Agile Organisation: Das Militär als Vorbild?

Agile Leadership: Können sich Unternehmen vom Militär etwas abschauen?
© Bundeswehr / Michael Laymann

Sind Agilität und Hierarchie unvereinbar? Ein militärhistorisches Beispiel zeigt, dass hybride Organisation gelingen kann.

„Herr, dazu hat Sie der König zum Stabsoffizier gemacht, daß Sie wissen müssen, wann Sie nicht zu gehorchen haben.“ Diese berühmte Äußerung des Generals Friedrich Karl von Preußen steht sinnbildlich für die Fehlannahme, wonach Menschen im preußischen Militär bedingungslos zu gehorchen hatten – die absolute Unterordnung des Individuums innerhalb einer gesichtslosen Hierarchie. Natürlich forderte der Dienst im preußischen Heer, wie in jeder anderen Armee, ein hohes Maß an Disziplin und Selbstüberwindung und dennoch könnte die Vorstellung des Kadavergehorsams nicht falscher sein.

+++Sie bekommen von HR nicht genug? (heart) Dann melden Sie sich jetzt für unsere Newsletter an. Hier geht es zur Anmeldung!+++

Denn gerade diese Organisation entwickelte seit dem frühen 19. Jahrhundert ein weltweit einzigartiges Führungs- und Organisationsverständnis, das den Menschen, egal wo in der Hierarchie sie stehen, ein vergleichsweise extremes Maß an Entscheidungs- und Handlungsfreiheit zubilligt und abverlangt. Die Führung muss dabei sicherstellen, dass allen das übergeordnete Ziel der Organisationseinheit, das „große Ganze“ bekannt ist. Unter Beachtung einiger unverzichtbarer Rahmenbedingungen (die meist der Koordination verschiedener Einheiten dienen) wird nun von jedem Individuum erwartet, dass es alles in seiner Macht stehende tut, um das übergeordnete Ziel zu erreichen. Wie in dem obigen Zitat aus dem Jahr 1860 bereits zum Ausdruck kommt, kann dies auch bedeuten, einen Befehl zu missachten, wenn dem eine tiefere Einsicht zugrunde liegt und dem höheren Zweck dient.

Die Zügel loslassen, statt sie anzuziehen

Dieses Grundverständnis von Führung und Organisation ist nicht nur erstaunlich zeitgemäß und „menschenwürdig“, sondern bildet auch die Basis für die legendäre Effektivität dieser Organisation. Die Kernidee dahinter wird „Auftragstaktik“ (später in der Bundeswehr allgemeiner „Führen mit Auftrag“) genannt. Sie wurde bis heute an alle Nachfolgeorganisation des preußisch-deutschen Militärs weitergegeben und ständig weiterentwickelt. Und sie überstand sämtliche technologischen Fortschritte und bewährte sich – von Waterloo bis zur „Landesverteidigung am Hindukusch“ – über gut zweihundert Jahre vielfach.

Das radikal Neue in dieser Konzeption liegt in der Erkenntnis, dass man der extremen Komplexität und Dynamik der Kriegsführung nicht mit einer immer strikteren zentralistischen Steuerung begegnen kann, sondern – im Gegenteil – Selbstorganisation und kollektive Intelligenz einen effektiveren Umgang darstellen. Die Zügel loslassen, statt anzuziehen lautet die kontraintuitive Devise. Und dennoch bleiben der Organisation die Vorteile einer Hierarchie erhalten: sie bleibt „strategisch“ steuerbar, es gibt klare Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche. Die Zügel bleiben also vorhanden und sie erfüllen ihren Zweck.

Fünf zeitlose Führungsprinzipien

Es liegt auf der Hand, dass das preußische Militär mit seinen Korps, Divisionen und Regimentern aufbauorganisatorisch heute kaum als Vorbild dienen kann. Einige Maßgaben und die darin erkennbaren (Führungs-)Prinzipien jedoch scheinen zeitlos gültig zu sein, heute vielleicht mehr denn je:

1. Radikale Subsidiarität:
Egal ob General oder Gefreiter, ob CEO oder Sachbearbeiter, jede(r) entscheidet in ihrem (seinem) Verantwortungsbereich selbst und handelt frei im Sinne des großen Ganzen. Unter komplexen Rahmenbedingungen entsteht so „kollektive Intelligenz“, weil jedes Individuum im jeweiligen Bereich in der Regel bessere Entscheidungsgrundlagen besitzt, als jeder zentrale Intellekt sie je haben kann.

2. Ziel- und Sinnvermittlung:
Dies setzt voraus, dass jedes Individuum weiß, worum es geht. Und zwar nicht nur sachlich im Sinne konkreter Organisationsziele (balanced scorecard, etc.), sondern auch ideell im Sinne des Beitrags zum großen Ganzen (purpose). Nur so lässt sich die kollektive Intelligenz, die im freien Denken und Handeln entsteht, schlagkräftig kanalisieren.

3. Selbstbeschränkung:
In einer solchen Hierarchie hat Führung in erster Linie die Funktion, sich selbst zu beschränken. Sie muss dem Reflex widerstehen, in die Freiheit der anderen einzugreifen und sich stattdessen darauf konzentrieren, zentrale (Ziel-)Vorgaben herunterzubrechen und immer wieder zu vermitteln. Dies ist weit entfernt von einem „hands-off approach“ (oder auch laisser-faire), das machen auch die beiden nachfolgenden Punkte deutlich.

4. Konsequente Arbeit an den Voraussetzungen für das Gelingen:
Ein extremes Maß an Entscheidungs- und Handlungsfreiheit setzt ein ebenso ausgeprägtes sachliches und moralisches Urteilsvermögen voraus. Es liegt in der Verantwortung jeder Führungskraft, dieses durch entsprechende Qualifizierung sicherzustellen. Dabei kann ein zentraler Dienstleister wie etwa HR mitwirken.

5. Verantwortungsübernahme und Ressourcenausstattung:
Eine hybride Organisation setzt die Bereitschaft voraus, dass Führungskräfte Verantwortung übernehmen für das freie Handeln der in der Hierarchie nachgeordneten Bereiche und Individuen. Das heißt in letzter Konsequenz auch, dass sie im Zweifel für Misserfolge zur Verantwortung gezogen werden können, die nicht auf ihren eigenen Entscheidungen beruhen. Dies wiederum bedeutet einen permanent und auch nach Enttäuschungen immer wieder neu gewährten Vertrauensvorschuss. Zudem liegt es in der Führungsverantwortung, die nachgeordneten Bereiche mit jenen Ressourcen zu versorgen, die diese benötigen, um ihre Aufgaben erfüllen zu können.

Die Vorteile aus beiden Welten vereinen

Heutige Organisationen stehen vor ähnlichen Fragen wie die preußischen Armeereformer vor gut zweihundert Jahren. Komplexität und Dynamik in vielen Organisationsumwelten mögen heute jener ähneln, die damals auf den Schlachtfeldern vorherrschte. Kunden und Konkurrenten werden zunehmend unberechenbar. Die Grundlagen ganzer Geschäftsmodelle verschwinden gefühlt über Nacht, während sich gleichzeitig ebenso gewaltige Chancen auftun.

Organisationen, die noch nach klassisch-hierarchischen Mustern funktionieren, erweisen sich als zu schwerfällig, um sich effektiv an solche Veränderungen anzupassen. Sie sind mittelfristig in ihrem Bestand gefährdet. Systemisch betrachtet kann dies kaum verwundern: Jede zentrale Steuerung muss überfordert sein, die vielen gebotenen Anpassungen überhaupt zu erkennen, entsprechende Reaktionen zu planen und bis in die äußerste Peripherie der Organisation hineinzutragen.

Folgerichtig haben derzeit flexible Organisationskonzepte (wie etwa scaled agile) Hochkonjunktur. Die „hybride Organisation“, wie sie oben grob umrissen wurde, besitzt Selbstorganisationselemente, die mit solchen flexiblen Konzepten vergleichbar sind. Gleichzeitig behält sie die klassische Form der vertikalen Integration, die Hierarchie, bei und besitzt deren Vorzüge. Sie vereint also Vorteile aus beiden Welten, der „agilen“ und der klassischen.