? Was ist ihnen bei der Berufswahl wichtig? Wie fühlen sie sich während ihrer Ausbildung? Und wie schätzen Personaler den Ausbildungsmarkt ein? Für den azubi.report 2017 hat Ausbildung.de deutschlandweit rund 2.000 Azubis und Personaler zur Ausbildungssituation in Deutschland befragt. Fazit: Azubis wünschen sich mehr Achtsamkeit und Harmonie. Für das Arbeitsleben bedeutet das neben interessanten Aufgaben auch geregelte Arbeitszeiten und ein gutes Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten. Das wissen auch die Personaler, denn laut azubi.report 2017 ist der Cultural Fit schon bei der Auswahl der Azubis sehr viel wichtiger als die Noten der Bewerber. Grafik: Territory Embrace Achtsamkeit und Ausgeglichenheit Bei der Wahl des Ausbildungsberuf ist Azubis vor allem eines wichtig: Sie wollen lernen, was ihnen Spaß macht – im Idealfall in einem harmonischen Arbeitsumfeld. Daher haben sich bei der Suche nach einer Ausbildungsstelle über 80 Prozent der Azubis vom eigenen Interesse leiten lassen. An zweiter Stelle steht eine ausgewogene Work-Life-Balance. Knapp ein Viertel der Azubis legt großen Wert darauf, klar definierte Arbeitszeiten zu haben und so Zeit für Freunde, Familie und Hobbies einplanen zu können. Verglichen mit diesen Bedingungen, spielt die Gehaltsfrage eine untergeordnete Rolle – schließlich reicht dieses bei knapp der Hälfte der befragten Azubis ohnehin nicht für den Lebensunterhalt. Gute Stimmung im Ausbildungsbetrieb Der azubi.report zeigt: Der Ausbildungsalltag entspricht den Wünschen und Bedürfnissen der Azubis. 70 Prozent geben an, mit dem Arbeitsalltag zufrieden zu sein. Das liegt vor allem an den Lern- und Arbeitsbedingungen im Ausbildungsbetrieb. Über drei Viertel der befragten Azubis fühlen sich von ihren Kollegen und Vorgesetzten ernst genommen und beschreiben das Verhältnis als harmonisch. Außerdem scheint die Arbeit den Vorstellungen der Azubis zu entsprechen: Sie beurteilen ihre Aufgaben als spannend und anspruchsvoll. Und das, ob wohl nur etwas mehr als die Hälfte das eigene Interesse, das ursprünglich wichtigste Berufswahlkriterium, in die täglichen Aufgaben einbringen kann. Grafik: Territory Embrace Berufsschule harmonisch, aber uninteressant Weniger zufrieden sind die Azubis in der Berufsschule. Nur rund die Hälfte der befragten Azubis empfinden die Lehrinhalte als spannend, noch weniger sehen einen deutlichen Praxisbezug (40 Prozent). Immerhin knapp 60 Prozent halten die Lehrkräfte der Berufsschule für qualifiziert und vertrauen bei Problemen auf deren Hilfe. Das führt aus Berufsschulsicht zu einer ernüchternden Bilanz: Nur 11 Prozent gehen lieber zur Berufsschule, als in den Ausbildungsbetrieb. Dahingegen lernen über 80 Prozent lieber im Ausbildungsbetrieb beziehungsweise ihnen gefällt beides gleich gut. Recherche: Vorbereitung ist alles! Dass sich die Erwartungen der Azubis erfüllt haben, liegt nicht zuletzt an ihrer Recherchearbeit. Die zukünftigen Azubis haben sich vor allem online und bei Freunden und Familienmitgliedern über geeignete Ausbildungsplätze informiert. Die Bundesagentur für Arbeit, Messen und Zeitungen spielen hier eine viel weniger wichtige Rolle (weniger als ein Viertel suchen auf diesem Weg). Aber die Online-Suche und Erfahrungsberichte aus dem persönlichen Umfeld sind offenbar der richtige Weg: Bei über 70 Prozent haben sich die Erwartungen an den Ausbildungsberuf erfüllt und sogar mehr als drei Viertel geben an, sich im Vorfeld ausreichend über die zukünftigen Aufgaben im Ausbildungsberuf informiert zu haben. Hilfreich können hier Berufschecks und Interessentests sein, die genau dort ansetzen, um auf Basis der Interessen und Bedürfnisse der Schüler verschiedene Berufe vorzuschlagen, mit denen sich die jungen Menschen tatsächlich identifizieren können. Grafik: Territory Embrace Personaler reagieren auf Vorstellungen der Bewerber Die Fachkräfte aus den Personalabteilungen haben deutliche Probleme, ihre Stellen schnell zu besetzen. Daher suchen 96 Prozent der Personaler vor allem im Internet über soziale Medien oder Online-Portale den Kontakt zu ihren Bewerbern, um deren Wünsche und Bedürfnisse zu kennen. Außerdem wissen auch sie, dass ein entspanntes Arbeitsumfeld die Grundlage für den Ausbildungserfolg ist. Daher ist im Recruiting ein harmonisches und funktionierendes Team für 72 Prozent der befragten Personaler einer der wichtigsten Punkte. Das ist auch die Konsequenz der abnehmenden Qualität der Bewerbungen. Dadurch fühlen sich 51 Prozent der Personaler gezwungen, die Anforderungen herunterzusetzen, um passende Bewerbungen zu erhalten. Grafik: Territory Embrace Berufsorientierung an Schulen muss digital werden Setzen Personaler im Schüler-Recruiting auf die richtigen Kanäle? Geben Schulen eine adäquate Unterstützung bei der Auswahl? Die Richtung ist klar: Das Internet ist eindeutig die erste Anlaufstelle für Schüler bei der Berufsorientierung. In Zeiten der Handydichte von nahezu 100 Prozent in der entsprechenden Zielgruppe muss auch der Bewerbungsprozess online und mobil ablaufen.  … weiterlesen

Harald Smolak (56) ist seit Juli 2017 wieder bei Atreus. Dort wird er sowohl für die Kundenentwicklung als Client Direktor als auch maßgeblich für den weiteren Ausbau und das Recruiting neuer Vertriebskollegen verantwortlich sein. Ein weiterer Schwerpunkt seiner HR-Funktion ist die Weiterentwicklung von Managern im persönlichen Umgang mit schwierigen disruptiven Herausforderungen in Kundenprojekten als systemischer Berater und Treiber der A.cademy von Atreus. Smolak hatte Atreus erst im Mai in Richtung EL-Net Group verlassen.  … weiterlesen

Trennungen sind immer schwierig. Entsprechend gehört das Trennungsmanagement zu den Aufgaben, mit denen sich HR-Manager eher ungern auseinandersetzen. Die Gründe hierfür sind mannigfaltig: Mit nach vorne gerichteten und positiv besetzten HR-Themen wie Employer Branding, Engagement oder Recruiting lassen sich Lorbeeren ernten. Der Personalabbau hingegen zählt zu den unangenehmen personellen Maßnahmen, bei dem Imageschäden und hohe Kosten drohen. Personaler wissen um die Korrelation zwischen einem professionellem Trennungsmanagement und dem Unternehmensimage. So stimmen über 80 Prozent der Unternehmen der Aussage zu, dass ein professionelles Trennungsmanagement einen positiven Einfluss auf das Engagement und das Vertrauen dem Unternehmen gegenüber hat. Mehr als zwei Drittel erkennen, dass das Unternehmensimage negativ beeinflusst wird, wenn das Trennungsmanagement unprofessionell abläuft. Dies sind Ergebnisse der Studie „Trennungsmanagement 4.0“, für die Kienbaum rund 450 Führungskräfte, Personalleiter und Geschäftsführer in Deutschland befragt hat. Trennungskultur? In den meisten Firmen Fehlanzeige Die Relevanz eines professionellen und wertschätzenden Trennungsmanagements ist unstrittig. In der täglichen HR-Praxis hingegen zeigt sich ein anderes Bild: So gaben 70 Prozent der befragten Unternehmen an über keine Trennungskultur, geschweige denn über klar definierte Prozesse bei Trennungen zu verfügen. 66 Prozent der Führungskräfte, die sich von Mitarbeitern trennen müssen, werden auf diese schwierigen Gespräche nicht vorbereitet. Diese Zahl überrascht umso mehr, da doch das Aussprechen der Kündigung mit Abstand zu den schwierigsten Mitarbeitergesprächen zählt. Im Vergleich zur sonstigen eher rational geführten Mitarbeiterkommunikation im Unternehmen handelt es sich bei einer Trennung im Kern um eine höchst emotionale Angelegenheit. Und das ist es auch, was es so anspruchsvoll und schwer planbar macht. Emotionen werden in der täglichen Führungsarbeit oftmals ausgeblendet und in einer Trennungssituation stehen sie –völlig unerwartet – im Vordergrund, weit über das eigentliche Trennungsgespräch hinaus. Wie nun damit umgehen, damit eine Trennung möglichst fair und reibungslos abläuft? Das muss beim Trennungsmanagement beachtet werden Traditionell wird unter Trennungsmanagement all das verstanden, was Unternehmen im Sinne einer fairen und professionellen Trennungskultur tun können: ein wertschätzendes und zielgerichtetes Trennungsgespräch, eine angemessene Abfindung, eine NewPlacement-Beratung sowie eine zeitnahe Einigung zum freiwilligen Ausscheiden – sprich eine Unterschrift unter den Aufhebungsvertrag. Die Unternehmenssicht ist eindeutig, doch zu einer Trennung gehören immer zwei. Aus der Perspektive des betroffenen Mitarbeiters ist eine Kündigung eine Extremsituation. Zentrale Fragen für ihn sind: Wie manage ich meine Trennung, so dass ich mein Gesicht wahre? Wie erhalte ich eine höchstmögliche Transparenz und Sicherheit, bevor ich „freiwillig“ der Trennung zustimme? Und wie kann ich nahtlos und finanziell abgesichert in meine neue berufliche Zukunft starten? Damit die Unterzeichnung des Aufhebungsvertrags für den Mitarbeiter nicht einem Sprung ins kalte Wasser gleich kommt, gilt es, elementare Fragen zu klären. Hierzu zählen arbeitsrechtliche Aspekte wie die Transparenz über die Höhe der Netto-Abfindung sowie sozialversicherungsrechtliche Fragestellungen. Schließlich geht es im ersten Moment nach Verkünden der Trennungsbotschaft um eine existenzbedrohende Situation. Lösungsansätze für die berufliche Zukunft wie die Frage nach realistischen Perspektiven auf dem Arbeitsmarkt, das Herausarbeiten der eigenen Stärken, die Entwicklung einer glaubwürdigen Veränderungsstory und nicht zuletzt die Erkenntnis, dass in jeder Krise auch eine Chance steckt, spielen für die Betroffenen daher eine wesentliche Rolle. Unsere Beratungspraxis zeigt, dass ein professionelles Trennungsmanagement, das bereits einsetzt, bevor sich der Kandidat für oder gegen einen Aufhebungsvertrag entscheidet, zu einer Win-Win-Situation für das Unternehmen und den Kandidaten gleichermaßen führt. Echte Perspektiven aufzeigen Eine Perspektivberatung, sprich die NewPlacement-Beratung, die bereits vor der Einigung zum Aufhebungsvertrag startet, sorgt dafür, dass der Kandidat für all seine Themen und Ängste von Anfang an professionelle Antworten und Unterstützung erhält. Mehr noch: Verbrannte Erde wird vermieden – in zweierlei Hinsicht: Bewerbungsprozess und Netzwerkarbeit werden von Anfang an richtig betrieben und der ehemalige Arbeitgeber wird –zum eigenen Nutzen des Kandidaten – nicht in ein schlechtes Licht gerückt. Das Resultat ist eine schnellere Neuplatzierung. Eine zeitintensive „Trauerarbeit“ – oftmals nach monatelangen und langwierigen Verhandlungen – ist somit nicht notwendig. Vielmehr gelingt es in den allermeisten Fällen, den Blick in der Perspektivberatung nach vorne zu richten und die Chancen und Notwendigkeit der Neuausrichtung zu erkennen. Aber auch für Unternehmen hat ein frühzeitiger Start der Beratung einen deutlichen Nutzen. Neben der individuellen Vorbereitung der Führungskraft, die das Trennungsgespräch führen muss, sorgt die Perspektivberatung dafür, dass weit über 90 Prozent aller Kandidaten innerhalb der vorgegebenen Frist einen Aufhebungsvertrag unterschreiben – so die Beratungspraxis. Langwierige rechtliche Auseinandersetzungen sowie das Weiterschwelen eines persönlichen und betrieblichen Konfliktes werden vermieden. So wundert es nicht, dass inzwischen etwa ein Drittel der Unternehmen das Instrument „Perspektivberatung vor Unterschrift unter den Aufhebungsvertrag“ nutzen, Tendenz deutlich steigend. Anmerkung: Die Kienbaum Studie „Trennungsmanagement 4.0 – Themen, Trends und Best Practices“ erhalten Sie hier.  … weiterlesen