Die 4 Motivationstypen und wie man sie richtig führt

01.07.2019  |  Helmut Seßler
Vier verschiedene Sorten von Mitarbeitern; jeden motiviert etwas anderes
(c) gettyimages / VeselovaElena

Jeder Mitarbeiter verfügt über eine andere emotionale Motivationsstruktur. Intrinsische Motivation erreichen Führungskräfte, indem sie typgerecht agieren.

Welche Führungskraft träumt nicht davon: Die Mitarbeiter gehen voller Engagement an ihre Aufgaben. Die Führungskraft hat es nicht nötig, sie durch materielle Motivatoren dazu zu bewegen, mehr zu leisten, als erwartet wird. Warum aber gerät der eine Mitarbeiter nur durch die Aussicht auf eine Belohnung in Bewegung, während der andere scheinbar „wie von selbst“ Spitzenleistungen erbringt?

Das liegt auch daran, dass jeder Mensch anders gestrickt ist und in seiner individuellen Werte- und Emotionswelt lebt. Das Problem: Wer Mitarbeiter über ein und denselben Führungs- und Motivations-Kamm schert, also bei jedem Mitarbeiter dieselbe Vorgehensweise anwendet, um ihn zu Höchstleistungen anzuspornen, wird scheitern. Zielführender ist es, in die Werte- und Emotionswelt jedes Mitarbeiters einzutauchen, sie zu verstehen und die Führungsarbeit darauf abzustimmen. Damit dies gelingt, sind fünf Schritte notwendig.

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Schritt 1: Beschäftigen Sie sich mit den Emotionssystemen

Entscheidungen werden so gut wie immer emotional getroffen, und zwar im limbischen System in unserem „Oberstübchen“. Denn dort oben im Gehirn ist das jeweilige Emotionssystem beheimatet, das eine Person bevorzugt. Es gibt vier Emotionssysteme.

Da wäre zunächst einmal der Innovator: Haben Sie einen Mitarbeiter, für den Spaß, Inspiration und Abwechslung wichtig sind? Der das Neue und Unbekannte liebt und sich vom Durchschnitt abheben will? Mitarbeiter, deren Motto „Sei anders und brich aus dem Gewohnten aus“ lautet, gehören dazu. Bestimmt befindet sich ein Performer in Ihrem Team. Ihn erkennen Sie daran, dass er dominant agiert. Er will bestimmen, „wo es langgeht“, für ihn sind gute Ergebnisse wichtig, er möchte einen Wettbewerbsvorsprung erringen, an der Spitze stehen, andere hinter sich lassen: „Sei besser als die anderen“ – so sein Anspruch.Kommen wir zum Unterstützer. Für ihn stehen harmonische Beziehungen im Vordergrund, er sucht nach Geborgenheit und menschlicher Wärme, auch im Kundenkontakt und im Umgang mit Ihnen. Er freut sich, wenn er anderen helfen kann. Vertrauensvolle, sichere und stabile Beziehungen sind sein Ziel.Bleibt der Bewahrer-Mitarbeiter, der vernunftorientierte Zahlen-Daten-Fakten-Mensch, dem es darum geht, den Status quo zu erhalten. Er agiert sehr sicherheitsorientiert und will möglichst jede Veränderung vermeiden. Er braucht Belege und handfeste Beweise, soll er ins Handeln kommen.

Schritt 2: Schätzen Sie Ihre Mitarbeiter ein

Schon diese kurze Beschreibungen zeigen, wie wichtig es ist, Mitarbeiter individuell zu führen. Aber Achtung: Die limbischen Instruktionen bilden nicht die Landschaft „Mensch“ selbst ab, sie sind vielmehr eine Landkarte, ein abstrahierendes Bild der Wirklichkeit. Es geht nicht darum, Mitarbeiter in Schubladen einzusortieren. Weil aber das Emotionssystem unser Entscheidungsverhalten, unsere Wahrnehmungen und Motivstruktur beeinflusst, ist es hilfreich, wenn Sie die emotionale Verschiedenartigkeit Ihrer Mitarbeiter einschätzen können.

Wer also ist ein Innovator oder Performer, wer eher ein Unterstützer oder Bewahrer? Führen Sie Mitarbeitergespräche mit dem Ziel, dem vorherrschenden Emotionssystem auf die Spur zu kommen. Besonders gut eignen sich Konflikt- und Kritikgespräche. Warum? In Stresssituationen geben wir uns meistens so, „wie wir wirklich sind“. Wenn wir unter Druck stehen, zeigen wir unser wahres Gesicht.

Schritt 3: Führen Sie individuelle Menschen individuell

Stellen Sie sich vor, Sie wollen Ihr Team dazu animieren, eine Veränderung aktiv zu unterstützen. Jetzt hilft Ihnen Ihr Wissen um die Persönlichkeitsstruktur Ihrer Mitarbeiter konkret weiter. Es ist kontraproduktiv, den Bewahrer mit der Aussicht auf tolle Veränderungserfolge motivieren zu wollen. Das wird ihn nur verschrecken und ihn zum Rückzug in sein Schneckenhaus bewegen. Besser ist es, jeden Hinweis auf den Change zu unterlassen und ihm zu sagen: „Sehen Sie mal diese Statistik. So sichern wir Arbeitsplätze und gewinnen langfristig Marktanteile hinzu.“ Das spricht sein Sicherheitsbedürfnis an.

Klar ist: Jeder Mitarbeitertyp braucht eine andere Ansprache, beim dominanten Performer etwa: „Das wird dazu führen, dass Sie Ihren persönlichen Verantwortungsbereich ausbauen können.“ Und der Innovator hört es gern, wenn er aufgrund der Veränderung neue spannende Aufgaben angehen kann, die seine Kreativität herausfordern. Und der Unterstützer? „Durch den Veränderungsprozess ist möglich, gemeinsam zu wachsen und als Team vertrauensvolle Beziehungen zu den Kunden aufzubauen.“

Schritt 4: Führen Sie mit Herzblut und Vernunft

Grundsätzlich ist es richtig, auch emotional zu führen, also mit Herz und Verstand, mit Leidenschaft und Rationalität. Die Mischung macht‘s. Achten Sie bei der Teamzusammenstellung darauf, möglichst unterschiedliche Mitarbeitertypen mit ins Boot zu holen. Vielfalt ist Trumpf, Eintönigkeit bei der Teambildung langweilig. Niemandem ist geholfen, wenn im Team nur Buchhalter oder Visionäre sitzen, am wenigsten Ihren Kunden. Denn auch diese sind unterschiedlich. Wenn in Ihrem Team alle Persönlichkeitstypen vertreten sind, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, alle Kunden auf ihrer jeweiligen Werte- und Emotionsebene ansprechen zu können.

Schritt 5: Beachten Sie Ihre eigene Verfasstheit

Vergessen Sie nicht, sich mit Ihrer eigenen Persönlichkeitsstruktur zu beschäftigen. Es hilft Ihnen bei der Führungsarbeit, wenn Sie einschätzen können, welcher Typ Sie sind und wie Sie auf Ihre Mitarbeiter wirken. Wenn zwei dominante Performer aufeinandertreffen, kann es schon einmal krachen. Prüfen Sie dann, ob die Situation es erfordert, dass Sie sich etwas zurücknehmen.