Mit gesellschaftlichem Engagement zum Erfolg

Unternehmen sind zunehmend bereit, sich tatsächlich mit CSR auseinanderzusetzen. Die Stakeholder-Orientierung gewinnt an Bedeutung. Von HR wird das Thema im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen nur zurückhaltend aufgegriffen. Dabei könnten die Personaler eine Schlüsselrolle einnehmen.

CSR ist wie Bio: Erst belächelt, später zunehmend ernst genommen. Mittlerweile ist aus der Nische Bio ein eigenständiger Markt geworden.

Corporate Social Responsibility (CSR) ist auf einem vergleichbaren Weg. Wurde beispielsweise der Einsatz von Kinderarbeit in der Produktion vor zehn Jahren zwar missbilligt, aber dennoch in Kauf genommen, führt er heute selbst bei angesagten Labels zu erheblichen Umsatzeinbußen. Unsere Ansprüche als Konsumenten an eine stärkere gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen wachsen weiter. Wir Verbraucher erwarten verstärkt, dass die Unternehmen sich nicht nur an die rechtlichen Rahmenbedingungen halten. Auch reine Philanthropie war gestern. Wir erwarten, dass der großzügig für soziale und kulturelle Zwecke gespendete Gewinn auch unter Einhaltung der CSR-Regeln erwirtschaftet wurde.

Die Verbraucher fragen verstärkt nach, inwieweit sich das Unternehmen fair gegenüber seinen Stakeholdern verhält: Betreibt es den erwarteten Umweltschutz? Zahlt es seine Steuern? Hält es soziale Standards ein?
Wie schnell eine stärkere Stakeholder-Orientierung das reine Shareholder-Prinzip ersetzen wird, entscheiden die Verbraucher mit ihrer Bereitschaft für gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen einen etwas höheren Preis für deren Produkte und Dienstleistungen zu bezahlen. Dass dies nicht utopisch ist, zeigt die rasante Entwicklung des Bio-Marktes.

Verantwortung gegenüber Mitarbeitern

Bei der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen ist zu unterscheiden zwischen CSR im unmittelbaren oder nur mittelbaren Unternehmensinteresse. CSR im unmittelbaren Unternehmensinteresse betrifft im Kern das Unternehmen selber. Die Corporate Governance umfasst sowohl die normative Struktur als auch rechtliche Regelungen. Die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern ist dabei wohl das breiteste Themenfeld. Sie reicht von ergonomischen Arbeitsplätzen, über kompetente Führung bis hin zum fairen Umgang mit den Mitarbeiter-Vertretungen. Auch das Erwirtschaften von Gewinn, die ökonomische Verantwortung zählt zu CSR. Nur nachhaltig gesunde Unternehmen sind in der Lage, CSR-Themen gut zu stützen.

CSR im mittelbaren Unternehmensinteresse umfasst die Verantwortung gegenüber Partnern (fairen Umgang mit den Lieferanten bis zum fairen Umgang mit den Kunden) sowie die Umweltverantwortung (kein unnötiger Verbrauch an Ressourcen sowie Vermeidung von Umweltverschmutzung sowie deren Beseitigung).

Zu CSR im erweiterten Unternehmensinteresse als Corporate Citizenship gehören Themen wie das Schaffen von neuen Arbeitsplätzen und der Beitrag zur Wirtschaftskraft der Region. Das bedeutet auch, einen Teil des (mit den Ressourcen der Region) erwirtschafteten Gewinns zur Förderung gesellschaftlicher Anliegen im kulturellen, sportlichen oder Bildungsbereich zu verwenden.

Fünf Einflussebenen von CSR

In den Unternehmen lassen sich fünf Einflussebenen von CSR unterscheiden (siehe Abbildung). Die einfachste Form von CSR beschränkt sich auf die Beachtung von rechtlichen Normen. Das heißt Gesetze werden beachtet, Compliance-Regeln eingehalten. Es gilt das Grundprinzip: Wir halten uns an die Regeln – basta. Dem Prinzip haben sich die allermeisten Unternehmen angeschlossen. Drastische Milliardenstrafen, wie auch bei einigen namhaften deutschen Unternehmen, haben die Beachtung der Compliance-Regeln recht schnell zu einem allgemeinen Standard werden lassen.

Allerdings tun sich viele Unternehmen noch schwer mit einer sinnvollen Anwendung der Compliance-Regeln. Aus Angst vor drohenden Strafen sind allmächtige Compliance-Abteilungen aufgebaut worden, die das laufende Geschäft eher lähmen, als es mit sinnvoller und pragmatischer Umsetzung dieser Regeln zu unterstützen. Die zweite Gruppe der Unternehmen verwendet realisierte Unternehmensgewinne für soziale (zum Beispiel verbesserte Computerausstattung an Schulen) oder auch kulturelle Zwecke (zum Beispiel Sponsoring von Konzerten). Die Art und Weise des bisherigen Wirtschaftens wird dabei nicht geändert. Dieser von Philanthropie geprägte CSR-Ansatz beschränkt sich auf die Verwendung des erwirtschafteten Gewinns. Dieser mag teilweise unter Missachtung von CSR-Grundsätzen erwirtschaftet worden sein. Es wird gehandelt nach dem Grundprinzip: Im Sinne eines Mäzens werden als sinnvoll erachtete öffentliche Bedürfnisse unterstützt.

Dieser Weg wird teilweise bewusst gewählt, um für die Art und Weise des Gewinnerwirtschaftens in der Bevölkerung Akzeptanz zu erzeugen, um beispielsweise den Unmut der Bürger über Umweltbelastungen zu befrieden. In diesen Fällen ist dieses gesellschaftliche Engagement nicht mehr rein philanthropischer Art, sondern beinhaltet strategische Aspekte der verbesserten Akzeptanz, um etwa weiter gesellschaftsbelastend produzieren zu können. Das ist der Übergang zur nächsten CSR-Entwicklungsstufe. Bei der dritten CSR-Entwicklungsstufe wird CSR zum Bestandteil der Unternehmensstrategie. Diese Haltung beeinflusst das Wirtschaften als solches, also unter welchen Grundprinzipien Gewinn erwirtschaftet wird. Hier wird CSR zu einem strategischen Handlungsprinzip beziehungsweise zu einem unternehmerischen Kalkül. Es gilt das Grundprinzip: Durch das gesellschaftliche Engagement verbessert das Unternehmen seine ökonomischen Erfolgsaussichten.

Ziel kann hier sein, durch das gesellschaftliche Engagement die eigene Arbeitgeber-Attraktivität zu steigern, um dadurch die Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern. Beispiele für diese CSR-Entwicklungsstufe gibt es vielfach. So zum Beispiel der Hersteller von Malerbedarf, der um dem steigenden Kostendruck auszuweichen, die Arbeitsplätze nicht ins Ausland verlagert, sondern in die Zusammenarbeit mit einer Behindertenwerkstätte einsteigt. Damit nicht nur Arbeitsplätze in Deutschland hält, sondern gleichzeitig Behinderten dauerhaft Arbeit verschafft und dabei selbst nicht nur sein unternehmerisches Image verbessert, sondern auch noch ökonomisch profitiert.

Auf der vierten Entwicklungsstufe wird CSR zu einem Bestandteil der Unternehmens-Mission, also auf welche Art und Weise will das Unternehmen erfolgreich sein. Hier wird bereits die Art und Weise des Wirtschaftens hinterfragt, also der faire Umgang mit Zulieferern, die Verantwortung gegenüber den eigenen Mitarbeitern, aber auch gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft insgesamt. Es gilt das Grundprinzip: Im Verständnis eines ehrbaren Kaufmanns geht das Unternehmen verantwortungsvoll mit seinen Stakeholdern um.

CSR als echtes Bekenntnis zur gesellschaftlichen Verantwortung zeigt sich beispielsweise in pragmatischer Realisierung des Umweltschutzes wie bei der Stadt Dortmund. Dort gilt mittlerweile das Primat: Wir fahren elektrisch. Mit Verbrenner nur noch, wenn dies über den gesamten Life Cycle des Fahrzeugs nachweislich günstiger ist.

Die Übergänge von der zweiten zur dritten Entwicklungsstufe sind teilweise fließend, ebenso von der dritten zur vierten.

Die fünfte Entwicklungsstufe CSR als normativer Wert ist bislang kaum belegt. Dabei wird das einseitige Primat des Gewinnerwirtschaftens aufgegeben. Solche Unternehmen sind geprägt vom Prinzip, dass sie sich als Teil der Gesellschaft betrachten und damit auch gesellschaftliche Aufgaben haben. Dabei wird das Primat des Shareholder-Ansatzes aufgehoben: Gewinnerzielung ist hier ein Unternehmenszweck, zu dem mehr oder minder gleichberechtigt die gesellschaftliche Verpflichtung als Unternehmensziel hinzukommt. Die eigenen Aktionäre werden als eine der Stakeholder-Gruppen betrachtet, aber nicht länger als die absolut dominante.

Klingt kommunistisch, muss es aber nicht sein. Es gibt heute schon Unternehmen, die gesellschaftliche Verantwortung als Unternehmensziel formuliert haben und zu deren Verfolgung auf Gewinnanteile verzichten.

Beispiele sind einzelne kleine Banken, die sich auf die Finanzierung von Umweltprojekten spezialisiert haben, mit kleineren Profitmargen als die großen. Auch diese wirtschaften erfolgreich, weil sie Anleger finden, die auf höheren Profit verzichten zugunsten des guten Gewissens, um damit einen Beitrag zu ihrer gesellschaftlichen Verantwortung zu liefern. Klingt für manche lächerlich. Genauso lächerlich wie die Prognose vor noch gar nicht so vielen Jahren, dass Verbraucher bereit wären, für freilaufende Hühner mehr zu zahlen als für in Käfigen gehaltene Hühner.

Zahlreiche CSR-Themen für HR

CSR wird von HR im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen nur zurückhaltend aufgegriffen. Die typischen Themen für HR sind interne Themen, wie das Wohlergehen der Mitarbeiter, die Beachtung von Diversity beim Recruiting und Volunteering-Programme. Das ist bei weitem nicht die Themenvielfalt, die HR tatsächlich betrifft. Die meisten anderen Unternehmensbereiche betrachten CSR mittlerweile als einen wichtigen Bestandteil ihrer Business-Strategie. Der Personalbereich selber hat nicht die CSR-Verantwortung, diese liegt beim Management insgesamt, also bei jeder Führungskraft. Aber HR hat eine Schlüsselfunktion und kann eine Organisator- und Treiberrolle übernehmen.

HR hat eine Mehrfachrolle in CSR. Für die unternehmensinternen Themen wie Entwicklung der Mitarbeiter hat HR eine originäre Zuständigkeit. Für Themen wie Work-Life-Balance sind primär die Vorgesetzten verantwortlich, hierfür schafft HR lediglich Rahmenbedingungen. Das Thema Corporate Volunteering wirkt nach außen – aber durch die Beteiligung der eigenen Mitarbeiter, insofern ist es ebenfalls ein typisches HR-Thema.

Die Doppelrolle des Personalbereichs liegt in der Personalverantwortung für das eigene Ressort und gleichzeitig der Steuerungsverantwortung für das Humankapital des gesamten Unternehmens. Solch eine Doppelfunktion haben nur wenige Ressorts. Das Ressort Marketing ist typischerweise für das Produktmarketing zuständig, für das externe Personalmarketing dagegen nicht, auch nicht für das nach innen gerichtete Personalmarketing zur Stärkung der Arbeitgeberattraktivität und auch nicht für das interne Marketing des Ressorts HR, um etwa seine eigene interne Reputation zu verbessern.

Eine vergleichbare Doppelrolle hat der Personalbereich bezüglich CSR. HR koordiniert zumindest die nach innen gerichteten CSR-Aktivitäten und ist gleichzeitig verantwortlich, dass HR selbst sich an diese CSR-Regeln hält. Die HR-Funktion ist damit ein Schlüsselpartner für die Implementierung von CSR und Nachhaltigkeit in jeder Organisation.

Die Frage, wie die Mitarbeiter erfolgreich in einen CSR-Ansatz integriert werden oder gar zu Umsetzern und Treibern entwickelt werden können, dazu gibt es mehrere Herangehensweisen:

  • Mit CSR-Maßnahmen lässt sich beispielsweise die Arbeitgeberattraktivität verbessern, gerade auch im Hinblick bezüglich der geänderten Erwartungen der jüngeren Generationen an die Attraktivität von Arbeitgebern.
  • Es lassen sich Beschäftigungsbedingungen mitarbeitergerechter gestalten und aufgrund der Orientierung an den spezifischen Stärken der einzelnen Mitarbeiter könnte deren Leistungsbereitschaft deutlich gesteigert werden.
  • Bildungsarbeit kann einerseits gesellschaftliches Engagement darstellen und andererseits gleichzeitig im eigenen ökonomischen Interesse der Unternehmen sein.
  • Mit einem spezifischen Trainingsansatz kann die Diversity-Einstellung von Führungskräften beeinflusst werden.
  • Auch variable Vergütungsinstrumente können ein wichtiger Hebel im Rahmen eines CSR-Ansatzes sein. Deren zugrunde liegender Betrachtungszeitraum könnte zum Beispiel über das typische Kalenderjahr hinausgehen und so Anreize für eine langfristige Orientierung setzen.

Die Personalmanager können also unterschiedliche Aufgaben und Rollen im Bereich CSR spielen. Sie haben mehr Einfluss als sie oftmals glauben. Wichtig ist, dass sie Initiative zeigen, mutig sind und ihre CEOs überzeugen.