Coaching: Im Rollenkonflikt

Coaching ist zu einem der Lieblingsinstrumente von HR geworden. Wie wirksam sind die Methoden und sollten Führungskräfte auch selbst coachen?
© gettyimages / Robert Daly

Studien zeigen, dass Coaching zu einem der Lieblingsinstrumente von HR geworden ist. Wie wirksam sind die Methoden zur Selbstreflexion? Und sollten Führungskräfte auch selbst coachen?

Coaching ist en vogue bei Personalverantwort­lichen, besonders häufig wird es für die Top-­Führungskräfte und High Potentials eingesetzt. Der Wunsch nach Leistungssteigerung als Anlass wird überraschenderweise kaum genannt. Es geht vielmehr um Unterstützung bei Veränderungsprozessen, wie dem Antritt einer neuen Rolle, oder darum, Konflikte zu lösen oder persönliche Fragen zu klären.

Laut der Studie Coaching in Unternehmen der Akademie für Coaching und Leadership der Quadriga Hochschule Berlin steht Coaching innerhalb eines standardisierten Entwicklungsprogramms auf Platz zwei der Lieblingsmaßnahmen von HR, nach Trainings. Was ist der Unterschied? Beim Training geht es um die Vermittlung von Wissen oder Fähigkeiten an Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Coaching dagegen ist eine Prozessbegleitung. Die Klienten und Klientinnen werden darin begleitet, ihre eigene Lösung für ihr Anliegen zu finden.

+++ Im Januar 2020 befragte die Quadriga Hochschule gemeinsam mit der Beratung Egon Zehnder rund 2.000 Personalerinnen, Personaler und Führungskräfte. Die Umfrage mittels eines Fragebogens soll Transparenz darüber schaffen, warum und in welcher Form Unternehmen auf Coaching zurückgreifen. Die Studie „Coaching für Führungskräfte“ ist inzwischen hier veröffentlicht worden. +++

Fast ein Drittel der 2.000 befragten Personalverantwort­lichen und Führungskräfte gaben an, Coaching als Entwicklungsinstrument sehr häufig zu nutzen. Variationen entstehen je nach Größe des Unternehmens und der Branche – während die Telekommunikations- und die Versicherungsbranche sowie Banken, Finanzdienstleister und Professional Services zu den Spitzenreitern gehören, reihen sich Verkehr, Transport und Logistik sowie das Handwerk im hinteren Spektrum ein. Coaching scheint als positive Entwicklungsmethode in den oberen Führungsetagen angekommen – nur zwölf Prozent stimmten der Aussage voll und ganz zu, dass Coaching ein Eingeständnis von Schwäche sei.

Wie wirksam ist Coaching?

Nur was heißt das konkret? Verändert sich dadurch der Führungsstil? Wird Führen über Fragen gar das neue Normal? Und: Lohnt sich der Aufwand überhaupt?

Kurz gesagt, Coaching wirkt – das haben nicht zuletzt Studien in den letzten Jahren immer wieder gezeigt. Allerdings sind Wirkmodelle komplex und selbst gängige Ansätze kommen an ihre Grenzen. Auch ist jede Coaching-Sitzung aufgrund der individuellen, intimen Beziehung zwischen jenen, die coachen, und jenen, die gecoacht werden, einzigartig. Kritisch sollte man zudem einer Fokussierung auf mögliche Leistungsindikatoren gegenüberstehen. Zu viel Fokus kann den Blick einengen, so dass nicht intendierte Wirkungsketten wie Langzeiteffekte oder positive Einflüsse aufs Umfeld übersehen werden können.

Die Konsequenz darf aber nicht sein, dass die Effekte von Coaching nicht gemessen werden, was in der Praxis leider immer noch oft der Fall ist. Laut Studie halten mehr als 70 Prozent Ergebnis und Nutzen von Coaching nicht systematisch fest. Dies gleicht einem Blindflug. Es lohnt sich daher, die Anpassungsfähigkeit bestimmter Evaluationsmethoden zu prüfen, etwa durch den vierstufigen Ansatz des Wirtschaftswissenschaftlers Donald Kirkpatrick. Das Modell misst die Wirkung auf der Reaktions-, Lern-, Verhaltens- und Organisationsebene. Ein Beispiel dazu – und zu anderen Modellen – findet sich bei Professor Carsten C. Schermulys Analyse von Business Coaching.

Auch wenn bisher durchgeführte Metanalysen – wie von Schermuly dargelegt – kein einheitliches Bild wiedergeben, gilt unterm Strich: Menschen sind nach dem Coaching zufriedener und leistungsfähiger als davor und sie ändern ihr Verhalten stärker und langfristiger als nach einem Training. Das Investment hat sich also fast immer gelohnt.

HRM Ausgabe Neue Normalität 2020

+++ Dieser Beitrag erschien zuerst in unserem Printmagazin Human Resources Manager. (heart) Eine Übersicht der Ausgaben erhalten Sie hier. +++

Die Führungskraft als Coach oder Coachin?

Eine Frage stellt sich in dem Kontext immer wieder: Sollten Führungskräfte auch selbst coachen? Ist es nicht ihr Auftrag, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entwickeln, und zu fördern, sie also zu coachen? Nach Meinung zahlreicher, insbesondere wissenschaftlicher Autoren und Autorinnen ist die Antwort: Nein. Zwischen Coachen und Führen besteht ein handfester Rollenkonflikt. Im Coaching geht es allein um die Fragen und Ziele derjenigen, die gecoacht werden. Auf Seiten der Coaches erfordert das eine neutrale, urteilsfreie und ergebnisoffene Haltung. Ganz anders verhält es sich bei Führung. Hier geht es darum, die Richtung vorzugeben, Ziele zu setzen, Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte haben schließlich Ergebnisverantwortung. Sie müssen Situationen und Mitarbeitende beurteilen. Eine Haltung, die der von Coaches und Coachinnen entgegensteht. Auf der anderen Seite plädieren einige dafür, Coaching als Führungsinstrument einzusetzen. Es wird mitunter als die wichtigste Facette von Führung gesehen – insbesondere in agilen Kontexten.

Laut der Studie sieht eine klare Mehrheit (58 Prozent) kaum ein Problem in der Verbindung beider Rollen. Etwa ein Fünftel (18 Prozent) erkennt dagegen durchaus einen Rollenkonflikt. Wie sieht es in der Praxis aus? In der Wahrnehmung der Befragten ist die coachende Führungskraft längst Alltag – zumindest in manchen Unternehmen. Fast die Hälfte (46 Prozent) sehen Coaching als selbstverständlichen Teil des Führungsrepertoires in ihren Unternehmen an. Für ein Viertel der Befragten ist das derzeit allerdings nicht oder selten der Fall. Doch einiges spricht dafür, dass sich Coaching unter Führungskräften weiter verbreiten wird. Immerhin 54 Prozent der Befragten gaben an, dass Coaching-Techniken häufig oder immer Bestandteil von Trainings für Führungskräfte sind.

Managerial Coaching

In den letzten zehn bis 15 Jahren wurden zahlreiche Studien durchgeführt, die die Wirksamkeit von coachenden Führungskräften untersuchten. Die Befunde sind überwältigend positiv. Managerial Coaching – so der Begriff, der sich im englischsprachigen Raum etabliert hat – führte zum Beispiel zu mehr Rollenklarheit, zu besserer Leistung, mehr Lernbereitschaft, höherem Engagement, zu erhöhter Motivation, erhöhter Arbeitszufriedenheit oder zu einem stärkeren Selbstwertgefühl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Außerdem wirkte sich Coaching als Führungstechnik vermindernd auf die Absicht der Beschäftigten aus, das Unternehmen zu verlassen. Angesichts dieser Befunde muss man sich fragen, warum die Verbreitung von Managerial Coaching nicht viel stärker gefördert wird.

Die Antwort auf die Frage hängt von zwei Dingen ab: unserem Verständnis von Managerial Coaching und der jeweiligen Situation. Häufig wird schon das Wort „Coaching“ benutzt, wenn eine Führungsperson respektvoll und offen kommuniziert, konstruktive Feedbackgespräche führt, durch Fragen ein echtes Interesse am Team signalisiert oder sich für dessen Weiterentwicklung einsetzt. In solchen Fällen gibt es natürlich keinen Rollenkonflikt. Im Gegenteil: Das gehört schlicht zu guter Führung.

Auf der anderen Seite des Spektrums steht ein Verständnis von Coaching als Begleitung des Coachees zum Beispiel bei persönlichen Fragen. Hier gibt es einen Rollenkonflikt. Selbst wenn die Führungskraft die Fähigkeiten dazu erworben hat – und möglicherweise sogar als Coach oder Coachin tätig ist –, sollte sie nicht ihre eigenen Teammitglieder coachen. Dazwischen gibt es aber viele Situationen, in denen Coaching-Techniken als Bestandteil von Führung wichtig und sinnvoll erscheinen, etwa bei der Lösung von Problemen oder bei der Entwicklung von Ideen. Auch hier gilt es, achtsam zu sein. Nicht jede Situation eignet sich für einen coachenden Führungsstil. Ein Beispiel: Wenn wir als Führungskraft bereits eine klare Position zu einem Thema entwickelt haben und diese auch vertreten möchten, wird Coaching kontraproduktiv sein.

Im Führungsalltag gibt es aber viele Situationen, in denen wir keine Position beziehen müssen oder unsere Position zeitweise zur Disposition stellen können. Zum Beispiel, wenn es um die Frage geht, wie ein bestimmtes Ziel erreicht werden kann. Hier kann Coaching ein sehr wirkungsvolles Instrument sein.

Drei Dinge, damit es funktioniert

Damit Coaching als Führungsinstrument den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und der Sache dient, sind mindestens drei Dinge erforderlich:

  • Erstens müssen Führungskräfte die notwendigen Fähigkeiten erwerben und sich eine Toolbox von Coaching-Techniken anlegen.
  • Zweitens müssen sie die Situationen erkennen und unterscheiden können. Das ist nicht immer leicht und erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion.
  • Drittens müssen sie in der Lage sein, die unterschied­lichen Bedürfnisse entsprechend zu adressieren. Wird eine Ergebnisverantwortung mit klaren Richtungsanweisungen gefordert oder gilt es, den Teammitgliedern als neutraler und prozessoffener Sparringspartner zur Seite zu stehen? Wann ist guter Rat sinnvoll und wann engt er ein?

Führungskräfte sollten also Coaching-Techniken anwenden und auch selbst gecoacht werden, damit sie Raum zur Selbstreflexion bekommen, um die Techniken richtig einzusetzen. Denn im Kern steht immer ein bewusstes Verstehen des Kontextes, um zu entscheiden, welche Art der Führung angemessen ist. Coaching ist kein Allheilmittel – aber ein guter und wirksamer Begleiter auf der Entwicklungsreise einer Führungskraft.