„Wir werden alle drei Jahre eine andere Bank“

Die Bankenbranche verändert sich massiv. Die GLS Bank will sich deshalb immer wieder hinterfragen, auch in Zeiten des Erfolgs. Vorstandssprecher Thomas Jorberg setzt dabei auf seine Führungs­kräfte – als solche sieht er alle Mitarbeiter der Bank.

Die Bankenbranche ist nicht gerade berühmt dafür, eine besonders kreative und innovative Branche zu sein. Doch frische Ideen und Innovationen sind aufgrund der Fintech-Unternehmen, die die traditionellen Banken herausfordern, ganz besonders wichtig. Die GLS Bank aus Bochum will den Wandel offensiv angehen. Im Rahmen einer Zukunftswerkstatt gingen im vergangenen Jahr zwölf Mitarbeiter  auf unterschiedliche Lernreisen. Sie haben sich inspirieren lassen und neue Ideen ins Unternehmen getragen. Für Thomas Jorberg ist es keine Frage, dass die Herausforderungen für die Bank nur gemeinsam mit den Mitarbeitern gemeistert werden können.

Herr Jorberg, Sie haben Ihre Bankausbildung bei der GLS Bank gemacht. Seit 30 Jahren arbeiten Sie dort. Hatten Sie nie die Sehnsucht zu wechseln?
Nein, ehrlich gesagt nicht, weil die Entwicklung bei der GLS Bank immer ziemlich spannend gewesen ist. Wir werden praktisch alle drei Jahre eine andere Bank.

Sie gucken sich doch sicherlich auch Lebensläufe von Kandidaten an. Nehmen wir an, jemand ist sieben oder acht Jahre beim selben Arbeitgeber, wäre das nicht ein Zeichen dafür, dass die Person etwas unflexibel ist?
Wir schauen in den Lebensläufen danach, ob jemand beweglich und flexibel ist. Das muss sich aber nicht durch einen Arbeitgeberwechsel zeigen, sondern kann auch innerhalb eines Unternehmens stattfinden.

Sie sind schon seit 2003 Vorstandssprecher, im Vorstand sind Sie sogar seit 1993. Was denken Sie, was man für Kompetenzen braucht, um nach so langer Zeit immer noch der Richtige an der Spitze der Bank zu sein?
Was man neben den fachlichen Voraussetzungen braucht, ist zum Beispiel eine gewisse konstruktive Unzufriedenheit.

Unzufrieden mit wem?
Mit sich selbst – und dem Unternehmen. Eine gewisse Unzufriedenheit ist eine wichtige Voraussetzung für Entwicklung. Das heißt aber nicht, dass ich mit der Vergangenheit unzufrieden bin. Ich will mich nur nicht auf dem Erreichten ausruhen. Zudem muss man ständig schauen, was sich in der Gesellschaft verändert, wie sich die Kundenbedürfnisse entwickeln.

Spüren Ihre Mitarbeiter die konstruktive Unzufriedenheit in Ihrem Führungsstil?
Ja. Es geht darum, auf das Erreichte stolz zu sein und dennoch sich stets nach vorne schauend weiterzuentwickeln.

Wie äußert sich die Unzufriedenheit?
Dass ich immer wieder Fragen stelle und Anstöße zu Entwicklungen gebe.

Sie sind als Vorstandssprecher unter anderem verantwortlich für Mitarbeiterentwicklung, nicht zum Beispiel für Human Resources Management. Und auch auf Ihrer Webseite findet sich ein Team Mitarbeiterentwicklung nicht Personalabteilung. Was steckt hinter der Entscheidung für diese Begrifflichkeiten?
Mit Begriffen begreift man die Welt. Und Personal ist für uns ein Begriff aus dem vorletzten Jahrhundert. Mit Mitarbeiter und Mitarbeiterentwicklung wollen wir auch begrifflich zeigen, dass wir auf den mitdenkenden und selbstständig handelnden Menschen setzen. Wenn mich jemand fragt, wie viele Führungskräfte wir haben, dann sage ich: Idealerweise so viele, wie es Mitarbeiter bei uns gibt, nämlich 527. Führung setzt immer an der Selbstführung an. Das versuchen wir durch Trainings und ähnlichem zu fördern. Und jeder soll seine individuellen Entwicklungsmöglichkeiten bei uns haben.

Sie sind eine Genossenschaftsbank, bei der unter anderem die Transparenz bei der Kreditvergabe zur Unternehmensphilosophie gehört. Auch das Thema Nachhaltigkeit wird bei Ihnen groß geschrieben. Was prägt Ihre Mitarbeiter wohl mehr, dass sie bei einer Bank arbeiten oder dass sie speziell bei der GLS beschäftigt sind?
Wir benutzen das Instrument Bank, sinnstiftende Finanzierung zu betreiben – beispielsweise im ökologischen, sozialen oder kulturellen Bereich. Und das ist für viele schon ein Grund zu uns zu kommen. Wir arbeiten allerdings auf der technischen und regulatorischen Ebene wie jede andere Bank auch. Und das ist nicht ganz trivial, weil heute quasi jeder Handgriff vorgeschrieben ist. Wir können das also nicht trennen.

Was braucht heute ein Berater der GLS Bank vor allem für Kompetenzen?
Er oder sie braucht natürlich die fachlichen Voraussetzungen, keine Frage. Und man muss in der Lage sein, die Bedürfnisse der Kunden wahrzunehmen, was gerade am Telefon nicht einfach ist. Es ist also Einfühlungsvermögen gefragt. Das ist eine wichtige Kompetenz. Man darf nicht nur nach dem Geld fragen, sondern muss auch dem Anliegen beziehungsweise dem Motiv des Kunden auf den Grund gehen. Was will er inhaltlich? Was will er, was mit seinem Geld passiert? Nur dann kann eine echte Beratung stattfinden.

Arbeiten Sie mit Provisionen als Anreiz?
Nein.

Das ist aber eher ungewöhnlich für eine Bank, oder?
Leider ja. Aber die Motivation darf nicht aufgrund materieller Anreize entstehen, sondern die Zufriedenheit des Kunden beziehungsweise die Befriedigung seiner Bedürfnisse sollten den Berater antreiben.

Gibt es bei Ihnen überhaupt eine variable Vergütung?
Nein.

Thomas Jorberg, Foto: Martin Steffen
Thomas Jorberg, Foto: Martin Steffen

Was wird in Zukunft in Bezug auf das Bankgeschäft ganz anders sein? Denken Sie zum Beispiel, der direkte Kundenkontakt wird weiter abnehmen?
Wir sind in der Bankenbranche in einer Umbruchphase. Vieles wird sich ändern. Die Automatisierung wird weiter voranschreiten. Da habe ich keinen Zweifel. Die Herausforderung wird sein, die Chancen der Online-Medien zu nutzen und gleichzeitig dem Kunden immer die Möglichkeit einer persönlichen Beratung anzubieten.

Eine persönliche Beratung aber mit Hilfe der digitalen Medien?
Auch. Wir haben das sogenannte Step-Konzept. Danach hat der Kunde vier Kommunikationsmöglichkeiten: schriftlich, telefonisch, elektronisch und persönlich. Jeder Kunde kann den Kanal wählen, über den er mit uns kommunizieren will. Und viele finden die telefonische Beratung sehr praktisch. Wenn der Sachverhalt komplexer ist, kann er in eine unserer Filialen kommen.

Wie nehmen Sie derzeit die Bankenbranche allgemein wahr? Hat seit der Finanzkrise ein Kulturwandel stattgefunden? Spielen Kundenorientierung und Fairness eine größere Rolle?
Es hat eine gewisse Besinnung stattgefunden. Und neue gesetzliche Regeln haben manche Übertreibung und Einseitigkeit unmöglich gemacht. Im Grunde kann ich jedoch keine andere Kultur erkennen. An dem System wurde nichts verändert. Das Entscheidende bei der Geldanlage ist immer noch die Höhe der Rendite – im Prinzip egal, womit sie erzielt wird. Mögliche Kollateralschäden spielen keine Rolle. Diese Kultur haben wir nach wie vor und sie wird von vielen Banken immer noch vorgeführt.

Gehen die Banken auch immer noch hohe Risiken ein?
Da ist das Bankengeschäft zweigeteilt. Bezüglich der Versorgung der Realwirtschaft ist man eher risikoscheu geworden. Das hat aber auch zum Beispiel mit dem höheren Eigenkapital und der Regulierung zu tun.

Das ist aber problematisch für eine Wirtschaft.
Absolut. Wo Innovationen entstehen sollen, müssen auch Risiken eingegangen werden. Deshalb brauchen wir in der Realwirtschaft eher mehr Risikobereitschaft.

Was ist der andere Bereich?
Dort, wo wir es mit abstrakten Geldanlagen zu tun haben, also mit Geld, das in der Realwirtschaft gar nicht gebraucht wird, gibt es nach wie vor eine hohe Risikobereitschaft, aber nur, um die Rendite zu steigern, nicht um Sinn zu stiften.

Können die IT-Startups, die auf den Markt drängen, sogenannte Fintech-Unternehmen, für einen Kulturwandel sorgen?
Sie könnten es. Ob sie es tun, ist die große Frage. Die neuen Instrumente wie Crowd-Finanzierung oder Instrumente aus dem Bereich des Zahlungsverkehrs sind zunächst einmal neutral. Sie bieten große Chancen für mehr Transparenz und Unmittelbarkeit, weshalb wir sie auch nutzen werden. Aber natürlich können sie ebenfalls systemkonform mit dem Blick nur auf die höchste Rendite eingesetzt werden.

Haben Sie Angst vor den Fintechs?
Nein. Ich habe eine gewisse Sorge, dass sie nicht für kulturelle Veränderungen genutzt werden. Sie bieten aber in jedem Fall die Chance, Prozesse einfacher sowie transparenter zu machen, und dem Kunden zum Beispiel mehr Nähe zu seinen Investments zu bieten. Die Möglichkeit der Crowd-Finanzierung sehe ich deshalb positiv. Es ist eine gute Sache, wenn Kunden sich und ihren Finanzierungsbedarf auf einer Plattform darstellen können und dadurch andere finden, die sich daran beteiligen wollen. Natürlich könnte das traditionelle Bankinstrument der Finanzierung damit auf lange Sicht infrage gestellt sein. Das macht mir aber keine Sorgen.

Sie haben im vergangenen Jahr mit den Mitarbeitern eine Zukunftswerkstatt in Ihrem Haus veranstaltet. Wer hat daran teilgenommen und was war der Zweck der Veranstaltung?
Die Werkstatt basierte auf dem Presencing-Ansatz von Otto Scharmer von der MIT, der uns begleitet hat. Es ging darum, die eigenen Annahmen zu hinterfragen. Wir haben für die Werkstatt zwölf Mitarbeiter bis zu 50 Prozent freigestellt, damit sie innovative Entwicklungen vorantreiben können. Die Mitarbeiter konnten sich dafür bewerben. Die zwölf haben zunächst einmal Lernreisen unternommen und sich alle möglichen Entwicklungen angeschaut – beispielsweise neue Gemeinschaftsformen, Fintechs, Entwicklungen in einzelnen Branchen oder Innovationlabs. Das konnten die Mitglieder frei entscheiden. Danach haben sie aus den Ideen und Beobachtungen Projekte entwickelt und daraus wiederum Prototypen. Wir werden die Zukunftswerkstatt in jedem Fall fortsetzen. Einige der Mitglieder der Werkstatt werden Projekte selbst umsetzen, weshalb dann auch wieder Platz ist für andere Mitarbeiter mitzumachen.

Können Sie ein Beispiel für ein Projekt nennen?
Beispielsweise wollen wir Menschen bereits in der Vorgründungsphase einladen, ihre Idee vorzustellen, damit sie sich dazu mit Experten austauschen können. Da geht es noch gar nicht um Finanzierung. Das Projekt haben wir Innovation Slam genannt und es ist auf große Resonanz getroffen. Ein anderes Projekt dreht sich um Crowdinvesting, also über eine Plattform Beteiligungsmöglichkeiten zu bieten. Das werden wir dieses Jahr auch umsetzen. Ein drittes Projekt ist, eine Plattform für unsere Kunden zu entwickeln, auf der sie sich untereinander austauschen und mit Informationen versorgen können.

Was würden Sie sagen, hat die Teilnahme an der Zukunftswerkstatt mit den zwölf Mitarbeitern gemacht? Was haben sie gelernt?
Wir haben sehr positives Feedback bekommen. Uns ging es darum, dass die zwölf Mitarbeiter wirklich rausgehen und die Dinge wahrnehmen und erspüren, statt im Büro gleich zu Anfang alles endlos zu analysieren. Und es ist natürlich eine lehrreiche Erfahrung, wenn man sich mit Fragen beschäftigt wie „Was müssen wir verändern?“, „Was braucht es wirklich Neues?“ und „Was müssen wir loslassen?“ Die Mitarbeiter haben Fähigkeiten wie Offenheit und Innovationsfähigkeit erlernt, die sie zusätzlich ins Unternehmen tragen werden.

Zwölf Leute bis zu 50 Prozent freizustellen, sind auch eine Menge Ressourcen.
Sicherlich. Aber angesichts der Entwicklungen, die vor uns liegen, ist es eine Frage des Überlebens. Grundsätzlich muss man auch sagen: Es gibt kaum etwas Innovationsfeindlicheres als die regulierte Struktur einer Bank – Fehlerkultur null, überreguliert und ständig Prüfungen. Wenn man nichts dagegen setzt, bildet sich ein Immunsystem, das jede Innovation unmöglich macht.

Deshalb zieht die Bankenbranche auch nicht die kreativsten Köpfe an?
Absolut. Aufgrund des Images der Banken ist es schwierig, kreative und innovative Menschen zu bekommen. Bei der GLS Bank können wir uns darüber allerdings nicht beklagen.