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Eine unternehmensweit standardisierte Positionsbewertung macht HR effizienter, sagt Dieter Kern von Mercer. Für BMW hat die Beratung ein solches Projekt umgesetzt und ist dafür aktuell ausgezeichnet worden.
Herr Kern, Ihre Unternehmensberatung hat beim diesjährigen Wettbewerb „Best of Consulting“ der Wirtschaftswoche in der Kategorie „Personal“ gewonnen. Interessanterweise war das – im Auftrag von BMW – ein Projekt zur globalen Harmonisierung der Personalbewertung. Das klingt ehrlich gesagt erst einmal sehr komplex und wenig sexy.
Komplexität ist ja nicht unsexy oder vermeidbar, sondern Realität in internationalen Unternehmen mit mehreren Business Units, Ressorts oder Funktionen. Gute Methoden und Regeln zu vereinbaren, um mit dieser Komplexität so umzugehen, dass mit vertretbarem Aufwand bei Positionsbewertungen nachvollziehbare Ergebnisse erreicht werden, ist vielleicht auch noch nicht sexy, hat aber den Reiz der praktisch und notwendigerweise zu bewältigenden Aufgabe. Dennoch: wir haben freilich nur den Preis für das beste HR Managementprojekt gewonnen – nicht den bei „Germany‘s next Top Model“.
Können Sie das Projekt mal – für Laien – kurz beschreiben. Was war das Ziel?
Ziel war die Entwicklung und Einführung einer konzernweiten Methodik und Governance, sprich eines Regelwerks, mit dem die Wertigkeit von Stellen weltweit einheitlich und standardisiert gemessen werden kann.
Wie viele Stellen haben Sie insgesamt bewertet?
Über 2.000 Stellen in 20 Ländern. Hierfür wurden zentral unter anderem über 80 unternehmensspezifische Referenzpositionen entwickelt, um die Konsistenz der lokalen Bewertungen zu gewährleisten.
Und welche Kriterien waren bei der Bewertung entscheidend beziehungsweise nach welcher Methode sind Sie vorgegangen?
Zugrunde liegt die Methode IPE – International Position Evaluation –, eine analytische Stellenbewertungsmethode von Mercer. Diese wird zwar auf den jeweiligen Unternehmenskontext angepasst, bleibt aber im Kern gleich, unabhängig in welchem Unternehmen sie implementiert wird. Darin liegt übrigens einer der Vorteile solcher standardisierten Bewertungsmethoden: die Möglichkeit sich relativ einfach extern vergleichen, neudeutsch ‚benchmarken‘ zu können. Die Methode stellt vor allem auf den Output, also den Wertbeitrag eines Jobs innerhalb des jeweiligen organisationalen Kontexts ab. Natürlich sind auch Kriterien wie Know-how, Innovation, Kommunikations- oder Führungsverantwortung in der Methode eingearbeitet.
Was ist denn der wichtigste Nutzen eines solchen Job Grading-Systems? Ist es die notwendige Basis eines globalen Talent Management Systems?
Im Bild gesprochen ist das Job Grading die personalwirtschaftliche Statik, die viele HR Prozesse trägt. Und wenn diese Architektur gut gemacht ist, funktioniert die Ablauforganisation effizienter. Da Talent Management allenthalben als relevant und wichtig erachtet wird, liegt hier perspektivisch vermutlich auch der größte Nutzen für Unternehmen. Positive Effekte materialisieren sich jedoch ebenso und häufig zuerst in den Vergütungsprozessen und -entscheidungen.
Es geht ja sicherlich auch um eine transparentere Karriereplanung für den Einzelnen. Ist denn die Aufgabe an sich nicht für die jungen Menschen von größerer Bedeutung als im Organigramm ein Kästchen höher zu steigen?
Ich glaube nicht, dass dies so ist.
Ich frage mich, ob so eine weltweit einheitliche Bewertung überhaupt möglich ist. Werden da nicht auch Positionen in eine Gruppe geworfen, die – zum Beispiel aufgrund kultureller Aspekte – doch zu unterschiedlich sind?
Die Heterogenität in den Jobs erst einmal sehen zu können, zu erfassen, vergleichbar zu machen und dann auch fair zu bewerten geht eigentlich nur mit solchen internationalisierten, standardisierten und ziemlich ausgetüftelten Bewertungssystemen. Kulturelle Aspekte und Besonderheiten werden in Bewertungsdimensionen, die auf das soziale und ökonomische Umfeld abstellen, abgegriffen.
Warum gab es bei BMW eigentlich vorher keine kein einheitliches System? Man könnte doch meinen, dass gerade ein Konzern wie BMW da weit vorne ist.
Es gab schon ein vergleichsweise einheitliches System von sogenannten Funktionsstufen. Nur gab es eben vor dem Projekt weltweit keine standardisierte, übergreifende Methodik zur Bewertung. Außerhalb Deutschlands war die Einordnung von Stellen in Funktionsstufen meist auf die obersten beiden Stufen limitiert. In manchen Ländern waren zudem heterogene, lokale, aber global nicht anschlussfähige Bewertungsmethoden im Einsatz. Mit dem Projekt ist BMW auch im Vergleich zu anderen Unternehmen einen deutlichen Schritt gegangen.
Wie verbreitet ist bei internationalen Konzernen so ein Job Grading ganz generell?
Man könnte mit Blick auf Stellenbewertung in großen Unternehmen Nena zitieren: eigentlich haben diese immer “irgendwie, irgendwo, irgendwann” etwas im Einsatz. Entweder eine Standardlösung, ein Derivat aus Standardlösung oder etwas Selbstentwickeltes. Nur meist ist es nicht übergreifend konsistent, konsequent, für alle Business Units, Populationen und alle relevanten Länder einheitlich eingeführt.
