Fünf Tipps zur Kommunikation von Entscheidungen

Im Management-Board zu einer Entscheidung zu kommen, ist oft schon eine Herausforderung. Der wichtigere Schritt ist aber, sie so zu den Adressaten – den Mitarbeitern – zu bringen, dass diese die Ideen von oben auch mittragen.

Man hat als Führungskraft – gemeinsam mit relevanten Experten unter Berücksichtigung vieler Aspekte – eine Entscheidung getroffen. Alle sind überzeugt, dass damit klar ist, was für weitere Betroffene daraus folgt, was nun zu tun ist. Als erfahrener und gut trainierter Manager weiß man, Entscheidungen wirken erst, wenn sie nicht nur übermittelt, sondern auch verstanden und Einverständnis hergestellt wurde. Man weiß um die wichtigsten Gesprächstechniken, schreibt geübt eine Mail, formuliert knapp und präzise. Falls erforderlich, erklärt man, gespickt mit einigen PowerPoint Folien, beim nächsten Jour Fixe nochmals Hinter- und Beweggründe.

Und dann stellt man – gar nicht so selten – fest, dass kein Unterschied zum bisherigen Verhalten zu beobachten ist, als hätte es die Information nie gegeben(!). Wenn Sie – nur mal vorübergehend – als Ursache Widerstand, Borniertheit und Unverständnis ausschließen und die Art und Weise der Kommunikation ins Kalkül ziehen, dann könnten die folgenden Gedanken lohnende Hinweise geben.

Hinweis 1: Eine Mitteilung ist keine Information
Der übliche Sprachgebrauch verführt zur Annahme, dass eine Mitteilung bereits eine Information sei. Gregory Bateson hat diese Fehlannahme treffend korrigiert: „Eine Information ist ein Unterschied, der einen Unterschied macht“. Weiter gedacht: Es ist gar nicht möglich zu informieren. Man kann nur eine Mitteilung machen oder Daten versenden. Erst wenn die Adressaten einen Unterschied zum Bisherigen gehört, wahrgenommen und seine Bedeutung verstanden haben, war zumindest der Informationsprozess erfolgreich. Offen bleibt meist, ob dem Verstehen auch das Einverständnis folgt; das Kopfnicken ist eher verdächtig, als bestätigend.

Hinweis 2: Eher vom Missverstehen als vom Verstehen ausgehen
Es ist nützlicher, vom Missverstehen als vom Verstehen auszugehen. Das macht achtsamer, ist näher an der Realität und reduziert Frustrationen. Jeder macht sich stets sein spezifisches Bild. Da man nicht in das Gehirn des anderen (ja nicht mal in das eigene) sehen kann, ist man letztlich nur auf Vermutungen angewiesen, was aufgrund des Gesagten bei anderen an Vorstellungen und Annahmen entstanden sein könnte. Man kann nur erahnen, was den Unterschied zum Bisherigen markiert, was in Zukunft anderes beobachtet, bewertet und getan werden wird. Sicherheit gewinnt man erst später, aus der Beobachtung von konkreten Handlungen.

Zum Trost eine Erkenntnis aus der Neurobiologie: Es gibt keine direkte (kausale) Verständigung zwischen Menschen, so wie bei der technischen Verknüpfung von Sender-Empfänger. Die Sinnesorgane nehmen nur Schall- und elektromagnetische Wellen auf und keine Sätze, Bilder, Wahrheiten oder Erkenntnisse. Erst unser wunderbares Gehirn ‚erzeugt‘ aus diesen Impulsen – aufgrund seiner spezifischen Struktur (der Verschaltungen der Nervenzellen) – Bilder, Vorstellungen, Erkenntnisse, Bewertungen, eben die Welt. Eine Struktur, die sich durch Erfahrung, Lebensgeschichte, Kontexte und deren emotionale Verarbeitung ausgeprägt hat und sich immer weiter ausprägt. Bewusstsein und Sinn – in einer gewissen Weise das Gehirn in seiner Zellenstruktur und Vernetzung erschaffen sich selbst.

Die radikale Auswirkung: Man hat keinerlei Kontrolle, keinerlei Macht über die Wahrnehmung, Gedankengänge, Gefühle und Interpretationen der Anderen.

Hinweis 3: In Kommunikation investieren
Wenn Verständigung das Wunder, das Nicht-Verstehen das Normale, die gemeinsame Wellenlänge also nicht erzwingbar ist, es keine sicheren Rezepte für gelingende Vermittlung gibt, dann ist dies keine Einladung zur Resignation, sondern eine Einladung, besonders in Kommunikation, in das Mit-einander-teilen zu investieren.

Und, es gibt einen einfachen Trick, man müsste nur jene Verhalten vermeiden, die Verständigung mit hoher Wahrscheinlichkeit erschweren, in 5 Minuten müsste jeder seine persönliche Liste der „dont´s“ erstellen können.

Hinweis 4: Sich befragbar machen als Erfolgsrezept
„Wie schaffe ich es, dass meine Mitarbeiter, meine Kooperationspartner den Sinn meiner Entscheidung einsehen“?

Die Begriffe Sinn und Einsehen eröffnen schon die richtungsweisende weitere Frage: Was muss für Betroffene einsehbar werden, damit sie den Sinn des neuen Weges, des erwarteten neuen Verhaltens nachvollziehen können? Entscheidungen markieren Wendepunkte und sollen Antworten auf Unsicherheiten geben und von diesem Wendepunkt sollte man in der Kommunikation ausgehen.

So kann ein Austausch entstehen, über Einsichten und Ansichten, und über das, was man als Entscheider im wahrsten Sinn des Wortes ein-gesehen hat:

  • Wie und wonach habe ich die Situation beobachtet (Zahlen, Reaktionen von Kunden, eigene Gefühle,…)?
  • Welche Aspekte und Dimensionen waren mir besonders wichtig und warum?
  • Welche meiner Annahmen und Werte haben zur Beurteilung der Lage beigetragen?
  • Was waren meine Überlegungen und Optionen für zukünftiges Handeln?
  • Welche Optionen habe ich warum ausgeschlossen?
  • Was soll durch die Entscheidung ermöglicht werden?
  • Welche Risiken und Nebenwirkungen sind zu beachten?
  • Mit welchen Gefahren und Risiken rechne ich, wenn die Entscheidung nicht umgesetzt wird?

Hinweis 5: Strukturen schaffen und nutzen, die zum Mitdenken und Nachvollziehen einladen
Für die Präsentation einer Entscheidung empfehlen wir eine Struktur, die zum Mitdenken und zum Nachvollziehen einlädt (statt der eingeübten Form: zuerst das Urteil, die Entscheidung, dann die Begründung):

1. Beschreiben und Bewerten der Ausgangssituation,

2. Erläutern, warum eine Entscheidung erforderlich ist,

3. Darstellen des Such- und Findungsprozesses,

4. Benennen der gefundenen Alternativen,

5. Benennen der Entscheidungskriterien,

6. Erläutern der Entscheidung und der erwarteten Folgen und Wirkungen,

7. Erläutern der Auswirkungen, wenn die Entscheidung nicht umgesetzt würde.

Für die Verarbeitung (Einsicht, Verstehen, sich in Beziehung setzen,…) könnte man folgende einfache Struktur einsetzten:

  • 15 Minuten Kleingruppenarbeit zu folgenden Fragen: Was ist uns noch unklar? Was muss bei der Realisierung beachtet werden? Welche Ressourcen/ Kompetenzen benötigen wir für eine effiziente Umsetzung?
  • 15 Minuten Sammeln und Bündeln der Ergebnisse,
  • Antworten der Entscheidungsträger ad hoc.

Entscheidungen, die Antworten auf komplexe aber auch komplizierte Sachverhalte geben, erfordern „Verdauungszeit“, daher sollte nach einem angemessenen Zeitraum die Möglichkeit zu einem weiteren Gespräch gegeben werden. Das bedeutet aber nicht, dass dadurch die Entscheidung revidiert werden könnte.

Unter diesen Aspekten ist die beliebte Methode der „Kaskadierung“ von Informationen kritisch zu hinterfragen. Das Bild der Kaskade provoziert geradezu die Illusion, man müsse die Information nur fließen lassen und schon füllen sich die Schalen der Neugier, Interessen und Bereitschaft. Wenn schon Kaskade, dann sollte man mit unkalkulierbaren Verlusten rechnen. Teile der Mitteilung werden versickern, sich mit anderen Daten vermischen und in Auffangbecken dahin dümpeln.