Gute Führung macht den Unterschied

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Foto: Thinkstock / kasto80
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Der Unternehmenserfolg lässt sich mit guten Führungsleistungen steigern, wie eine aktuelle Studie zeigt. Doch nur wenigen Managern werden derartige Leistungen bescheinigt. Fest steht aber: Umso stärker die HR-Funktion, desto mehr exzellente Führungskräfte gibt es im Unternehmen.

Lohnt sich Führung eigentlich noch, in Zeiten, in denen Ansätze der Selbstorganisation und der „Demokratie im Unternehmen“ einen regelrechten Hype erleben? Die Antwortet lautet ganz klar: Ja.

In unserer Studie war nahezu niemand der Auffassung, der Einfluss von Führung auf die Unternehmensprofitabilität sei zu vernachlässigen. Im Gegenteil: 70 Prozent der Befragten schätzen, dass Führung entscheidenden Einfluss auf die langfristige Profitabilität eines Unternehmens hat. 20 Prozent sagten, der Einfluss sei dominierend. Immerhin jeder Vierzehnte meinte, dass Führung letztlich das Einzige sei, womit sich Profitabilität steigern ließe. So weit so gut? Nicht ganz, denn gegen den Strich gelesen wird erkennbar, wie hoch die Erwartungen sind, die in Führungskräfte gesetzt werden.

Profitable Führung

Ein von uns berechneter Business Case kombiniert Führungseinfluss auf Profitabilität mit tatsächlicher Unternehmensprofitabilität und Führungskräfte-Performance. Folgt man dieser Berechnung, haben Unternehmen über den Hebel Führungsverbesserung im Schnitt 27 Prozent Steigerungspotenzial für ihre Profitabilität. Voraussetzung hierfür: Ein deutlich höherer Anteil der Führungskräfte müsste eine bessere Führungsleistung erbringen. Solche Berechnungen sind natürlich etwas grobschlächtig. Führungseinfluss wirkt weder sofort noch mechanistisch direkt. Freilich gibt es ausreichend Belege aus Theorie und Praxis, wie Führungsverhalten, Entscheiden oder Kommunikation auf Faktoren wirken, die wiederum zum Unternehmenserfolg beitragen. Den stärksten und direktesten Einfluss hat Führung auf die Kultur und das Mitarbeiterengagement. Plausibel erscheint dies gerade für die wissensintensiven Branchen, in denen die Gleichung „Engagement = Innovation = Wertschöpfung“ gilt.

Mit Strategiedefinition und Steuerung halten Führungskräfte weitere wesentliche Hebel für den Unternehmenserfolg in den Händen. Bei aller Unschärfe in der theoretischen und empirischen Ermittlung ist die Wirkung von Führungsverhalten praktisch erfahrbar, real und business-relevant. Führung ist deshalb nicht bei „nice to have“ Themen verortet, sondern auf der Prioritätenliste von Vorständen und Geschäftsführern. Ist dem nicht so, fehlt eine der wesentlichen Unterstützungs- und Legitimationsressourcen für gutes Führungshandeln.

Was ist gute Führung?

Schaut man in die Praxis, kann man feststellen, dass die präskriptiv-normativen Modelle, die schönen Bilder, die teilweise überhöhende Darstellung, wie gute Führung aussieht und auszusehen habe, sich kaum in der Praxis wiederfinden. Es ist ein bisschen wie der Unterschied von Landkarte und tatsächlichem Gebiet. Die Realität ist nicht übersichtlich und nicht schön geordnet, die Welt ist weder flach noch glatt, sondern oft unverständlich und widerständig.

Und: Heute lassen sich nur noch die wenigsten Mitarbeiter einfach mal zusammenfalten. Die oft zur Kontrastierung und theoretischen Konkretisierung von guter Führung herangezogene Differenzierung zwischen Management und Leadership dient am Ende oft dazu, klar zu machen, dass im Zweifelsfall im Alltag eben doch je nach Kontext und Situation beides gemacht werden muss: Planung und Kontrolle ebenso wie empathisches Verstehen, Motivieren, ja Begeistern von Personen oder sogar ganzen Organisationen.

Der vor einigen Jahren im Vorgriff auf gesteigerte Komplexität und Diversität als ein Königsweg geltende situative Führungsansatz hat auch weiterhin viel für sich. Dieser ist mit Blick auf unsere Studienergebnisse immerhin in jedem zehnten Unternehmen als der erwartete definiert. Ungeachtet dessen lassen sich derzeit neue Tendenzen erkennen und Veränderungen feststellen, was heute als gute Führung in den Unternehmen angesehen wird.

Charisma war gestern

So ist der Führungsstil im Unternehmen, der in Führungsleitbildern oder in Führungstrainings kommuniziert wird, in einem guten Drittel der Unternehmen partizipativ-kooperativ. In Unternehmen, die in den letzten Jahren eine höhere Anzahl von Reorganisationen verzeichneten, ist der transformatorische Führungsstil gefragt. Anhaltende Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit wird zunehmend zur Schlüsselkompetenz. Dies dürfte mit Blick auf die Diskussion über digitale Transformation und kontinuierlichen Wandel künftig noch bedeutsamer werden. Auf einen explizit charismatischen Führungsstil setzen nur noch wenige. Birgt dieser doch das Risiko, die Notwendigkeit und Voraussetzungen von Followership zu vernachlässigen oder die in der Praxis gar nicht so seltene „Unterwachung von Vorgesetzten durch Mitarbeiter“, also die Steuerung von Chefs durch Untergebene, auszublenden.

Am Führungsprozess sind per se verschiedene Akteure beteiligt, Führung ist etwas Geteiltes. Jedoch: Auch die derzeit als modern verhandelten Modelle Emergente Führung oder Shared Leadership sind heute nicht flächendeckend verbreitet. Bei Shared Leadership geht es denn auch mehr um die Vorteile, wenn Führungsaufgaben lateral aufgeteilt und Führungsrollen temporär begrenzt eingenommen werden. Shared Leadership ist ein Führungsmodell, das in einem begrenzten Bereich gut auf Organisationsinseln funktioniert; zum Beispiel in Kontexten wie Projekt- oder Entwicklungsarbeit. So kann Verteilung sowohl Individuen als auch Organisationen entlasten und bereichernd wirken.

Demokratie als Führungssubstitut?

Trotz flacher Hierarchien, aktueller Demokratiediskussionen, auf Agilität und Geschwindigkeit abstellende Innovationsverfahren wie Scrum, Design Thinking oder Hackathon, kann keine dauerhafte Machtsymmetrie zwischen Führungskraft und Mitarbeiter entstehen. Nicht nur die Notwendigkeit, Veränderungen manchmal sehr schnell um- und durchzusetzen, auch das Erfordernis von Hierarchie in größeren Organisationen sprechen dagegen. Sehr traditionelles autoritäres oder transaktionales Führungsverhalten findet sich auch heute zur Genüge in der Praxis. Die Frage nach dem guten Führungsverhalten, dem richtigen Führungsstil ist zudem nicht hierarchieunabhängig zu beantworten. Hier ist die Differenzierung in Leadership und Management hilfreich: Je weiter fortgeschritten in der Hierarchie, desto bedeutender wird die Unternehmensführungs-Aufgabe und das hiermit korrespondierende Führungsverhalten und die notwendigen Aufgaben wie beispielsweise das Einleiten und Steuern von Transformationen.

Übrigens: Es ist derzeit spannend zu beobachten, wie traditionelle Unternehmen mit modern anmutenden Formen der Führung und Zusammenarbeit experimentieren. Einiges hiervon erscheint in sehr traditionellen Kontexten fast überfällig, wohingegen andernorts wider den gesunden Business-Verstand experimentiert wird – ein „set up for failure“. Der aktuelle Schlachtruf der Organisationsentwickler ist: „Fail often, fail early“. Ist Scheitern im Konzern nun erlaubt, gar en vogue?

Führungsleistung: nicht gut

Die Mehrheit der Teilnehmer in unserer Untersuchung schätzt den Anteil der Führungskräfte, die einen guten Führungsjob in dem jeweiligen Unternehmen machen, auf gerade mal 39 Prozent. Woran liegt das?

Schlechte Entscheidungsprozesse und Peer-Probleme, also Konkurrenz zwischen Führungskräften, erleben Führungskräfte als beträchtliche Leistungshemmer. Ein gut gemeinter „Overstrech“ in den Zielen gehört heute sowieso zum guten Ton dazu. Die „low hanging fruits“ für Manager hängen heute mancherorts ziemlich weit oben. Fehlt es dann auch noch an Unterstützung durch den eigenen Vorgesetzten, wird es problematisch. Dann braucht es starke, resiliente Personen, um hier als Führungskraft noch einigermaßen leistungsfähig zu sein.

An der Führungspersönlichkeit arbeiten Personaler besonders gerne. Mit Training, Coaching oder manchmal sogar mit regenerativen Retreats. Denn sicher ist, dass die Belastung für Chefs in Zukunft noch weiter steigen wird. Themen wie Informations- und Kommunikationsflut, Multitasking, wechselnde Prioritäten oder widersprüchliche Anforderungen, die heute bereits den Rucksack voll machen, dürften bis auf weiteres Führungsballast bleiben. Den Rucksack einmal abstellen zu können, den eigenen Werdegang zu reflektieren, die aktuelle und mögliche neue Rolle in der Organisation gegen die persönlichen Erwartungen zu evaluieren – dies wird zunehmend in die Führungskräfteentwicklungspraxis integriert.

Methoden, die mit „Mindfulness“ werben, adressieren so in erster Linie die Person und fokussieren auf das Erkennen und Stärken der individuellen Ressourcen. Die Organisation ist ja auch ein Ballastverursacher – gleichzeitig aber auch ein wesentlicher Ansatzpunkt, um bessere Führungsleistung zu ermöglichen.

Ein hoher Reifegrad der HR-Funktion

Unternehmen mit guter Organisationsstruktur hinsichtlich Hierarchien oder Führungsspannen, mit effizienter Ablauforganisation und gut geregelten Entscheidungsprozessen erhöhen die Wahrscheinlichkeit von guter Führungsleistung. Vieles geht dann einfacher. Zudem gilt inzwischen für Organisationen, was für Personen gilt: Die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens sowie die Fähigkeit und die Erfahrung Wandel zu antizipieren und produktiv zu nutzen liefern ebenfalls einen beträchtlichen Beitrag zur Führungsleistung.

Hat ein Unternehmen eine starke HR-Funktion, gibt es im Vergleich zu Unternehmen mit schwächerer Personalfunktion mehr Führungskräfte mit guter Führungsleistung. HR-Bereiche sind in unserer Perspektive dann „stark“, wenn der Reifegrad der HR-Funktion weit entwickelt ist. Zudem betreiben diese HR-Bereiche aktiv Organisationsentwicklung und eine moderne, wirksame Führungskräfteentwicklung. Insgesamt erfüllte immerhin ein gutes Drittel der Unternehmen diese Kriterien.

Einiges in der Personalarbeit lässt sich unter den etwas sperrigen Begriff der „führungsnahen Unterstützungsaufgaben“ fassen. Es geht dabei keinesfalls nur um administrativen Support, sondern um so etwas wie Co-Management oder Co-Leadership. Damit das gut funktioniert, gute Führung möglich wird, sollten die wechselseitigen Erwartungen an den jeweiligen „Co“ nicht überzogen sein. Eine solide und sinnvolle Grundlage für gute Führung ist, dass sich Personaler und Führungskraft gegenseitig fördernd und fordernd verbunden bleiben –  am besten mit jeweils realistischen Erwartungen an die Leistungsfähigkeit des Führungspersonals sowie an die Entlastungsmöglichkeiten der eigenen Organisation.