Führungskräfte fordern viel und bieten wenig

Tiefgreifende und nachhaltige Veränderungen der Führungskultur sind in Deutschland schwierig. Zu zementiert erscheint derzeit noch das Fundament traditionell aufgabenorientierter Führung. Versuche, dieses aufzubrechen, blieben bislang weitgehend erfolglos.

Das ist die Quintessenz einer neuen Studie, die wir im Rahmen eines Forschungsprojekts im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Niederrhein im Sommersemester 2016 durchgeführt haben. Angeregt durch die anhaltend kontroverse öffentliche Diskussion zur Qualität der Führung in Deutschland wollten wir wissen, wie derzeit in Deutschland geführt wird, wie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen das Verhalten ihrer Führungskräfte bewerten und inwieweit sich die Führungskultur verändern lässt. Dazu befragten wir insgesamt 553 Berufstätige aller Unternehmensgrößen, Branchen und Hierarchieebenen.

Führung ist in Deutschland nach wie vor aufgabenorientiert.

Das Führungsverhalten wird mit einem Mittelwert von 3,03 auf einer „Schulnotenskala“ als lediglich „befriedigend“ wahrgenommen. Dabei zeigt sich ein deutliches Missverhältnis von Anspruchsniveau (Meine Führungskraft fordert von mir höchstes Engagement) und Unterstützungsangebot (Meine Führungskraft bietet mir attraktive Perspektiven für die Zukunft, Meine Führungskraft fördert meine persönliche Entwicklung). Der Führungsstil wird von den Befragten deutlich stärker als aufgabenorientiert (2,66) denn als beziehungsorientiert (3,39) empfunden.

Die Mitarbeitererwartungen an das Führungsverhalten werden nicht erfüllt

87,99 Prozent der Befragten wünschen sich ein Führungsverhalten, das ihren persönlichen Erwartungen entspricht. Demgegenüber sehen dies aber nur 32,66 Prozent der Arbeitnehmer erfüllt. Die Übereinstimmung von „Wunsch“ (1,76) und „Wirklichkeit“ (3,37) liegt bei lediglich 69,27 Prozent, was wiederum der Schulnote „befriedigend“ entspricht.

Veränderungen der Führungskultur sind schwierig

Insgesamt haben 61,3 Prozent aller Befragten bereits Veränderungen der Führungskultur erlebt. Häufigster Anlass dafür waren Personelle Wechsel im Top Management (66,1 Prozent) und eher „harte“ Zielsetzungen, wie beispielsweise die Verbesserung der Markt- beziehungsweise Wettbewerbssituation (37,7 Prozent), die Optimierung der Arbeitsprozesse (36,7 Prozent) oder die Verbesserung des Betriebsergebnisses (36,4 Prozent). „Weiche“ Ziele, wie zum Beispiel die Schaffung einer zeitgemäßen Werteorientierung (16 Prozent), der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zwischen Führungskräften und Mitarbeitern (17,3 Prozent) oder die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit (20,1 Prozent ) spielten dabei eine stark untergeordnete Rolle. Veränderungen der Führungskultur erfolgen für gewöhnlich nach Vorgaben des Top Managements. Deren Ansatz ist zumeist radikal und wird durch den personellen Austausch von Führungskräften unterstützt. Die Vorgehensweise ist in der Regel planvoll und beinhaltet klare Ziele und Meilensteine.

Der Prozess wird von den Unternehmen mehrheitlich in Eigenregie gestaltet. In mehr als der Hälfte der Fälle (56 Prozent) nimmt eine Veränderung der Führungskultur bis zu 2,5 Jahren in Anspruch; 33 Prozent der Unternehmen benötigen bis zu 5 Jahren, einige wenige aber auch erheblich länger. Die am häufigsten eingesetzten Maßnahmen sind personeller Art: An erster Stelle steht die Entwicklung von Führungskräften (44,4 Prozent), gefolgt von der Einstellung neuer Führungskräfte (42,4 Prozent), der Formulierung eines Führungsleitbildes (40,4 Prozent) und der Entlassung alter Führungskräfte (38,7 Prozent). Eine Bestrafung schlechter Führung (16,2 Prozent) oder gar eine Belohnung guter Führung (14,8 Prozent) rangieren hingegen am Ende der Maßnahmenliste. Die angestrebten Ziele der Führungskulturveränderung wurden mit einer „Schulnote“ von „ausreichend +“ (3,61) bislang recht deutlich verfehlt.

Ursächlich dafür sind stabile Gewohnheitsmuster

Dies alles verwundert nicht, ist die Führungskultur doch so etwas wie die kollektive Führungspersönlichkeit eines Unternehmens – und damit ebenso stabil und änderungsresistent wie jede individuelle Persönlichkeit auch. Und wer verlässt, zumal als Führungskraft, schon gerne hart erarbeitete und hoch geschätzte Komfortzonen? Dazu bedarf es schon massiver Impulse. Aber selbst dann ist fraglich, ob eine Veränderung nachhaltig gelingen würde. Denn auch die Mitarbeiter sind „Gewohnheitstiere“, die ebenso egoistisch denken wie ökonomisch handeln und sich zumeist mit den Gegebenheiten arrangiert haben. Wenn also aus deren Sicht in bestimmten Abständen immer wieder eine „neue Sau“ in Gestalt anderer Führungspersönlichkeiten und -kulturen „durchs Dorf gejagt wird“, werden Mitarbeiter häufig eher distanziert beobachtend als unmittelbar zustimmend reagieren. Mithin stehen einer Veränderung der Führungskultur zwei, sich wechselseitig verstärkende Persönlichkeitsblockaden gegenüber.

Effektive Veränderungen brauchen Struktur

Eine erfolgreiche Veränderung der Führungskultur in Deutschland wird davon abhängen, inwieweit Unternehmen Inhalt und Dynamik gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen für sich und ihre Beschäftigten nutzbringend aufnehmen und umsetzen. Im Zeitalter der Industrie 4.0 verändert sich sowohl unsere Arbeit als auch unsere Einstellung dazu. Arbeit ist nicht mehr vorrangig Broterwerb, sondern immer stärker integraler Bestandteil unseres Lebens. Sie soll Spaß machen und Erfüllung bringen, aber natürlich auch wertschöpfend sein. Damit muss die Führungskultur sowohl den Ansprüchen der Beschäftigten als auch denen der Arbeitgeber gerecht werden. Um dies zu realisieren, sollten Unternehmen strukturiert vorgehen: Basis sollte ein zeitgemäßes Führungsleitbild sein, das dem Denken und Handeln der Führungskräfte Orientierung gibt. Darauf aufbauend könnten dann die Richtigen identifiziert und in Führungspositionen gebracht werden. Deren Führungsleistungen sollten regelmäßig gemessen und ihre Führungskompetenz kontinuierlich weiterentwickelt werden. Dann klappt´s auch mit der Veränderung der Führungskultur.