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Führung bedeutet in den meisten Unternehmen noch immer, dass einer die Verantwortung trägt. Das muss sich ändern. Denn einer allein kann diesen Job nicht mehr erledigen. Auch vor Covid-19 war schon abzusehen: die Zeiten der Prognosesicherheit, Berechenbarkeit und Stabilität der Märkte sind vergangen, die komplexen Aufgaben an der Spitze sind zu vielfältig. Die Zeit der einsamen Helden ist vorbei!
Aber der Teufel steckt im Detail: zu oft wird lediglich eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die Anwesenden egoistisch ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt: hochkritische Beschlussvorlagen werden einfach abgenickt, weil der hierarchische Nichtangriffspakt (wenn Du nicht fragst und mir zustimmst, dann mache ich das bei Dir genauso) keine Einmischung erlaubt. Diese Pseudo-Kooperation an der Spitze leistet dann jedoch kaum noch, wofür sie bezahlt wird: Komplexe Fragestellungen diskutieren, Lösungsräume öffnen und unentscheidbare Entscheidungen treffen.
Führungsteam statt Managementrunde
Wenn ich von einem Führungsteam spreche, meine ich mindestens vier Manager, die tatsächlich gemeinsam handeln, arbeiten und echte Verantwortung tragen. Ein Team also, das die gesamte Organisation gemeinsam führt, bewusst die inhärenten Unterschiede nutzt und Bereichsegoismen überwinden will. Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein Führungsteam zu bilden, sind gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Managern, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen. Dies gilt insbesondere dann, wenn sie es schaffen, ihr Alphatier-Gehabe hinter sich zu lassen. Und: Wer Macht und Einfluss teilt, muss noch lange nicht auf die individuellen Erfolge verzichten. Denn es soll in einem wirksamen Führungsteam nicht darum gehen, Alpha-Tiere auszuschließen oder umzuerziehen. Vielmehr sollen die speziellen Qualitäten im Sinne eines produktiven Unterschieds genutzt werden. Führungsteams brauchen daher eine gute „beidhändige“ Kompetenz, um erfolgreich zu kooperieren. Und gleichzeitig genügend Raum für das individuelle Verhalten jedes einzelnen Führungsteam-Mitglieds.
Wenn sich Führungskräfte zu einem Führungsteam zusammenfinden, ist es ist ganz normal, dass sich im Laufe des Prozesses Reibungen zeigen. Jeder muss dadurch ein Stück seiner Autonomie aufgeben, sorgt sich um seine Interessen und fürchtet Macht- und Einflussverlust.
Mit Macht und Autorität gelassen umzugehen, ist deshalb unabdingbar. Das gelingt etwa durch regelmäßige, gemeinsame Reflexionsschleifen, denn so lernen die Teams, dysfunktionales Alphatier-Gehabe und die dunkle Seite der Macht in ihrem Verhalten effektiv zu steuern. Deshalb ist es wichtig, mit den im Team vorhandenen Macht- und Einflussdifferenzen nicht Spielchen zu treiben, sondern einen verbindlichen Umgang zu verabreden. „Heikles“ wird dann endlich in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Und echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.
Umgang mit der dunklen Seite der Macht
Nicht erst seit Meister Yoda in „Star Wars“ wissen wir, dass Macht nicht nur eine helle, sondern auch eine dunkle Seite hat. Ein Führungsverhalten, das die Kompetenz des Überzeugens, Argumentierens und Verhandelns nutzt, ist o.k. und liegt sicher auf der hellen Seite. Aber wenn Führungskräfte anfangen zu manipulieren, zu drohen und zu bestechen, dann nutzen sie das Potenzial der dunklen Seite. Für manche ist das Streben nach Macht sogar zu einem Selbstzweck geworden, sie nutzen ihre Macht nicht für Unternehmensziele, sondern um persönliche und psychologische Defizite zu kompensieren.
Gute Führungsteams machen die Themen Macht und Autorität zum festen Bestandteil Ihrer Reflexion.
- Sie thematisieren bewusst, ob jemand für eine Initiative die notwendige Macht und Autorität allein besitzt, oder ob es klug wäre, sich weitere Macht im Team „zu leihen“.
- Sie durchforsten Ihr Entscheidungsverhalten nach autoritärem Gehabe, etwa wenn Fachexperten den Stein der Weisen beanspruchen.
- Sie sind auf der Hut vor Phänomenen der dunklen Seite der Macht in Ihrer Gruppendynamik, zum Beispiel, wenn Härte im gegenseitigen Umgang eingefordert wird, Kriegsmetaphern genutzt und Handlanger und Sündenböcke gefragt sind.
- Sie sind hellhörig, wenn „das Mitnehmen aller“ und eine hohe Konsensorientierung zu Lasten der Teameffektivität und Ergebnisorientierung gehen.
Durch die Konfrontation mit den Themen Macht und Autorität stärkt jedes Teammitglied seine persönliche Effektivität und alle gemeinsam verbessern die Arbeit ihres Führungsteams. So kann dieses das Unternehmensschiff weiterhin besser durch das Tagesgeschäft und vor allem durch überraschende Stürme leiten als es einsame Helden an der Spitze je vermögen.
10 Fragen zur Selbsteinschätzung: „Wie halten wir es mit Macht und Autorität“
1.Haben wir Torwächter, also Teammitglieder, die über die Richtigkeit einer Entscheidung abschließend befragt werden? Wer ist das und warum?
2. Kennen wir Menschen in unserer Organisation, die Angst vor uns oder unseren Entscheidungen haben? Warum haben die wohl diese Angst?
3. An welchen Stellen der Organisation haben wir Macht oder Einfluss konzentriert? Ist das sinnvoll oder geht es auch anders?
4. Wie setzen wir unsere Initiativen in der Organisation durch? Welche Rolle spielen dann einzelne, Untergruppen oder das ganze Führungsteam?
5. Achten wir darauf, dass wir unsere Mitarbeiter/unsere Organisation überzeugen und „mitnehmen“? Das merken wir woran?
6. Welche Funktionen und Entscheidungen haben wir an einer Stelle zentralisiert? Warum gerade diese Funktion/Entscheidung und warum gerade hier?
7. Unsere Mitarbeiter haben immer dann Ärger mit uns, wenn sie sich wie verhalten oder worüber äußern?
8. Gibt es bei uns Sündenböcke und Schuldige, die herhalten müssen, wenn etwas nicht läuft?
9. Wenn wir morgen die Organisation verlassen, wer wird die Rolle sofort erfolgreich ausfüllen? Wenn uns niemand einfällt, woran liegt das?
10. Welchen „Knopf muss man drücken“, damit wir uns provoziert fühlen?
Das Buch zum Thema
Olaf Hinz
Das Führungsteam – Wie
wirksame Kooperation an der Spitze gelingt
Springer Gabler, ISBN 978-3-658-03891-5
