Veränderung von unten

Menschen wollen in der Regel eine Arbeit, die für sie sinnstiftend ist. Deshalb halten sie sich häufig nicht an die Stellenbeschreibung, sondern schneiden ihr Jobdesign selbst zurecht. Unternehmen sollten das Job Crafting aber nicht verteufeln, sondern für sich nutzen.

Von Präsident John F. Kennedy wird folgende Geschichte erzählt: Als er 1962 das NASA Space Center besuchte, traf er dort zufällig auf einen Hausmeister, der mit einem Besen in der Hand an der Delegation des Präsidenten vorbeikam. JFK, der für seine lockere Art bekannt war, fragte ihn spontan, was er hier tue. Seine Antwort: „Well, Mr. President. I’m helping to put a man on the moon.“ Ob die Begegnung jemals so stattgefunden hat, lässt sich nicht mehr nachprüfen. Es ist aber auch egal. Sie hat sich bis heute überliefert, weil sie mit Erwartungen bricht. Denn nicht der smarte und schlagfertige JFK ist hier der Star. Es ist eben jener scheinbar unbedeutende Hausmeister. In seiner Antwort liegen eine Würde und ein Committment, die in krassem Kontrast zu seiner eigentlichen Tätigkeit zu stehen scheinen. Heute ist diese Geschichte aber noch aus einem anderen Grund interessant. Denn es könnte der erste überlieferte Fall eines aktuellen Phänomens sein: Die Rede ist von Job Crafting.

Ein anderes Rollenverständnis

Geprägt hat diesen Begriff Amy Wrzesniewski, Professorin für Organizational Behavior an der Yale School Of Management. Wrzesniewski erforscht seit Jahren die Bedeutung von Arbeit für das Individuum und entdeckte dabei Job Crafting. Im Rahmen einer Studie befragte sie das Reinigungspersonal einer Klinik. Bei der Auswertung der Ergebnisse stellte sie fest, dass sich die Befragten in zwei grundlegend verschiedene Gruppen aufteilten. So beschrieb die erste Gruppe ihre Tätigkeit als unbefriedigende, anspruchslose Arbeit, die sie nicht erfülle und daher auch nicht wichtig sei. Sie machten Dienst nach Vorschrift. Ihr Aufgabenspektrum beschrieben sie zudem genau so, wie es ihre Stellenbeschreibungen vorgaben.

Die zweite Gruppe jedoch verblüffte Wrzesniewski. Sie genossen ihre Arbeit, erlebten sie als anspruchsvoll und maßen ihr eine tiefere Bedeutung bei. Bei der Beschreibung ihrer Aufgaben zeigte sich zudem ein vollkommen anderes Rollenverständnis: Sie sahen sich nicht bloß als Reinigungskräfte an, sondern auch als Botschafter der Klinik mit einem wichtigen Beitrag an der Genesung der Patienten. So beschrieb etwa eine Befragte, dass sie auf der Station mit den Koma-Patienten die Bilder an den Zimmerwänden regelmäßig austausche, um das Wohlbefinden und damit eine mögliche Heilung zu unterstützen. Auf den Einwand der Forscher, dies sei eigentlich nicht Teil ihrer Arbeit als Reinigungskraft antwortete sie: „Das ist kein Teil meiner Arbeit. Aber das ist ein Teil von mir.“

Dass Menschen im selben Tätigkeitsbereich und Arbeitsumfeld sowie einem vergleichbaren Ausbildungsstand ihre Arbeit so grundlegend verschieden erlebten und ausübten, machte Amy Wrzesniewski stutzig. Sie forschte weiter, verglich andere Studien und fand heraus, dass dieses Phänomen kein Einzelfall war. Es passiert einfach überall. In allen Branchen und auf unterschiedlichen Hierarchieebenen verlassen Mitarbeiter den Job ihrer Stellenbeschreibung und gestalten ihn teilweise grundlegend neu. Sie erweitern ihn um neue Aufgaben und deuten ihre Rolle um.

Kreative Problemlösung

Außerdem knüpfen sie selbstständig Beziehungsgeflechte und ändern die Art der Interaktionen, wo es so nicht vorgesehen ist. Wrzesniewski nannte das Job Crafting. Mitarbeiter schaffen sich so ein maßgeschneidertes Job-Design, das ihren Werten, Talenten und Leidenschaften entspricht. Auf diese Weise finden sie einen tieferen Sinn, der per Jobbeschreibung nicht vorhanden ist. Sie verwandeln selbst einfache Tätigkeiten in hochrelevante Aufgaben mit Bedeutung für sich und ihre Umwelt. Sie erschaffen einen Werte-Rahmen, der sie selbst und ihre Arbeit in einem vollkommen anderen Licht erscheinen lässt.

Ist das nun gut oder schlecht? Die Vorstellung von Mitarbeitern, die an sie gestellte Aufgaben und Tätigkeiten einfach neu interpretieren, ist für viele Personaler und Führungskräfte wohl gewöhnungsbedürftig. Wozu gibt es schließlich Zielvereinbarungen, Stellenbeschreibungen und Unternehmensziele? Die Forschung legt nahe, dass es den Arbeitgebern jedoch nicht schadet. Ganz im Gegenteil: Durch Job Crafting wird Arbeit als sinnstiftend, relevant und herausfordernd erlebt.

Es verändert die Bedeutung, die Individuen ihrer Arbeit beimessen. Es macht sie kreativ bei der Lösung anstehender Probleme. Die Ausrichtung auf ein höheres Ziel schafft zudem ein hohes Maß an Motivation, das weit stärker ist als die nächste Beförderung oder der Bonus am Ende des Jahres. Ein weiteres Argument für Job Crafting ist die Tatsache, dass es alle Ebenen einer Organisation erreicht und nicht nur die Job-Elite.

Im Einklang mit Firmenzielen

Ob die Unternehmensführung, das mittlere Management oder HR damit einverstanden sind oder nicht, spielt aber letztlich auch keine Rolle. Job Crafting findet trotzdem statt. Arbeitgeber sollten sich also fragen, ob sie die einflussreichen Job Crafter unter ihrem Dach weiterhin sich selbst überlassen wollen. Oder ob sie daran teilhaben möchten und diese gestalterische Kompetenz auch für sich nutzen. Denn bislang finden diese mikro-invasiven Eingriffe in die DNA der Organisation nicht im Einklang mit der Agenda und den Zielen des Unternehmens statt. Hinzu kommt die Problematik, dass Mitarbeiter, die irgendwann keine Möglichkeit mehr sehen, Bedeutung selber herzustellen, sie woanders suchen und das Unternehmen verlassen. Und das sind oft genau die Leute, die man gerne halten würde.

Was können Arbeitgeber also tun, um das zu verhindern? Drei Dinge scheinen hierbei wichtig zu sein. Zunächst geht es darum, eine Kultur zu erzeugen, die Job Crafting zulässt und ein entsprechendes Mindset fördert und zelebriert. Ohne Ownership in Bezug auf Prozesse und Strukturen sowie einer gewissen Form von Autonomie funktioniert das nicht. Dann kommt es darauf an, dass die Job-Crafts in Einklang mit der Agenda und den strategischen Zielen des Unternehmens stehen. Hier ist HR gefragt, die erforderlichen Strukturen und Methoden bereitzustellen, um die gestalterischen Prozesse zu kanalisieren, etwa durch regelmäßige Design-Meetings und individuelle Entwicklungspläne. Die passenden Werkzeuge hierfür finden sich beim Design Thinking. Sie zu nutzen liegt nun in den Händen der Arbeitgeber.

Seit Präsident Kennedys Besuch im NASA Space Center sind viele Jahre vergangen. Unser Verhältnis zu Arbeit und die Art und Weise wie wir heute arbeiten, haben sich seitdem grundlegend verändert. Und schaut man sich die aktuellen Beiträge an, die unter dem Megathema New Work gerade diskutiert werden, wird deutlich, dass die Bedingungen für Job Crafting nie besser waren als heute. Von „Demokratisierung“ ist da etwa die Rede, von „Augenhöhe“ und „Wertewandel“. Jetzt kommt es darauf an, den Diskurs endlich mit Leben zu füllen und in die Belegschaften zu tragen. Es ist Zeit zu handeln. Die Mitarbeiter sind längst dabei. Für die Arbeitgeber ist es jetzt Zeit daran teilzuhaben.