Die Zeit ist reif

Obwohl Unternehmenswerte für den wirtschaftlichen Erfolg wesentlich sind, werden sie noch zu oft von vielen Mitarbeitern und Führungskräften missachtet. Dabei ist eine Durchsetzung der Werte mit rechtlichen Mitteln möglich. Das spart Kosten und hilft allen.

Die Postulierung von Werten wird von den meisten Konzernen und Mittelständlern ausweislich ihrer Websites als wesentlicher Erfolgsfaktor betrachtet. Eine private Wertekommission empfiehlt sechs Standardwerte, aber die Unternehmen wollen sich lieber durch einen jeweils eigenen Wertekanon vom Wettbewerb unterscheiden. Damit sind Unternehmenswerte nicht ein „spirituelles Übungssystem“ (Sloterdijk) wie etwa eine Religion, sondern eine strategische Steuerungsgröße zu Erfolgssteigerung. Gleichwohl werden sie offenbar nicht, wie zahlreiche und vielfältige Vorkommnisse in der Wirtschaft zeigen, als „Regel, an die man sich zu halten hat“ durchgesetzt.

Werte zeigen, was Unternehmen wichtig ist

Unternehmenswerte sind der Kern von allem, was ein Unternehmen ausmacht; sie beschreiben seine Identität. Unternehmenskultur, Strategie, Image, Marke, Leistungsversprechen, Mission Statement, Slogan, Design oder Leitbild: alle Formen der Unternehmenskommunikation sind Ableitungen der Unternehmenswerte – oder sie funktionieren nicht. Werte sind ein wesentlicher Teil des Ethos eines Unternehmens, also seiner ethisch-moralischen Grundhaltung aufgrund von Normen und Idealen, die die Grundlage seines Wollens und Handelns bilden. Werte bezeichnen für alle im Unternehmen, aber auch für Kunden, Lieferanten und die Öffentlichkeit, „was uns wichtig ist“.

Dabei geht es nicht allgemein um das „Gute, Wahre, Schöne“, die klassische Wertetriade an der Frankfurter Alten Oper. Werte wie Integrität, Teamarbeit, Verantwortung oder Exzellenz etwa sollen vielmehr täglich und praktisch handlungsleitend sein, weil sie erfolgssteuernd sind.

Die Entstehung von Werten im Unternehmen gleicht der im Menschen: Werte entstehen aus Reflexion der gesellschaftlichen Umgebung, interpersonalen Erfahrungen und persönlichen Dispositionen. Sie sind „emotional stark besetzte Vorstellungen über das individuell Wünschbare“ (Hans Joas). Werte geben unseren Zielen Bedeutung.

Unternehmen wollen und müssen ihren Markterfolg durch positive Unterscheidung von ihren Konkurrenten steigern. So wie Werte wichtige biografische Merkmale des Einzelnen sind, die er in eigener Lebensleistung ausgebildet hat, festigen Unternehmen ihre Identität durch Kodifizierung dessen, „was uns ausmacht“. Die Zielbildung neuer Werte ist allerdings nie abgeschlossen. Bei Unternehmen wie Individuen bilden sich die eigenen Werte auch in Beziehung zum gesellschaftlichen Umfeld, das seinerseits Veränderungen unterworfen ist. Unternehmen tun also gut daran, ihre Corporate Values als Sinngeber in mehrjährigen Abständen zu überprüfen: Was macht uns heute aus, und attraktiv für unsere Stakeholder? Hierzu sind Dialoge zu führen zwischen Management, Eigentümern, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Gesellschaft, die wie folgt gestaltet werden sollten:

  1. Beschreiben was ist: Was macht uns aus? Was unterscheidet uns?
  2. Verankern: Promoten, leben, messen, bewerten, anerkennen beziehungsweise kritisieren von Verhaltensweisen, in denen sich die Corporate Values spiegeln.
  3. Justieren: Bewahren und weiterentwickeln der Werte in Bezug auf die Wirklichkeit.

Unternehmenswerte haben ein hohes Suggestiv- und Integrationspotenzial, sofern sie von den Unternehmensangehörigen als lebensecht empfunden werden. Jeder verhält sich dann in Übereinstimmung mit den propagierten Werten, zum Beispiel offen, fair, kundenorientiert, verantwortungsvoll. Werte sind Teil der Sinngebung des Lebens für Mensch und Unternehmen. Alle wollen integrer Teil der Gesellschaft sein und setzen deshalb als Handlungsrahmen kompatible Werte, die anschlussfähig sind: Solidarität etwa, Treue, Respekt, Spaß oder Nachhaltigkeit.

Die Verständigung auf gemeinsame, operative Werte und deren Durchsetzung nach innen und außen verschaffen dem Unternehmen ein Competitive Edge. Werte sichern sein langfristiges Überleben. Corporate Values schaffen Common Sense, also ein Bewusstsein dessen, „was man tut“ im Unternehmen und was nicht.

Normative Orientierung und Freiraum

Dass ein solchermaßen zutage tretendes Ethos des Unternehmens einen Gewinnbeitrag leistet, ist unbestritten. Wertegesteuerte Unternehmen sind erfolgreicher. Zwar erfasst unsere Rechnungslegung den Erfolgsbeitrag stimmiger Werte nicht als solchen; sie haben keine Erlös-Kontenstelle. Ein gemeinsames Werteverständnis fixiert aber den gewünschten Handlungsrahmen und bietet normative Orientierung für Management, Mitarbeiter und Geschäftspartner. Hier gilt: Gleiche Werte für alle.

Die betriebswirtschaftlichen Folgen eines solchen Einverständnisses sind greifbar: Detaillierte Organisationsanweisungen und tiefgestaffelte Kontrollmaßnahmen werden entbehrlich. Jeder Mitarbeiter und Manager spürt den Freiraum und agiert wie ein Unternehmer vor Ort. Kosten (zum Beispiel für Überwachungsapparate, Reisekosten, Gemeinkosten, Einkauf, Krankenquote, Fluktuation) sinken, Erlöse steigen (zum Beispiel durch stärkere Preisbemühungen auf allen Vertriebsebenen). Wenn die HSBC, Europas größte Bank, – das dürfte bei anderen Großbanken nicht anders sein – 24.000 Mitarbeiter oder ein Zwölftel ihres Personals für die Überwachung der Einhaltung von Vorschriften (Compliance) einsetzt, dann sind nicht nur die Kosten um rund 3 Mrd. Euro zu hoch, sondern vor allem die Corporate Values nicht durchgesetzt. Werteverstöße können sich auch in Reputations- und Verhaltensrisiken manifestieren, oder in Overpayings für besonders erfolgreiche Mitarbeiter, deren kurzfristige Erfolge nicht selten durch spätere Schäden für das Unternehmen überdeckt werden.

Trotzdem scheint die Durchsetzung einer Red Flag Policy bei Verstößen gegen den kodifizierten Wertekanon nirgendwo ernsthaft betrieben zu werden. Sei es wegen eines augenzwinkernden Einverständnisses zwischen Management und Belegschaft, die Sache nicht ganz so ernst zu nehmen – Sanktionen würden ja allen drohen; sei es weil Aufsichtsrat und Unternehmensleitung die Corporate Values als Appell und somit im rechtsfreien Raum wähnen, anders als zum Beispiel die Reisekostenordnung.

So kommt es zu erheblichen Fehlsteuerungen: Penny wise (zum Beispiel Compliance der Reisekostenordnung), Pound foolish (Verzicht auf die Durchsetzung der strategisch entscheidenden Unternehmenswerte). Welche rechtlichen Vorkehrungen sind möglich?

Um die Beachtung der Unternehmenswerte als Handlungsmaßstab für alle Unternehmensangehörigen rechtsverbindlich zu machen, kommt bei einem Vorstandsmitglied einer AG oder einem GmbH-Geschäftsführer zunächst die Aufnahme einer entsprechenden Regelung in den Dienstvertrag in Betracht. Dabei muss zugleich auf die Ahndung von Verstößen hingewiesen werden. Beides kann durch einen eigenen Abschnitt im Vertrag selbst oder – wie zum Beispiel häufig bei einem Code of Conduct – durch eine entsprechende schriftliche und rechtswirksam einbezogene Anlage beziehungsweise Zusatzvereinbarung zum Vertrag erfolgen.

Mit Hilfe des Direktionsrechts oder der Betriebsvereinbarung

Denkbar ist bei Geschäftsführern und Vorstandsmitgliedern auch eine Verankerung der klar umschriebenen Werte in einer Geschäftsordnung beziehungsweise in der Satzung der Gesellschaft, deren Einhaltung im Dienstvertrag nochmals ausdrücklich als Pflicht geregelt wird. Bei Geschäftsführern kann unabhängig davon eine allgemeine oder Einzelweisung erfolgen. Bei Vorständen wäre dies wegen ihrer aktienrechtlichen Weisungsunabhängigkeit nicht möglich.

Bei Arbeitsverhältnissen kann eine Rechtspflicht zur Beachtung der Unternehmenswerte auch im Rahmen des Direktionsrechts oder durch eine Betriebsvereinbarung begründet werden. Letzteres hat den Vorteil, dass es keiner einzelvertraglichen Umsetzung mit jedem Arbeitnehmer bedarf und Unsicherheiten hinsichtlich der Reichweite des Direktionsrechts keine Rolle spielen. Unabhängig von einer Betriebsvereinbarung können Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats berührt werden, wenn es um Sanktionen oder Kontrollen bezüglich der Beachtung von Werten geht.

Für Leitende Angestellte im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes gilt eine Betriebsvereinbarung allerdings grundsätzlich nicht. Entsprechend hat der Betriebsrat keine Mitbestimmungsrechte, wenn solche Maßnahmen ausschließlich diese Angestellten betreffen. Leitende Angestellte im betriebsverfassungsrechtlichen Sinne sind zum Beispiel solche mit Generalvollmacht oder dem Recht, selbstständig Einstellungen und Entlassungen vorzunehmen. Für diese Leitenden Angestellten können neben einzelvertraglichen Regelungen Unterrichtungs- und Beratungsrechte eines Sprecherausschusses zu berücksichtigen sein, wenn der Betrieb regelmäßig mindestens zehn Leitende Angestellte und daher einen Sprecherausschuss hat.

Rechtstechnisch handelt es sich bei Unternehmenswerten zunächst um unbestimmte Rechtsbegriffe und bei deren Einbeziehungsklauseln um Generalklauseln. Das bedeutet, dass diese Werte und Generalklauseln im Einzelfall auslegungsfähig und auslegungsbedürftig sind.

Juristisch besteht die Herausforderung darin, einen justiziablen Grad der Konkretisierung zu erreichen, der einerseits den Auslegungsspielraum (und für Gerichte) zielkonform begrenzt, andererseits offen genug ist, noch nicht bekannte beziehungsweise bedachte, aber relevante Lebenssachverhalte zu erfassen. Damit können Einzelfallaufzählungen hinsichtlich des Geltungsbereichs der Werte vermieden oder zumindest begrenzt werden. Solcherart erläuterte und konkretisierte Codizes finden wir zunehmend bei Großkonzernen.

Für die Ahndung von Verstößen gegen rechtsverbindliche Werteklauseln gibt es mehrere rechtliche Instrumente. Bei einem leichten Verstoß bietet sich ein vertrauliches Gespräch an, in dem auf die zwingende Notwendigkeit der Beachtung der Werte und auf weitergehende Konsequenzen bei erneuten Verstößen hingewiesen wird. Dies sollte mit der Klärung der Ursachen für den Verstoß verbunden werden; auch kann ein Coaching im Einzelfall hilfreich sein. Denkbar ist auch eine formale Ermahnung. Insbesondere bei mittelschweren Verstößen im Rahmen von Arbeitsverhältnissen ist auch eine Abmahnung möglich.

Kündigung als Ultima Ratio

Bei Mitgliedern der Geschäftsleitung ist in schweren Fällen eine Abberufung denkbar; bei einem Vorstandsmitglied einer AG darf dies nur aus wichtigem Grund erfolgen, zum Beispiel bei einer groben Pflichtverletzung. Bei Vorstandsmitgliedern ist wie erwähnt deren Weisungsunabhängigkeit in jedem Einzelfall zu beachten – ein Grund mehr, deren Value Commitment  vertraglich sauber zu regeln –, während ein Geschäftsführer ohne besonderen Grund abberufen werden kann. Bei schweren Verstößen und als Ultima Ratio kommt in allen Fällen die unternehmensseitige Kündigung – unter Umständen mit Freistellung – in Betracht. Dabei stellt die fristlose Kündigung die schärfste Sanktion dar. Bei Einsicht des Betroffenen ist auch ein Aufhebungsvertrag möglich.

Bei variablen Vergütungsbestandteilen, wie zum Beispiel Boni, kann die Verletzung, aber auch die Einhaltung der Werte, im Rahmen qualitativer persönlicher Ziele berücksichtigt werden (Bonus-Malus-System). Je nach den Folgen eines Verstoßes für das Unternehmen sind unter bestimmten weiteren Voraussetzungen auch Schadensersatzansprüche möglich. Welche Maßnahme oder Kombination von Maßnahmen eine angemessene und rechtswirksame Reaktion auf einen Verstoß gegen den Wertekanon des Unternehmens darstellt, kann nur im Einzelfall entschieden werden.

Ein Ernstnehmen der Corporate Values im Sinne einer rechtsverbindlichen Steuerung des Verhaltens aller Unternehmensangehörigen durch einen Wertekonsens führt zu einem Mehr an wirtschaftlichem Erfolg und Rechtssicherheit und gleichzeitig zu einem Weniger an Risiken und Aufwand für die Beachtung und Durchsetzung der Unternehmenswerte. Die Zeit ist reif.