Acht Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenskultur

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Getty Images // Thomas Barwick
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Wenn die Unternehmenskultur mit der Strategie und Unternehmensführung abgestimmt ist, steigt auch der Unternehmenserfolg. Eine Matrix aus acht Kulturstilen hilft in der Praxis.

„Culture eats strategy for breakfast“ – diese Aussage des einflussreichen Management-Theoretikers Peter Drucker drückt aus, dass eine Unternehmenskultur jederzeit in der Lage ist, die Implementierung einer Strategie zu verhindern, die sich nicht mit dieser Kultur deckt. Andersherum gilt aber auch: Wenn eine starke Kultur gut mit Strategie und Unternehmensführung abgestimmt ist, lässt sich die Leistung eines Unternehmens steigern. Tatsächlich ist es doch so, dass Fragen nach der Unternehmenskultur immer mitschwingen, wenn es um Fusionen und Übernahmen geht, um digitale Transformation, Rekrutierungsinitiativen oder die eigene Nachfolgeregelung. Ironischerweise wird das Thema Kultur gleichzeitig jedoch sträflich vernachlässigt, wie eine Analyse der Business School Insead und britischen Organisation Board Agenda ergab: Obwohl Unternehmenskultur unter den Top drei Prioritäten für Vorstand und Aufsichtsrat genannt wurde, verwandten nur 20 Prozent der befragten 450 Führungskräfte überhaupt Zeit auf das Thema.

Acht Kultur-Stile machen die Unternehmenskultur steuerbar

Das mag daran liegen, dass Unternehmenskultur als wenig greifbar empfunden wird und in vielen Betrieben nur das gemanagt wird, was sich leicht verstehen und aktiv im Fokus halten lässt. Um diese Lücke zwischen der strategischen Relevanz von Unternehmenskultur als Management-Werkzeug und ihrer vermeintlichen Volatilität zu schließen und das Thema für die Praxis greifbarer zu machen, analysierte die Top-Executive Search Beratung Spencer Stuart 230 Unternehmen in aller Welt und befragte 1300 Führungskräfte. In Zusammenarbeit mit der Harvard Business School entstand so eine Matrix aus acht verschiedenen Kultur-Stilen. Mit ihrer Hilfe lässt sich Kultur steuerbar machen und zum Beispiel identifizieren, welche Führungsstile zueinander passen und welche nicht, wie eine Zielkultur gepflegt werden kann und welche Empfehlungen fürs Recruiting so entstehen.

In Organisationen wirken zwei wesentliche Dimensionen Kultur-bildend:
Menschliche Interaktion: Wie unabhängig oder abhängig wird in einer Organisation gearbeitet? Worauf wird Wert gelegt: Mehr auf Autonomie und Wettbewerb oder mehr auf Beziehungen und Gruppenleistung?
Reaktion auf Veränderung: Setzt eine Organisation eher auf das Festhalten am Status quo oder auf Flexibilität? Geht es eher um Konsistenz oder um Innovation?

In diesem Spannungsfeld lassen sich acht Faktoren der Unternehmenskultur identifizieren:

  1. Beziehung konzentriert sich auf menschliche Verbindungen und gegenseitiges Vertrauen. Die Führungskräfte legen Wert auf Aufrichtigkeit, Teamwork und gute Beziehungen, die Mitarbeiter sind durch Loyalität miteinander verbunden.
  2. Sinn zeigt sich in Idealismus und Altruismus. Hier arbeiten Menschen daran, nachhaltig Gutes für die Welt zu tun, sind tolerant und mitfühlend. Führungskräfte betonen die gemeinsamen Ideale.
  3. Lernen ist durch Kreativität charakterisiert. Das Arbeitsumfeld ist offen, die Menschen probieren gerne Neues aus. Vorgesetzte fördern Innovation, Wissen und Abenteuer.
  4. Freude drückt sich durch Spaß und Begeisterung aus. Das Arbeitsumfeld ist geprägt von Fröhlichkeit und einer positiven Grundeinstellung – die Menschen tun vor allem das, was sie glücklich macht. Die Chefs legen Wert auf Spontaneität und Spaß an der Arbeit.
  5. Leistung ist durch Ergebnisse und Gewinn geprägt. Die Mitarbeiter streben nach wirtschaftlichem Erfolg, für die Führungskräfte ist vor allem das Erreichen der Ziele wichtig.
  6. Autorität definiert sich über Stärke und Entscheidungsfreudigkeit. Das Arbeitsumfeld ist durch Wettbewerb geprägt, die Menschen sind vor allem auf ihren persönlichen Vorteil bedacht. Führungskräfte zeigen Zuversicht, Mut und Dominanz.
  7. Sicherheit steht für Planung und Vorsicht. Hier zeigen sich die Menschen risikobewusst und wägen alles genau ab. Das Führungspersonal legt Wert auf Realitätssinn und Planung.
  8. Ordnung zeigt sich anhand von Respekt, Struktur und gemeinsamen Normen. Das Arbeitsumfeld ist ein gut systematisierter Ort, an dem die Menschen dazu neigen, sich anzupassen. Vorgesetzte legen Wert auf bewährte Traditionen und Prozesse.

Ergebnis- oder Teamorientiert

Jede Kultur hat Stärken und Schwächen, auch abhängig von dem Geschäftszyklus, in dem sich das Unternehmen befindet; allerdings kann es zwischen den einzelnen Stilen zu Zielkonflikten kommen. Verwandte Stile wie „Sicherheit“ und „Ordnung“ können erfolgreich kombiniert werden, während weit auseinander liegende Stile wie „Sicherheit“ und „Lernen“ schwerer zu vereinbaren sind. Beispielsweise setzten 89 Prozent der Befragten auf eine leistungsorientierte Kultur der „Ergebnisse“. Gleichzeitig wollen 63 Prozent „Fürsorglichkeit“ fördern. Diese Kombination führt mitunter zu Verwirrung in der Belegschaft: Sollen die Mitarbeiter nun um jeden Preis Ergebnisse erzielen oder im Team partnerschaftlich agieren? Die Unternehmensführung wird in Konfliktfällen nicht darum herum kommen zu entscheiden, welche Werte und welches Verhalten der Mitarbeiter gefördert werden sollen und welche nicht.

Wenn Führungskräfte die acht Stile der Matrix jedoch bewusst analysieren, um komplexe Verhaltensmuster zu verstehen, sind sie in der Lage:

  • die eigene Unternehmenskultur zu verstehen und gewollte und ungewollte Auswirkungen einzuordnen;
  • den Grad der Übereinstimmung zwischen einzelnen Mitarbeitern und der Kultur festzustellen;
  • Subkulturen zu identifizieren, die für bessere oder schlechtere Leistungen stehen;
  • Unterschiede zwischen den kulturellen Traditionen bei Übernahmen zu identifizieren;
  • neue Führungskräfte schnell mit der Kultur bekannt zu machen und ihnen dabei zu helfen, ihre Mitarbeiter auf die effektivste Art und Weise zu führen;Mo
  • festzustellen, wie gut individueller Führungsstil und Unternehmenskultur zusammenpassen;
  • die anvisierte Kultur zu entwickeln und die dazu erforderlichen Veränderungen zu kommunizieren.

Insgesamt geht der Trend im aktiven Management von Unternehmenskultur in den vergangenen zehn Jahren in Richtung „Lernen“. Das kann in Zeiten zunehmender Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit kaum überraschen: Organisationalem Lernen Priorität einzuräumen, fördert Innovation und Beweglichkeit im Betrieb. Besonders Unternehmen aus jungen Branchen wie Software, Technologie, digitale Anwendungen betonen daher den Stellenwert des Neuen – und damit den des Lernens. Umgekehrt gilt aber auch: Wie man Unternehmenskultur managt, gehört unbedingt zu der Kultur des Lernens dazu.

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