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Personaler haben in den Unternehmen häufig nicht das Standing, das sie haben sollten. Das liegt nicht selten an der Persönlichkeit der HRler – und einer mangelnden Würdigung durch das Spitzenmanagement.
Seit 20 Jahren arbeite ich als Berater zu gleichen Teilen mit Linienvorgesetzten und HR-Verantwortlichen zusammen. Ich habe viele Vertriebs- und Finanzchefs kennengelernt, die ihre Unternehmen grundlegend verändert und geprägt haben. Die Zahl der prägnanten Persönlichkeiten im HR-Bereich hingegen ist kleiner, man begegnet ihnen seltener. Es gibt sie auch hier – Führungspersönlichkeiten, auf deren Wort man bauen kann; eigenständige Köpfe, die Spuren hinterlassen. Wenn ich aber Zwischenbilanz ziehe, dann stelle ich fest, dass Verantwortliche in Vertrieb und Finanzen oft verbindlicher mit dem externen Berater umgehen und sich mehr Zeit für den Gedankenaustausch nehmen. Ein an und für sich etwas merkwürdiger Zustand. Ich sehe vor allem drei Gründe als maßgeblich dafür an:
Institutionelle Einordnung
Sobald HR kein Direktberichter an die Nr. 1 ist, droht die Marginalisierung. Mir fällt in diesem Zusammenhang eine Personalchefin ein, die Tag für Tag von Mitarbeitern zu hören bekommt, wie schlecht sie von ihrem Vorstand behandelt werden. Sie kämpft gegen die damit verbundene Fluktuation tapfer an. Ich erinnere mich auch an die vielen Appelle, die sie in dieser Sache an ihren Eigentümer gerichtet hat. Die unmissverständlichen Zahlen zur erschreckend hohen Fluktuation in diesem Bereich werden von diesem zwar zur Kenntnis genommen, Konsequenzen aber gibt es keine. So lange das Geschäft läuft, wird das Problem geflissentlich heruntergespielt.
Verfestigtes Image
Die Linie hat von der umfassenden Professionalisierung von HR nicht viel mitbekommen. Teilweise ist es Mode geblieben, Personalthemen gering zu schätzen. Hier denke ich an den kompetenten Personalchef, der Sozialpläne durchverhandelt, Arbeitsrechtsprozesse gewinnt, gern gesehener Gast beim Oberbürgermeister ist und kürzlich ein erfreulich pragmatisches Talent Management ins Leben gerufen hat. Der die Kohlen für die Nr. 1 mehr als einmal aus dem Feuer geholt hat. Doch wird anerkannt, was er für Unternehmen und Vorgesetzte geleistet hat? Wird er von seinem Chef beim Erklettern der Karriereleiter auf die europäische Ebene mitgenommen? Mitnichten.
Steile Pyramide
Der Soziologe Richard Sennett konstatiert, dass unsere Bindungen in einer kurzfristig ausgerichteten Ökonomie immer schwächer werden. Mir fällt die Personalchefin ein, die wie niemand sonst das Change Management an der Verkaufsfront gestaltet. Die als Person für den Verkaufserfolg der Firma in der komplexen Feldorganisation steht. Die aber im Vergleich mit einem internen HR-Rivalen in der Zentrale, der als kaltherziger Technokrat beschrieben wird, nie das große Gehör beim Top-Management findet. Die übergangen wird, als dieser schließlich den Hut nehmen muss. Und die frustriert ist, dass der neue Gesamtpersonalleiter erneut von außen kommen soll.
Aus all diesen Gründen lege ich den Kolleginnen und Kollegen Personalleitern deshalb ans Herz:
• Bleiben Sie im Organigramm präsent. Lassen Sie sich nicht aufs Nebengleis schieben.
• Machen Sie die Erfolgsbeiträge von HR am Unternehmensergebnis sichtbar. Dokumentieren Sie die Relevanz Ihrer Arbeit für die Bottom Line.
• Seien Sie mehr als ein „Mensch kurzfristiger Beziehungen“ – machen Sie anderen ein längerfristiges Beziehungsangebot, sodass Weggefährten wissen, woran Sie mit Ihnen sind.
• Tun Sie die Sache um ihrer selbst willen, halten Sie an einem „handwerklichen Ideal“ fest. Zeigen Sie, dass die Qualität guter Arbeit auch mit Eigenschaften eines guten Charakters zu tun hat.
• Schalten Sie sich in den Gedankenaustausch der politisch maßgeblichen Persönlichkeiten im Unternehmen ein. Bleiben Sie in Tuchfühlung und beachten Sie, was die Entscheider tatsächlich beschäftigt.
• Und vergolden Sie marketingtechnisch – wie alle Welt – die vielleicht bloß marginalen Vorzüge, die Sie anderen gegenüber aufweisen. Damit man zuerst an Sie denkt, wenn es um die wichtigen Themen geht.
