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Die Arbeit in Teams ist in der heutigen Arbeitswelt unerlässlich: Projektteams, virtuelle Teams, abteilungsübergreifende Teams. Teamfähigkeit ist stets zentrale Anforderung an Kandidaten und Bewerber über alle Hierarchieebenen hinweg. Unternehmen messen die Leistungsfähigkeit an Teams in den meisten Fällen punktuell, häufig durch eine Bewertung ihrer Arbeitsergebnisse. Doch wie können sie erkennen, welches Ergebnispotenzial ihre Teams wirklich haben?
„Nicht Finanzen. Nicht die Strategie. Nicht die Technik. Es bleibt die Teamarbeit, die den größten Wettbewerbsvorsprung verschafft, sowohl aufgrund ihrer Schlagkraft als auch aufgrund ihrer Seltenheit.“ Mit diesen Worten eröffnet der amerikanische Management-Berater und Bestseller-Autor Patrick Lencioni sein bekanntestes Werk „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“. Und die globale Wirtschaftswelt ist sich unisono einig: Teamarbeit ist nicht nur wichtig, sondern essenziell. So gut wie keine Arbeitsschritte werden mehr allein gegangen, dafür sind diese sowohl auf der Mikro- wie auf der Makroebene heute viel zu komplex geworden.
Doch was macht ein gutes Team aus? Literatur und Medien geben häufig darüber Auskunft, dass die Zusammensetzung des Teams entscheidendes Kriterium ist. Doch damit werden die Faktoren für Team-Erfolg nicht ausreichend beschrieben. Denn funktionierende Teams sind mehr als die Summe ihrer Teile, also der zugehörigen Personen. Um zu überprüfen, wie effektiv ein Team arbeitet, wo Problemstellungen liegen und vor allem, welches Potenzial es eigentlich hat, gilt es einen ganzheitlicheren Blick einzunehmen und folgende sieben Punkte zu untersuchen.
1. Ziele und das Team-Bekenntnis zu diesen
Nicht erst seit der Generation-Y-Debatte wissen Führungskräfte und Teamleiter, dass ihre Mitarbeiter erst dann optimale Performance abliefern, wenn sie sich ganz einer Sache verschreiben. Um dies tun zu können, müssen sie zunächst Glauben an ein gemeinsames Ziel entwickeln, um dieses dann mit aller Hingabe zu erreichen. Ziele, die ein Team nicht teilt oder deren Sinnhaftigkeit es nicht erkennt, werden unweigerlich zu einer Minderleistung führen. Dies scheint zwar auf der Hand zu liegen, ist aber auch heute noch immer wieder einer der meist beobachteten Fallstricke für funktionierende Teamarbeit.
Führungskräfte haben keine Zeit verständliche Ziel-Argumentationen zu entwickeln, sehen dazu keine Notwendigkeit oder stehen vielleicht selbst gar nicht hinter den Zielen. Im ersten Schritt der Evaluation ist darum zu klären inwieweit ein Team klare und jedem verständliche Ziele definiert hat und ob wirklich jedes einzelne Teammitglied sich auch uneingeschränkt zu diesen Zielen bekennt.
2. Vertrauen
Team-Building-Maßnahmen machen bis heute immer wieder den Fehler, dass Trainer annehmen, sie müssten aus einem Team „Freunde“ machen. Dabei ist dieser Anspruch gar nicht einzulösen: Mit wem ein Mensch befreundet ist, entscheidet er anhand von einer Vielzahl an bewussten und unterbewussten Kriterien. Dem gleichen Team zugewiesen worden zu sein ist hier sicherlich keine hinreichende Bedingung. Selbst wenn Profi-Fußballmannschaften versuchen, sich in der Öffentlichkeit so zu präsentieren.
Seien Sie sicher: Dort stehen nicht elf Freunde auf dem Platz. Im besten Fall stehen aber elf Spieler auf dem Platz, die zu wissen glauben, dass alle hinter den gleichen Zielen stehen. Die zu wissen glauben, dass jeder mit äußerster Anstrengung für den gemeinsamen Erfolg kämpft. Die zu wissen glauben, dass jeder sich seiner Rolle bewusst ist und sich damit einer gemeinsamen Sache unterordnet. Kurz gesprochen: Die sich gegenseitig höchstes Vertrauen schenken. Und „Vertrauen“ ist auch das Attribut, das erfolgreiche Teams ausmacht, nicht „Freundschaft“. Menschen müssen nicht miteinander befreundet sein, um sich zu vertrauen. Um den Grad des Vertrauens herauszufinden, gilt es die Offenheit in der Kommunikation des Teams zu überprüfen, den Umgang zu beobachten, die Dynamik in den Team-Meetings zu erfassen.
3. Talente und Fachkompetenzen
Der Punkt, der am ehesten auf der Hand liegt, scheint zunächst am einfachsten zu evaluieren. Um seine Ziele erreichen zu können, benötigt ein Team entsprechende Fachkompetenzen und gewisse Talente der Team-Mitglieder. Um bei dem Fußballer-Beispiel zu bleiben: Eine erfolgreiche Fußballmannschaft braucht – vereinfacht gesprochen – einen Torwart, eine Abwehr, ein Mittelfeld und einen Sturm. Die Realität sieht aber heute sowohl im Fußball, erst recht aber bei Teams in der Wirtschaft, wesentlich komplexer aus.
Entscheidend zur Evaluierung, ob die notwendigen Talente und Fachkompetenzen vorhanden sind, ist es nämlich zunächst einmal die gesetzten Ziele zu verstehen und auf dieser Basis die benötigten Kompetenzen zu definieren. Dabei liegen Ziele nicht stets auf der Hand, haben häufig eine hohe Varianz: Fußballmannschaften benötigen andere Talente und Kompetenzen um „schönen Fußball“ zu spielen, als um „das Spiel zu gewinnen“. Dementsprechend ist es ausgesprochen wichtig, die wahren Ziele richtig zu erkennen, um auf der Basis die richtigen Kompetenzprofile abzuleiten und einen Soll-/Ist-Vergleich im vorhandenen Team durchführen zu können.
4. Teamprozesse und -dynamik
Die richtigen Menschen mit gemeinsamen Zielen und einem hohen Vertrauen zueinander sind die essentielle Basis für Teamerfolg. Aber ohne die richtigen Prozesse und die daraus entstehende Teamdynamik kann selbst ein Team, das die ersten drei Faktoren erfüllt, keine ausreichende Performance abliefern. Es ist also entscheidend, dass im Team Aufgaben richtig verteilt und Ressourcen allokiert sind, Entscheidungsprozesse transparent, nachvollziehbar und objektiv erarbeitet wurden, Konflikte zielgerichtet und konstruktiv gelöst werden.
Bei aller Teamdynamik und -agilität: Ein Team ohne Steuerung ist Chaos und produziert Chaos. Ein Abwehrspieler kann im Sturm wenig ausrichten – auch wenn er sich dort gern einmal ausprobieren möchte. Im vierten Schritt sollten Unternehmen darum Teamprozesse auf Effizienz und Effektivität eingedenk der vorhandenen Talente und Fachkompetenzen und Ressourcen genau untersuchen.
5. Ergebnisfokussierung
Ziele und Ergebnisse sind nicht das Gleiche. Ziele sind das ersehnte Ergebnis, das letztendliche Ergebnis die Realität. Entscheidend ist, dass Teams sich nicht nur einem Ziel verschrieben haben, sondern im Anschluss fokussiert auf die daraus zu erwartenden Ergebnisse hinarbeiten. Dazu ist es notwendig, dass sie neben guten Prozessen ein klares Messsystem entwickelt haben, dass Meilensteine definiert und immer wieder überprüft, wie weit das Team von den erwarteten Ergebnissen noch entfernt ist. Dazu benötigen Teams weniger eine Landkarte, als einen eindeutig verständlichen Fahrplan. Liegt dieser nicht vor, besteht Gefahr, dass die ursprünglich erwarteten Ergebnisse nie erreicht werden.
6. Führung
Kein Team funktioniert ohne einen Anführer, der Strukturen und Prozesse ordnet, Verantwortungen zuweist und den Takt vorgibt. Wird der Anführer auch häufig von der Hierarchieebene über ihm ernannt, ist diese Ausstattung mit formeller Autorität noch lange nicht ausreichend, um ein Team zum Erfolg zu führen. Selbst wenn Teammitglieder diese formelle Autorität im Grundsatz anerkennen – für einen Anführer, den sie nur aus diesem Grund respektieren, werden sie niemals ihr volles Potenzial abrufen.
Für Unternehmen ist es darum entscheidend zu überprüfen, ob ihre Teamleiter und Führungskräfte von ihren Teammitgliedern und Mitarbeitern wirklich anerkannt werden. Und zwar sowohl auf der fachlichen wie auf der sozialen und menschlichen Ebene. Indikatoren, dass dies nicht der Fall ist, sind häufig eine intransparente Kommunikation zwischen Team und Teamleitung oder ein grundsätzliches Akzeptieren aller Leitungsentscheidungen bei gleichzeitig schlechter Ausführung der sich daraus ableitenden Aufgaben.
7. Umfeld und Unternehmenskultur
Der letzte zu untersuchende Punkt, der über Potenzial und Performance von Teams entscheidet, ist das Umfeld, in dem sie agieren. Sowohl das Team als Einheit als auch die einzelnen Mitglieder werden stets auch stark durch externe Faktoren in ihrem Umfeld beeinflusst. Diese Faktoren können das Team in seinen Zielen und Ergebnissen fördern oder einen negativen Einfluss ausüben. Eine Fußballmannschaft, die nicht hinter dem Management des eigenen Vereins steht, wird mit weniger Motivation kämpfen als wenn sie Stolz auch auf die Führungsebene verspüren.
Oder übertragen in die Wirtschaftswelt: Ein Unternehmen, in dem eher verschlossen kommuniziert wird und in dem Mitarbeiter in ständiger Angst um ihren Arbeitsplatz ins Büro kommen, wird das Teamergebnis vermutlich schmälern, da schlechte Stimmung sich auch auf das Team übertragen kann. Gerade bei einer Analyse der Teamleistung durch Externe ist dieser Faktor besonders zu berücksichtigen.
