Wie lenke ich meinen Boss?

Leadership

Ulrich Grannemann nennt seine Mitarbeitenden Mitkräfte: Sie sind elementarer Bestandteil seiner Führungsarbeit. Damit verleiht er dem Phänomen Cheffing, also der Führung von unten, einen neuen Dreh. Denn eigentlich griff Cheffing eher bei inkompetenten Chefs oder entscheidungsunwilligen Managerinnen. Ein Gespräch über Demut, Beweglichkeit und evolutionäre Führung

Herr Grannemann, wurden Sie schon einmal von einem Teammitglied gelenkt?
Oh ja. Einmal sagte eine Mitarbeiterin zu mir: „Ulrich, wenn du im Büro bist, erzählst du begeistert von zwanzig verschiedenen Dingen, die du erlebt oder gesehen hast. Ich kann nicht einschätzen, ob darin nun ein Hinweis steckt, dass ich dieses oder jenes in Gang setzen sollte. Benenne bitte deine Ziele genauer!“ Daraufhin haben wir einen sogenannten Delegationstisch im Büro aufgestellt: Sobald eine Aufgabe anstand, die jemand übernehmen sollte, sind wir zu diesem Tisch gegangen und ich habe sie dort übergeben. Angestellte und Führungskräfte sollten regelmäßig Vieraugengespräche darüber führen, wie sie zusammenarbeiten, nicht darüber, was die Aufgaben sind. Abraham Lincoln hat einmal etwas sehr Treffendes gesagt: Wenn ich acht Stunden Zeit hätte, um einen Baum zu fällen, würde ich sechs Stunden die Axt schleifen.

Cheffing bedeutet also, die Axt zu schärfen?
Genau, Gespräche über Arbeit, das ist Cheffing pur, weil ich die Mitkräften dann frage: Bitte, was können wir besser machen? Was kann ich besser machen? Wovon machen wir zu viel? Wovon machen wir zu wenig? Ich bin als Führungskraft in diesen Zeiten nicht mehr in der Lage, diese Fragen allein zu beantworten. Ich brauche dazu mein Team. Cheffing hat also zwei Richtungen. Aus der Perspektive der Führungskräfte ist es das Zum-Mitchef-Machen der Mitkräfte: Leader creates Leader. Aus der Perspektive der Mitkräfte ist Cheffing das Ab- und Übernehmen von Führungsaufgaben. Cheffing ist also die Einflussnahme, dass mein Chef immer mehr davon macht, was ich brauche, und immer weniger davon, was ich nicht gebrauchen kann.

Wenn Sie viele Personen um Input bitten, kommen dann auch viele verschiedene Dinge raus, die sie managen müssen, oder sind die Impulse ähnlich?
Wenn es um mein Verhalten als Führungspersönlichkeit geht, ist der Tenor gleich. Was die Wünsche betrifft, sind diese schon unterschiedlich. Das fängt schon bei der Frequenz der Vieraugengespräche an, die wir regelmäßig durchführen. Die einen wollen am liebsten alle 14 Tage eines, die anderen einmal im Jahr.

Wie gehen Sie damit um?
Durchschnitt ist alle zwölf Wochen, aber ich gehe bei bestimmten Menschen auch auf die Wünsche von weniger oder mehr ein. Als Westfale im Rheinland gefällt mir ein Prinzip: Jeder Jeck ist anders. Am Ende gibt es jedoch etwas Grundsätzliches in der Führung: Verantwortung ist nicht teilbar. Irgendjemand im Team muss entscheiden und dann die Verantwortung dafür tragen. Und darum werden wir auch in 30 Jahren noch Organigramme haben, aber sie werden natürlich noch weniger Abbild davon sein, wie die Arbeit in der Realität funktioniert.

Was ist Cheffing?

Als Cheffing bezeichnet man Führung, die von den Mitarbeitenden ausgeht. Sie versuchen, die Führungskraft zu beeinflussen und bestimmte Entscheidungen oder Verhaltensweisen hervorzurufen. Dabei geht es darum, insgesamt eine bessere Führungsarbeit zu erreichen. Während der Begriff früher darauf referierte, dass beispielsweise eine Mitarbeiterin ihre Chefin steuerte, weil diese keine Entscheidungen traf, wird der Begriff heute auch auf den Trend fragmentierter Führung bezogen. Das heißt, der Führungsanspruch in der volatilen und digitalisierten Welt steigt und muss von den Führungskräften an die Teammitglieder weitergegeben werden. Cheffing ist also aus Mitarbeiterperspektive Beratung und Übernahme von Führungsaufgaben. Aus Führungskräftesicht hingegen beinhaltet es, Aufgaben abzugeben und sich beraten zu lassen. Cheffing ist von Bossing und Staffing zu unterscheiden: Bossing bedeutet, dass Vorgesetzte Teammitglieder mobben. Staffing bezieht sich auf die Situation, dass Führungskräfte von ihren Mitarbeitenden schikaniert werden.

Wie sieht die Realität aus?
Es gibt zwei Trends in der Wirtschaft, die ungebrochen sind: Die Macht der Käufer steigt, das spiegelt sich auch in den Unternehmen wider – die Machtdistanzen nehmen ab. Mitarbeiter dürfen ihre Chefs duzen, kritisieren, es gibt 360-Grad-Feedbacks. Macht wird nivelliert, Menschen steuern sich selbst. Die Digitalisierung und auch die Auswirkungen der Corona-Pandemie haben die Bedeutung von Führung massiv erhöht. Viele wollen wissen: Wie führe ich inhaltlich, ohne Weisungsbefugnis. Eigentlich ist Cheffing also eine sehr willkommene Entlastung für Führungskräfte.

Mit dieser These rehabilitieren Sie das Phänomen „Cheffing“, das durch zwei Vorwürfe belastet wird: Einerseits wurde es früher mit Manipulation assoziiert. Andererseits war es eine Folge von schlechter Führung und damit eigentlich etwas, das es zu vermeiden gilt. Mitarbeitende führten ihre Vorgesetzten nicht, weil sie daran Freude hatten oder sich behaupten wollten, sondern weil sie auf Entscheidungen warteten, die nicht getroffen wurden. Wie kam es zu dem Wandel?
Im Grunde lassen sich drei Phasen festhalten: Erstens war Cheffing vor einigen Jahrzehnten eine Antwort auf die Frage: Wie kriege ich Einfluss nach oben? In der zweiten Phase taten sich Freiräume für Angestellte auf, die tradierte Hierarchie brach etwas auf und es ging darum, Führungslücken zu schließen. In der dritten, aktuellen Phase hat sich Führung defragmentiert. Nun geht es darum, Vertrauen aufzubauen und Führung gemeinsam zu gestalten. Es freut mich: Seit wenigen Jahren wollen die Leute, die meine Beratung buchen, plötzlich das von mir, was ich vor dreißig Jahren schon vergeblich versucht habe zu vermitteln.

Und zwar?
Sie wollen wissen, wie sie zufriedene Teams bekommen und die Menschen zum Mitdenken anregen. Sie erkennen endlich, dass Menschen am meisten leisten, wenn sie sich wohl und wertgeschätzt fühlen und große Handlungsspielräume haben. Natürlich muss dann auch die Fehlerkultur stimmen.

Worin unterscheidet sich Cheffing von kooperativer Führung?
Kooperative Führung ist aus der Welt der alten Führung, also der Führung von oben. Die Führungskraft gewährt dem Mitarbeiter kooperativ Mitspracherechte. Ich informiere also das Teammitglied und frage um Rat. Beim Cheffing ist ein Mitarbeiter eine Mitkraft, die Verantwortung trägt und Vorschläge zur eigenen Führung macht – und ich als Chef habe lediglich Veto-Rechte. Mitkräfte werden Teil-Führungskräfte und Führungskräfte Teil-Mitkräfte. Führungskräfte spielen also nicht die erste Geige, sondern sind Intendanten – Impresari –, die schauen, dass alle Instrumente besetzt sind und spielen können.

Was ist dann mit all jenen, die diese Energie nicht haben, die so viel Verantwortung belastend finden oder introvertiert sind – die sich klassische Führung wünschen?
Agile Führung und Selbststeuerung wird naturgemäß von den Mutigen eher in Gang gesetzt als von den Vorsichtigen. Vieles hängt von Erfahrungen ab, die ich gemacht habe. Wir sollten alle daran arbeiten, den Menschen Mut zu machen, sich einzubringen. Wir sollten eine neue Welt schaffen, eine Demokratisierung vorantreiben, ohne in die Anarchie abzudriften. Hier im europäischen Raum sehe ich schon die Fähigkeit, das umzusetzen. Selbst meine Tochter hat in der ersten Klasse Verantwortung für eine kleine Projekt­arbeit bekommen und die Lehrerin hat sie lediglich als Beraterin begleitet.

Sind denn die Führungsetagen hierzulande bereit zum Wandel?
Das ist sehr durchwachsen, einige sind völlig überfordert, andere verstehen, dass die Zeit reif ist, loszulassen. Hierarchien lösen sich, aber lösen damit nicht die Führungsaufgabe – diese Lücke kann nur Cheffing schließen. Wie gut das funktioniert, steht und fällt auch damit, was für ein Chef-Typ jemand ist. Ich bin ein gelber.

Ein gelber?
Gelb steht in meiner Chef-Typologie, die ich im Buch ausgeführt habe, für Wandel, Innovation und Begeisterung. Ich werde also, wenn ich mich an die zweite Auflage meines Buchs mache, sicherlich alles umschreiben, statt nur zu ergänzen.

Das Vierfarben-Modell hat viele Mütter und Väter. An Bekanntheit gewonnen hat die Typologisierung durch das Persönlichkeitsmodell DISG (dominant, initiativ, stetig und gewissenhaft). Die verschiedenen Typologie-Modelle , die es gibt, können zwar nicht die gesamte Komplexität eines Charakters abbilden, sind für eine Veranschaulichung jedoch oft sinnvoll. © Ulrich Grannemann / Leadion

Was würden Sie am liebsten umschreiben?
Ich würde zwar nichts streichen, aber ich würde die Definition stärker herausarbeiten und die Typologien vertiefen und mich wahrscheinlich im Klein-Klein verlieren. Die Schwäche des Gelben ist, dass er oder sie das Rad lieber neu erfindet, als auf das zurückzugreifen, das schon da ist. Das heißt, ich bräuchte jetzt eine Person, die der Farbtypologie Blau angehört, die sagt: Jetzt ist aber gut. Eine wichtige Fähigkeit ist zwar, sich ständig infrage zu stellen, aber auch, zu wissen, wann Schluss ist. Darum frage ich in meinem Freundeskreis häufig: Was würdest du sagen, was jetzt für mich zu lernen ansteht?

Wie lautet die Antwort?
Bring mehr Sachen zu Ende! (lacht)

Wäre das eine Chance für erfolgreiches Jobsharing, dass HR darauf achtet, dass sich beispielsweise eine blaue und eine gelbe Person eine Stelle teilen?
Absolut. Jobsharing und die Doppelspitze haben sich etabliert als Antwort auf wachsende Führungsnotwendigkeiten. Wichtig ist, möglichst genau zu beschreiben, was für eine Art von Aufgabe ich habe, und die Eigenschaften der Leute darauf abzustimmen. Dazu müssen sich die Führungskräfte selbst kennen. Nur durch Selbsterkenntnis bin ich offen für Menschen, die genau das ausgleichen, was ich nicht kann.


Cheffing –Typologie und Strategien

Von Ulrich Grannemann

Eine Möglichkeit, Typologien zu bilden, ist die jeweilige Ausprägung zu Beziehung (Grün), Innovation (Gelb), Rationalität (Blau) und Tatkraft (Rot). Menschen bestehen dabei immer aus Farbkombinationen. Wollen Führungskräfte perfekt sein, müssten sie alle Farben gleichermaßen mitbringen. Das kann jedoch niemand, es gibt also keine perfekte Führungskraft. Wir müssen herausfinden, welches Gegenstück fehlt. Der Blaue, der den Wandel bremst, der Rote, der kaum auf Beziehung achtet, der Gelbe, der zu wenig im Detail ist, und der Grüne, der gerne laufen lässt und nicht konfrontiert. Wichtig ist also eine kluge Partnerschaft, sogenannte Führungs-Arbeitsteilungen von zwei Menschen.

Wichtig ist zudem der bewusste Einsatz von Instrumenten, die das ausgleichen, was ich als Persönlichkeit zu wenig mitbringe. Fehlt mir Blau (Rationalität), sollte ich beispielsweise beim Delegieren Checklisten einsetzen, um meine Erwartungen festzuhalten. Fehlt mir Grün (Beziehung), brauche ich Gesprächsformen, die mich den Menschen nahebringen.

Wenn es eng wird, nutzen Menschen gern als Erstes ihre Heimatstärken. Und diese dann zu viel und bei Problemen, wo sie nicht hingehören. Ein gelber Mensch wird schon mal chaotisch, unberechenbar, ein grüner wird unsichtbar, nicht greifbar, ein blauer neigt zum Mikromanagement und ein roter wird aggressiv.

Was können Angestellte tun? Wenn ich von meiner Führungskraft möchte, dass sie beim Führen auf meinen Typus achtet, sollte ich das als Mitkraft ihr gegenüber auch tun. Am besten hole ich jemanden da ab, wo er oder sie steht. Als blaue Führungskraft möchte ich, dass alles vernünftig und richtig ist. Als rote bin ich ungeduldig und brauche keine Einzelheiten. Als gelbe möchte ich, dass etwas Neues vorgeschlagen wird. Diese Zugänge sind noch nicht das Fußballtor zum Trefferversenken, aber sie vermeiden womöglich den Pass in die falsche Richtung.


Haben Führungskräfte hierzulande Wissen über ihre Schwächen und Stärken?
Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Aber es gibt einen klaren Trend: Je länger Menschen in hohen Positionen sind, umso mehr neigen sie dazu, narzisstisch zu werden. Viele halten sich für das Zentrum des Unternehmens, dabei verwechseln sie einfach nur Grandiosität mit Feed­backlosigkeit.

Welche Rolle spielt HR in dieser Gemengelage?
HR muss ganz klar den Narzissmus im Blick haben: Es ist künftig nicht so wichtig, wo jemand steht – also wie weit oben im ­Status–, sondern ob diese Person sich bewegt. Also lieber jemanden rekrutieren, der oder die vielleicht noch nicht alle Fähigkeiten und Kompetenzen hat, dafür aber lernbereit ist. Wir brauchen Führungskräfte, die heute wissen, dass die aktuellen Werkzeuge übermorgen schon nicht mehr gelten. HR sollte also im Einstellungsgespräch aufpassen, bei Führungspersonen nicht Selbstverliebtheit mit Selbstvertrauen zu verwechseln.

Wie kann das gelingen?
Es geht darum, Fragen zu stellen, die das Gegenüber zwingen, echte Geschichten zu erzählen wie: Was hat sie vorangebracht? Narzisstische Persönlichkeiten erzählen sofort von den Erfolgen ihrer Person. Während bescheidenere Leute von Brüchen und Erkenntnissen erzählen, in denen sie umdenken mussten. Viel wichtiger ist aber, auch in der Probezeit sehr achtsam zu sein und zu überprüfen: Wie verhält sich die Führungskraft nach unten? Wie sie sich nach oben verhält, ist dabei zweitrangig. Ich halte es mit der chinesischen Weisheit: Führen kommt von Demut. Und dieses Hinnehmen des Gegebenen heißt, eine gewisse Beweglichkeit zu haben, sich immer infrage zu stellen und anzupassen an die Umgebung; also evolutionär zu führen. Und das geht nur gemeinsam mit den Mitkräften.

Zum Gesprächspartner:

© Foto Schatz, Langenfeld

Ulrich Grannemann ist Gründer und Partner der Unternehmensberatung Leadion. Er ist Mitautor von Führungsaufgabe Change. Eine Roadmap für Führungskräfte in Veränderungsprozessen. Im März 2021 erschien Führen von unten. Cheffing – die Kunst, als Mitarbeiter den Chef zu lenken.

© C. H. Beck

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Leadership. Das Heft können Sie hier bestellen.

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Jeanne Wellnitz (c) Mirella Frangella Photography

Jeanne Wellnitz

Redakteurin
Quadriga
Jeanne Wellnitz ist Redakteurin beim Magazin Human Resources Manager.  Die gebürtige Berlinerin arbeitet zusätzlich als freie Rezensentin für das Büchermagazin und die Psychologie Heute und ist Autorin des Kompendiums „Gendersensible Sprache. Strategien zum fairen Formulieren“ (2020) und der Journalistenwerkstatt „Gendersensible Sprache. Faires Formulieren im Journalismus“ (2022). Die 38-Jährige hat Literatur- und Sprachwissenschaften an der Humboldt-Universität zu Berlin studiert und beim Magazin KOM volontiert.

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