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Führungskräfte müssen sich von ihrer angestammten Rolle als Alphatiere verabschieden. Viele Unternehmen wollen weg von strukturierten Hierarchien und geben Mitarbeitern mehr Freiraum bei der Gestaltung ihrer Arbeit. Chefs müssen diese Wege mitgehen – und ganz anders führen als früher.
Sie nannten ihn Drogeriekönig. Und so benahm er sich auch: Anton Schlecker, Chef der gleichnamigen Drogeriemarktkette. Der Patriarch betrachtete sich als Alleinherrscher seines Imperiums. Wie es dem Unternehmen ging, hatte niemanden zu interessieren. Als Schlecker vor zwei Jahren Insolvenz anmelden musste, kam das überraschend. Von den Problemen war vorher nichts nach außen gedrungen.
Patriarch Schlecker gilt als Beispiel für Alphatiere alter Schule, wie man sie in zahlreichen Unternehmen findet. Mittlerweile aber überdenken viele Firmen ihre zum Teil seit Jahrzehnten etablierten Hierarchien. Sie wollen weg von der pyramidenartigen Top-Down-Struktur, stattdessen vernetzt und auf Augenhöhe arbeiten, ohne allmächtige Führungskräfte. Immer wieder ist von Netzwerkorganisationen und Hierarchieabbau die Rede. Mitarbeiter sollen eigenverantwortlich arbeiten, schlummerndes Potenzial ausschöpfen und das Unternehmen dadurch effizienter machen. Für Führungskräfte ist der Wandel besonders schwierig. Denn mit stärkerer firmeninterner Vernetzung und flachen Hierarchien ändert sich ihre Rolle im Unternehmen. „Alphatiere haben in einer Netzwerkorganisation keinen Platz“, sagt Niels Pfläging, Unternehmensberater aus Wiesbaden.
Pfläging zählt zu den Visionären, wenn es um Entbürokratisierung von Unternehmen und den Umbau festgefahrener Strukturen zu Netzwerkorganisationen geht. Er blickt weit voraus: „Das klassische Organisationsmodell, das wir Management nennen, hat ausgedient.“ Wenn es nach Pfläging geht, müssen Unternehmen ihr Management und feste Strukturen mit nebeneinanderher arbeitenden Abteilungen auflösen. In vielen Unternehmen werde wertvolles Potenzial verschwendet, weil Mitarbeiter nicht selbstständig arbeiteten. „Netzwerkorganisationen dagegen treffen Entscheidungen dezentralisiert und bekämpfen Hierarchie systematisch“, sagt der Berater.
Vorgesetzte als Unterstützer und Vernetzer
Abgesehen von einigen altgedienten Alphatieren klebten die meisten Chefs heute gar nicht mehr so sehr an ihrem Sessel, glaubt Pfläging. Sie seien im Gegenteil oftmals bereit, einen Teil ihrer Macht abzugeben und sich auf Augenhöhe mit ihren Mitarbeitern zu begeben. Dabei könnten sie durchaus Vorgesetzte bleiben, meint der Berater. „Nur eben anders – als Unterstützer von Teams oder als Vernetzer, die sich für schwierige Probleme entsprechende Ressourcen heranholen. „Bis diese Haltung in allen Unternehmen ankommt, ist es aber noch ein weiter Weg“, sagt der Unternehmensberater. „Auch wenn es gute Ansätze in vielen Pionier-Unternehmen gibt: Der Umbau hat in vielen Firmen noch gar nicht angefangen – weil alle sich so sehr an die überkommenen Strukturen gewöhnt haben.“
In der Praxis fällt es vielen Unternehmen und ihren Managern schwer, festgefahrene Strukturen aufzubrechen. Erste Bemühungen gibt es aber vielerorts: Unternehmen bieten flexible Arbeitszeitmodelle an, nutzen Technologie zur schnelleren Kommunikation der Mitarbeiter untereinander oder kehren zurück zum guten alten Großraumbüro.
Beim IT-Händler und -Dienstleister Synaxon mit Sitz im nordrhein-westfälischen Schloß Holte-Stukenbrock etwa hat man bereits vor einigen Jahren erkannt, welche Rolle die Digitalisierung beim Hierarchieabbau spielen kann. Im Jahr 2006 besuchte Firmenchef Frank Roebers einen Vortrag von Jimmy Wales, Gründer der Online-Enzyklopädie Wikipedia. Der habe ihn fasziniert, erzählt Roebers. Er beschloss, auch bei Synaxon ein firmeneigenes Lexikon, kurz Wiki, anzulegen. In einem wochenlangen Kraftakt trugen Roebers und seine mehr als 150 Mitarbeiter ihr Wissen rund um die Firma zusammen. Von einer Liste mit Fachbegriffen über Prozessbeispiele bis zur Dokumentation laufender Projekte. Fertig ist das Synaxon-Wiki nie, weil jeder Mitarbeiter alles ändern und ergänzen kann – ohne, dass Roebers es vorher kontrolliert.
Basisdemokratische Entscheidungen in Unternehmen
Mittlerweile ist der Synaxon-Chef noch einen Schritt weiter gegangen und hat die Software Liquid Feedback eingeführt. Auch die Piratenpartei verwendet dieses Programm, um Basisdemokratie innerhalb der Partei zu ermöglichen. In Roebers Unternehmen können die Mitarbeiter nun bei wichtigen Entscheidungen mit abstimmen sowie auch selbst Initiativen starten. Das reicht von Kleinigkeiten wie der Anschaffung eines Betriebsfahrrads bis zu größeren Initiativen, die Grundsätzliches berühren. Eine Online-Initiative sorgte etwa dafür, dass die Gehälter an den Manteltarifvertrag der Branche angepasst wurden. Der Vorstand hat bei allen Initiativen zwar ein Vetorecht. Roebers hat aber auch schon zähneknirschend Entscheidungen hingenommen: Halbjährliche Bewertungen für Mitarbeiter etwa gibt es nicht mehr, auch die Vertrauensarbeitszeit wurde im Zuge einer Mitarbeiterinitiative wieder eingeführt.
Roebers hat bereits verinnerlicht, was Führungskräfte erkennen müssen, wenn sie ihre Unternehmensstrukturen ändern wollen: „Der Chef ist nicht immer der Schlaueste im Unternehmen. Und die Mitarbeiter wissen oft besser, wo es hakt und was sich ändern muss, weil sie näher dran sind.“ Seit der Einführung der neuen Technologien zeige der Vorstand einen anderen Führungsstil. „Er ist konsensorientierter und vorausschauender – weil wir uns für Entscheidungen öfter als früher rechtfertigen müssen.“
Weniger technikorientiert handhabt der Mobilfunkanbieter Vodafone den Umbau seiner Strukturen. Das Unternehmen will weg von Top-Down-Regelungen mit Führungskräften als Entscheidern und Mitarbeitern als ausführenden Befehlsempfängern. Mitarbeiter sollen ihren eigenen Arbeitsstil pflegen, Privatleben und Beruf unkompliziert unter einen Hut bringen können. Einzelne Abteilungen, die nebeneinanderher arbeiten, soll es zudem nicht mehr geben. Das Unternehmen setzt auf gemischte Teams, in denen sich Mitarbeiter zusammenfinden, gemeinsam Ideen entwickeln und Projekte bearbeiten. Deshalb gibt es seit Anfang 2013 den Vodafone-Campus in Düsseldorf: Ein neuer Bürokomplex mit Großraumbüros, in denen die Mitarbeiter ohne feste Arbeitsplätze arbeiten. Bis zu 50 Prozent ihrer Arbeitszeit können Vodafone-Mitarbeiter flexibel gestalten, auf Wunsch auch Home-Office-Arbeitstage einlegen. „Was am Ende zählt, ist das Ergebnis“, sagt Unternehmenssprecherin Tanja Vogt. Wie jemand dorthin komme, sei ihm selbst überlassen.
Führungskräfte hat Vodafone immer noch. Ihre Rolle hat sich aber verändert: „Gewisse Hierarchiestufen gibt es nach wie vor. Aber sie sind flacher geworden“, sagt Vogt. Flexibilität und Vertrauen seien sowohl von Mitarbeitern als auch von Führungskräften gefordert. „Vorgesetzte müssen jetzt die Flexibilität der Mitarbeiter managen.“ Sie seien Coaches mit Führungsverantwortung, die darauf achten müssen, dass alle Mitarbeiter mit der neuen Arbeitsweise zurechtkommen.
Abschied von Privilegien
Wie bei Vodafone arbeiten auch beim Konsumgüterkonzern Procter & Gamble Deutschland die Führungskräfte zusammen mit ihren Teams in einem Großraumbüro. Auch zu Vorstandsmitgliedern können Mitarbeiter jederzeit Kontakt aufnehmen. „Und zwar ohne Umwege über deren Assistentin“, betont Personalleiterin Bettina Buschhoff. Procter & Gamble setze traditionell auf sehr flache Hierarchien. „Wir wollen eine offene und vertrauensvolle Gesprächskultur. Damit ist auch sichergestellt, dass Führungskräfte geerdet bleiben“, sagt Buschhoff.
Für Führungskräfte bedeuten Maßnahmen wie das Zusammensitzen im Großraumbüro den Abschied von Privilegien. Das Einzelbüro, in dem der Chef hinter verschlossener Tür thront, hat ausgedient. Und stete Kontrolle über das Tun der Mitarbeiter ist auch nicht möglich, wenn sie zu Hause oder unterwegs arbeiten. Das fällt manch einem Manager noch schwer. Langfristig ist der Abschied von der Alphatier-Kultur aber nicht aufzuhalten, meint Unternehmensberater Pfläging. „Die Zeitenwende im Management steht definitiv bevor. Wer länger wartet, dem wird es möglicherweise so ergehen wie Schlecker.“
