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Mit dem konsequenten beruflichen Aufstieg von Frauen bis in die Führungsetagen ist das so eine Sache: mit großem Nachdruck unermüdlich gefordert, scheint diese Option immer noch nahezu unerreichbar. Ein Grund: zu selten berücksichtigen Personaler bei der Einstellung weiblicher Kandidaten auch die Vereinbarkeit.
Durchforsten junge Hochschulabsolventinnen Jobbörsen und die Karriere-Webseiten von Unternehmen, muss es ihnen wie der Himmel auf Erden vorkommen: denn am Anfang der beruflichen Laufbahn scheint die Welt für qualifizierte, hochmotivierte weibliche Talente noch in Ordnung. Ihnen werden attraktive Jobs und Gehälter inklusive der nötigen Work-Life-Balance in Aussicht gestellt und sie können – zumindest theoretisch – dieselben Karrierewege, wie ihre männlichen Kollegen einschlagen. Also alles in allem eine nahezu paradiesische Ausgangslage für den weiblichen Führungsnachwuchs? Nicht ganz. Denn erst ein intensiver Blick in die Statistik weiblicher Erwerbsbiographien offenbart das echte Problem.
Karriereknick beim Wiedereinstieg
Während der Frauenanteil aller Berufseinsteiger noch bei paritätischen 50 Prozent liegt, kommen nur magere 10 Prozent überhaupt im Top-Management an. Das sagen Studien der Unternehmensberatung McKinsey sowie die Hans-Böckler-Stiftung. Und hier sind noch nicht diejenigen Top-Managerinnen rausgerechnet, die aus Quotengründen teuer aus dem Ausland rekrutiert werden. Die zentrale Frage für Personalentscheider lautet also nicht: Wie bekommen wir mehr Frauen in Führungspositionen, sondern vielmehr: auf welcher Karrierestufe gehen uns die meisten weiblichen Talente verloren? Und wie können wir das verhindern?
Vollzeit-Modelle verhindern Karrieren
Die bittere Realität ist: Viele Unternehmen gehen ihre Rekrutierung kurzsichtig an. Sie besetzen Vollzeit-Positionen mit weiblichen Talenten, kalkulieren aber weder Auszeit noch Arbeitszeitreduktion von Anfang an mit ein. Ein großer und vor allem kostenintensiver Fehler. Denn mit der familiären Planung scheiden überproportional viele Frauen wieder aus dem Job und damit dem Arbeitsleben aus. Diese Vorahnung, Kind und Karriere seien sowieso nicht vereinbar, begleitet viele Frauen von Anfang an. „Vor allem karriereorientierte Frauen sind teilweise schon vor der anstehenden Familienplanung so verunsichert, dass sie ihren Arbeitgeber wieder verlassen und lieber bei einem familienfreundlicheren Unternehmen anheuern,“ weiß Michaela Jaap, Head of Diversity & Inclusion des Personaldienstleisters Hays. Hinzu kommt: die meisten wissen, dass der Job nach der Rückkehr aus der Elternzeit nicht mehr derselbe sein wird. Denn viele Mütter landen nach einer mehrjährigen Elternpause meist in der deutschen Teilzeitfalle. Für die Unternehmen bedeutet das: brachliegende Potenziale, Frustration und verpuffte Rekrutierungsinvestitionen. Für den begehrten weiblichen Führungskader hört damit die Karriere bereits auf, bevor sie richtig begonnen hat. Denn Führung in Teilzeit ist vielerorts eher ein Lippenbekenntnis denn gelebte Praxis.
Diese Spirale nach unten begründet auch, warum die weibliche Talente-Pipeline bis ins Top-Management so stark abnimmt. Denn wo keine Frauen mehr verfügbar sind, kommen automatisch die Männer zum Zug. Und das hat noch nicht einmal etwas mit dem Gender-Bias zu tun, sondern ist reine Mathematik. „Wenn die Unternehmen zukunftsfest sein wollen, müssen sie sich ernsthafte Gedanken über die weibliche Führungskräftepipeline und geeignete Nachwuchsförderprogramme machen,“ bekräftigt auch Daniela Behrens, Abteilungsleiterin Gleichstellung im Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. „Unternehmen tun gut daran, vereinbarkeitsfreundliche Rahmenbedingungen zu schaffen und sich ambitionierte Ziele für mehr Frauen in Führungspositionen auf allen Ebenen zu setzen,“ ergänzt sie.
Führung in Teilzeit ist machbar
Genau an diesem Rahmen arbeitet Nina Gillmann mit ihrem Unternehmen Twise. Die Volkswirtin hat einen skalierbaren Ansatz für die Talente-Pipeline entwickelt, der es Frauen ermöglicht, eine Führungskarriere in Teilzeit zu verfolgen. „Solange wir uns in einem System bewegen, indem Karriere nur in Vollzeit möglich ist, solange werden wir Frauen, genauer gesagt Mütter kohortenweise verlieren,“ sagt sie. Daher setzen wir auf kollaborative Arbeitsmodelle und helfen Personalern und Diversity-Verantwortlichen, Frauen und auch Männer über die Familiengründung hinweg in der Führungslaufbahn zu halten.“ Das hat Vorteile für das Unternehmen, denn die weibliche Talente-Pipeline bleibt bis ins Top-Management stabil.
Tatsächlich liegt genau hier der neuralgische Punkt. Wenn Rekrutierungserfolge sich langfristig auszahlen und weibliche Karrieren bis ins Top-Management möglich werden sollen, brauchen Personaler sowohl einen strukturellen Karriere-Unterbau für die ersten Berufsjahre von Frauen sowie anschließend nachhaltige Ansätze für den Wiedereinstieg. Denn genau an diesem Punkt entscheidet sich, ob die Frau weiterhin als Teil des Führungsnachwuchses gesehen und gefördert, oder ob sie in einer unterbezahlten Teilzeitstelle „geparkt“ wird.
Personaler brauchen einen wirksamen Business Case
Den „Blindspot Mutter“ können sich Unternehmen schon längst nicht mehr leisten. Denn das Recruiting von Spezialisten und Führungskräften bedeutet ein immer höheren zeitlichen Invest und damit steigende Kosten. Dabei sind Rekrutierungsbudgets schon jetzt äußerst begrenzt und jede Führungskraft ist dazu angehalten, auf eine effiziente Personalkostenstruktur zu achten.
So mühsam es klingt: Frauenführung kann erst dann in der Breite Wirkung zeigen, wenn es Personalern gelingt, Frauen (und auch Männern) eine attraktive Balance zwischen Anforderung des Jobs und dem Familienleben anzubieten. Sie müssen auf neue Karrieremodelle setzen, die eingeschränkte Verfügbarkeiten einerseits und ein immer noch ausgeprägtes Leistungs-/Präsenzverständnis andererseits sinnvoll verbinden. Und das gilt nicht nur für weibliche und männliche Familiengründer. Der Business Case der Personaler sollte neben der Vereinbarkeit und gesetzter Genderquote, auch die Grundlage für mehr Flexibilität in der gesamten Führung schaffen. „Wenn Unternehmen ein ernsthaftes Interesse haben, die gläserne Decke zu öffnen, sollten sie nicht nur Elternzeiten professionell managen, sondern diese flexiblen Angebote auch dem Senior Management ermöglichen,“ so Michaela Jaap.
