Von außen betrachtet sei es wohl eine etwas merkwürdige Kultur, sagt Susann Hartfuß-Kutzner. Und dass das Ganze vermutlich erst einmal eine etwas irre Idee war. „So in die Richtung: Keine Ahnung wie es wird, also packen wir es an.“ Wobei es gar nicht mehr so irre klingt, wenn man ihr und Mark Goerke ein wenig länger zuhört.
Susann Hartfuß-Kutzner ist Senior Business Architect beim Software-Unternehmen Iteratec. Mark Goerke wiederum ist Mitgründer des Münchner Unternehmens und war bis letzten September Mitglied der Geschäftsführung. Aktuell ist er in der Geschäftsführung der Genossenschaft Iteratec Nurdemteam tätig. Was der Name bereits ein Stück weit verrät: Das Unternehmen gehört einer Genossenschaft. Und diese gehört den Mitarbeitenden. Das ist die irre Idee, von der Hartfuß-Kutzner sprach.
„Für uns war diese Art der Unternehmensnachfolge und die Gründung der Genossenschaft eine logische Konsequenz unseres vorherigen Handelns“, sagt Goerke. „Mein Geschäftspartner und ich wollten von Beginn an ein Unternehmen schaffen, wo die Mitarbeitenden mit Leidenschaft ihren Job machen.“ Eine starke Mitarbeiterzentrierung und der Anspruch an alle, das Unternehmen als das eigene zu betrachten, stand für sie im Vordergrund. Gestaltet euer Umfeld so, dass es euch gefällt, heißt es dort immer wieder. Der Übergang in die Hände der Mitarbeitenden ist für Goerke daher Teil des evolutionären Prozesses, den die Firma seit ihrer Gründung im Jahr 1996 durchläuft. Ein Prozess, in dem die Teammitglieder nun zwar vielleicht sagen würden, dass sie sich dadurch noch ein wenig mehr mit Iteratec identifizierten, und dies zugleich nur eine Verstärkung dessen sei, was bereits da war.
Meins, deins, unseres
„Es fühlt sich schon anders an, wenn die Geschäftsführung sagt, sie muss über gewisse Dinge erst Rücksprache halten mit den Eigentümern. Und die Eigentümer sind meine Kollegen und Kolleginnen und ich“, sagt Hartfuß-Kutzner. Unternehmerisch denken, das ist für sie kein Schalter, der einfach so umgelegt werden kann. Es ist zwar ein oft zitierter und gewünschter Wert seitens der Unternehmensführungen, aber ohne wirkliche Änderungs- und Entscheidungsmöglichkeiten verkommt er fast ebenso oft zur leeren Phrase. Durch die Genossenschaft mit der Übergangsphase, bei der die Gründer noch einige Jahre 51 Prozent des Unternehmens halten, hat iteratec einen Weg gefunden, um die Mitarbeitenden langsam in die Rolle der Unternehmenden reinwachsen zu lassen – während für Goerke und seinen Geschäftspartner die Phase des Loslassens ebenso begann.
Die besondere Kultur von Iteratec zeigt sich nicht nur in der Art und Weise der Unternehmensnachfolge. Denn das Unternehmen ist nicht zahlengetrieben, die Inhalte stehen im Vordergrund. Monatlich wird die Auslastung als wichtige operative Steuerungsgröße betrachtet. Viel bedeutender sei es aber, wenn die Kollegen und Kolleginnen sagen, es mache Spaß, hier zu arbeiten, und man habe gute Projekte, meint Goerke. „Die Mitarbeitenden sind bei uns nicht Mittel zum Zweck, sondern Zweck selbst.“ Ein Ansatz, der sich mit Blick auf das Recruiting und die Bindung der Mitarbeitenden auszahlt. Und dass er sich mit dieser Art der Unternehmensführung in der Softwarebranche abhebt, sieht er nicht so. Man sei sich aber durchaus dessen bewusst gewesen, dass man ein Stück weit anders ticke.
Was bei ihnen so wirkt, als sei es ohne viel Aufhebens Teil der natürlichen DNA, ist bei vielen anderen Unternehmen eine sehr aktive und zuweilen anstrengende Arbeit an der Unternehmenskultur.
Dynamische Kontinuität
Julia Weiss ist Unternehmerin, Executive Advisor und Coachin sowie Vorstandsmitglied der Wertekommission, einer Initiative, die den Fokus auf einen Dialog zu werteorientiertem Wirtschaften und Führen legt. Fragt man sie nach den Investitionen in Unternehmenskultur, so fallen zum einem die Worte Dynamik und Kontinuität: „Die Arbeit an und mit Unternehmenswerten ist immer lohnend, aber idealerweise ein zu verstetigender Prozess, ohne quick fix. Denn in unserer dynamischen Welt entstehen immer wieder neue Fragestellungen, die das Unternehmen für sich beantworten will oder muss – sei es innerhalb seines bestehenden Werterahmens oder mithilfe dessen Weiterentwicklung.“ Eine wichtige Grundvoraussetzung all dieser Bemühungen ist für sie, dass sich die Mitarbeitenden in die Entstehung des Wertegerüstes einbezogen fühlen. „Ein Friss-oder stirb-Ansatz im Sinne von Top-down-Vorgaben ist den Aufwand nicht wert“, sagt sie.
Zum anderen misst Weiss der Berücksichtigung der Ambivalenz von Werten eine hohe Bedeutung bei. Gerade bei den Fragen, die durch jüngere Mitarbeitende aufgeworfen würden, spiele das eine Rolle. „Diese sind zu großen Teilen so werteorientiert, dass ein Unternehmen, das dies nicht in den Blick nimmt, für sie nicht infrage kommt.“ Zugleich seien sie offen dafür, wenn ein Unternehmen transparent mit den Ambivalenzen umgeht, die in der Wertearbeit liegen. Denn jede Person bringt nicht nur ihr eigenes Wertegerüst zur Arbeit mit, jede interpretiert die bestehenden Unternehmenswerte anders oder es fällt ihnen unterschiedlich leicht oder schwer, gewisse Werte zu leben. Was für den einen mutiges Verhalten verkörpert, empfindet der nächste als verantwortungslos. Und die übernächste fragt sich vielleicht, was daran denn so besonders mutig gewesen sei.
Und dennoch: Trotz all der Bedeutung einer gesunden Unternehmenskultur empfindet Julia Weiss einen echten Kulturdialog mit Bottom-up-Prozessen und der Anerkennung der Grautöne immer noch als etwas Besonderes.
In der Individualität liegt die Attraktivität
Das Hightechunternehmen Scantinel Photonics, eine Ausgründung von Zeiss, das Sensoren für autonomes Fahren entwickelt, hat sich diesem Kulturdialog gewidmet. Zugleich wurden die Unternehmenswerte zunächst allein vom Gründerteam definiert: Diversität, Kollaboration, Geschwindigkeit und wissenschaftliche Exzellenz. „Für uns war es entscheidend, von Beginn an individuelle Werte zu definieren und zu leben. Verbunden mit dem Ziel einer erfolgreichen Differenzierung gegenüber Wettwerbern, die von Mitarbeitenden als attraktiv wahrgenommen wird“, erklärt Michael Richter, kaufmännischer Geschäftsführer des Unternehmens. Entscheidend ist dieser Ansatz auch für das internationale Recruiting, auf das die Firma angewiesen ist. Die Kernfrage sei gewesen: Wie können wir schnell mit einem bestehenden und transparenten Werterahmen skalieren?
„Die vier Werte sind unser Handlungsrahmen. Sie zeichnen uns aus und daran orientieren wir uns in unserem gesamten Tun. Ohne Anspruch auf eine finale Definition oder Vollständigkeit“, sagt Richter. Das fängt im Onboarding an, beinhaltet die Arbeit mit Rollenvorbildern sowie eine jährliche Mitarbeiterbefragung und findet Eingang in die individuellen Mitarbeitergespräche, inklusive Bewertung. Richter hat eine Matrix entwickelt, auf der sich der Grad der individuellen Zielerreichung und das wertebasierte Verhalten treffen. Diese Einstufung beeinflusst auch die weitere individuelle Karriereplanung.
Das Ausleben der Werte in dieser Form zu messen, hält Wertekommissions-Vorständin Weiss für schwierig. Sie würde eher ins Gespräch dazu gehen, ohne den Mitarbeitenden konkret bezüglich seiner Wertekonformität einzustufen. „Werte sind so ein sensibles Thema. Sie haben viel mit der eigenen Geschichte zu tun, der Erziehung und der Familie.“ Es zeigt, wie unterschiedlich die Herangehensweisen sein können, auch wenn die Bedeutung von wertebasiertem Arbeiten für den Unternehmenserfolg gleichermaßen bewusst ist.
Auch Gunther Olesch, langjähriger Geschäftsführer für HR beim Elektrotechnikunternehmen Phoenix Contact, dort inzwischen pensioniert und nun als Berater tätig, betont diese Verbindung. Er schlägt den Bogen von leistungsfähigeren Mitarbeitenden hin zum verbesserten Recruiting und zur Mitarbeiterbindung. Für sein früheres Unternehmen belegt er die Investitionen in die Beschäftigung mit kulturellen Aspekten mit Kennzahlen wie einer gesunkenen Fluktuation oder einem geringeren Krankenstand. Und vor allem mit einer branchenüberdurchschnittlichen Bewertung bei Kununu. Denn die Frage danach, was für ihn eine exzellente Unternehmenskultur ausmache, beantwortet er mit: „Wenn die Mitarbeitenden das Unternehmen top bewerten.“ Dank Bewertungsplattformen sei dies heutzutage ja Gott sei dank transparent.
Diesen Fokus auf die Rückmeldungen von Mitarbeitenden, sei es durch die Bewertungen oder durch den Blick auf typische HR Kennzahlen, ist bei Olesch durchgängig spürbar. Etwa wenn er davon erzählt, dass sie bei Phoenix Contact weltweit alle zwei Jahre Mitarbeitendenbefragungen in Landessprache durchführen würden. Die Ergebnisse erhalten alle Vorgesetzten, zusammen mit der Aufgabe, sich genau anzuschauen, was sich seit der letzten Erhebung zum Besseren gewandelt hätte und wo es Raum für weitere Verbesserungen gibt. Diese Punkte sollen dann gemeinsam mit dem Team angegangen werden. All das wirkt sehr hands-on, sehr iterativ – und für Olesch wie eine Selbstverständlichkeit: „Kunden werden schon ewig zu allem Möglichen befragt, Mitarbeitende immer noch vergleichsweise wenig. Aber Arbeit an der Kultur bedeutet, auf die Bedürfnisse von Mitarbeitenden einzugehen.“ Das bedeute heute beispielsweise, sich schon im Bewerbungsprozess Fragen zur Nachhaltigkeit zu stellen. Bei dem Aspekt wird für Olesch der heutige Wertewandel besonders sichtbar.
Dein rechter, rechter Platz ist hier
Eingehen auf die Mitarbeitenden, die man hat und künftig braucht, das eigene Profil finden und Schwerpunkte setzen – darauf kommt es an. Und darauf, Kulturarbeit sowie zeitliche und monetäre Investitionen darin als etwas zu sehen, das heute fester Bestandteil der Unternehmensführung sein sollte. Nicht nur für die Schauseite der Organisation, sondern für das Gerüst, das dem Einzelnen zeigt, ob er oder sie in dieser Organisation am richtigen Platz ist. Wie viel das den Unternehmen wert ist, lässt sich schwer beziffern. Zu unterschiedlich und vielfältig sind die Maßnahmen, die dazugezählt werden könnten und die oft nicht nur auf die Unternehmenskultur allein einzahlen.
Ein Anteil an der Iteratec-Genossenschaft Nurdemteam kostete zu Beginn 3.500 Euro. Da war die Idee, durch die Kaufsumme die Ernsthaftigkeit der Unterstützung zu validieren. Mit den Jahren hat man dann gemerkt, dass es das nicht braucht. Seit diesem Jahr ist es nur noch ein Euro. Damit alle mitmachen können, die wollen. Und vielleicht wird die Mitgliedschaft in der Genossenschaft in einem nächsten Schritt sogar Teil des Arbeitsvertrages. In jedem Fall gilt, wie es Hartfuß-Kutzner formuliert: “Love it or leave it ist vorbei – jetzt gilt: change it.“
Weitere Beiträge zum Thema:
- Egg Freezing: Ein Corporate Benefit zum Zeit anhalten?
- Seid achtsam mit der Achtsamkeit!
- Raumkonzepte: Neue Orte für Arbeit
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Investition. Das Heft können Sie hier bestellen.
