HR und Digitalisierung - Spielgestalter statt Zuschauer

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(c) gettyimages/Gary Burchell
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Beziehungsmanager und Netzwerker – auf HR warten Schlüsselrollen im Unternehmen. Die Digitalisierung ist dabei nicht die einzige treibende Kraft.

In der letzten Woche hat mich wieder einmal eine motivierende Botschaft erreicht. Meine Studierenden kolportierten den offensichtlich ernst gemeinten Hinweis eines IT-Professors: Konzentrieren Sie sich nicht auf Personalfragen, denn HR-Aufgaben werden künftig sowieso komplett digitalisiert ablaufen. Stimmt diese Aussage? Oder doch nicht?

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Früher machte die Aussage die Runde, dass HR jeder kann, heute scheint offensichtlich mit der Digitalisierung alles möglich zu sein. Personaler und Digitalisierung ist auch kein Verhältnis ohne Spannung, denn das Digitale Mindset der Personaler ist, vorsichtig formuliert, ausbaufähig. Im Hinblick auf die CRANET-Studie merkte Kabst 2017 an, dass gerade einmal neun Prozent der Personaler im Megatrend „Digitalisierung“ eine Herausforderung für sich sehen.

Nachfolgend will ich begründen, warum sich diese Sicht der Dinge im Personaler-Universum ändern sollte. Erst einmal muss aber klar sein, dass Digitalisierung nicht Zweck, sondern immer nur Mittel zum Zweck ist. Digitalisierung ist Werkzeug. Viele HR-Prozesse sind digitalisierbar und werden künftig auch digitalisiert. Daneben existieren und entstehen aber künftig auch Aufgaben, die deutlich über das Thema Digitalisierung hinausgehen. Warum bringen diese Entwicklungen Aufgaben für HR mit sich?

Human Relations ausbauen, HR Analytics optimieren

WEIL der aktiven Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter nach wie vor zu viel wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Ich bin mir sicher, dass in Zukunft diese Beziehung oder auch wie Mitarbeiter und Bewerber diese Beziehung erleben („Employee und Candidate Experience“) massiv an Bedeutung gewinnt. Nicht ohne Grund wird HR mittlerweile bei einigen Unternehmen als „Human Relations“ bezeichnet.

WEIL die im Zuge der digitalen Transformation zunehmend verfügbaren Daten und Zahlen zu Personalthemen („HR Analytics“) richtig interpretiert werden müssen. Was nützt es, evidenzbasierte Praktiken und HR Analytics zu forcieren, wenn die Interpretation und das Ziehen der richtigen Schlussfolgerungen dabei auf der Strecke bleiben. In diesem Zusammenhang ist bekannt, dass Algorithmen mit fehlerhaften Daten diskriminieren können. Wer kontrolliert diese Algorithmen?

„New Work“ mit Leben füllen, Soft Skills fördern

WEIL viele Unternehmen nach wie vor große Schwierigkeiten haben, Veränderungen erfolgreich und nachhaltig zu gestalten und umzusetzen. In Konzepten wie New Work stecken oft nicht die beschworenen neuen Inhalte, sondern sie dienen als neue Verpackungen „alter Hüte“. Darüber ärgert sich der New Work Begründer Frithjof Bergmann, der die gegenwärtige Umsetzung mit „Lohnarbeit im Minirock“ beschrieben hat.

WEIL der beginnende Einsatz von Künstlicher Intelligenz, von Augmented Reality, Robotik etc. einen Bedeutungszuwachs der Soft Skills wie Empathie und kreatives Denken mit sich bringen wird. Dabei sind neue Arbeits- und Organisationskonzepte unabdingbar. Hier nehme ich aber an, dass viele Unternehmen doch versuchen werden, diese neuen Möglichkeiten in das Korsett alter Lösungen zu pressen. Oft bleiben dabei die erwähnten Soft Skills und die so wichtige Gestaltung der neuen Arbeitsaufgaben leider auf der Strecke.

Neues Lernen und Selbstorganisation erleichtern

WEIL die derzeit laufenden Veränderungen nicht ohne einen transparenten Umgang mit Informationen funktionieren. Dies bringt neues Lernen, neue Führung und auch eine stärkere Selbstorganisation mit sich. Für das Lernen und die Experimente braucht es Räume und Ressourcen. Gleichzeitig gilt es aber auch, weiter auf Stabilität und die Fortsetzung erfolgreicher Praktiken zu setzen. Ich bin mir sicher, dass einige Führungskräfte und Mitarbeiter im Zuge der Veränderungen schnell an ihre Grenzen stoßen und sich nicht wirklich auf die geänderte Situation einlassen können. Nicht von ungefähr wird derzeit wieder zunehmend über Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern diskutiert.

WEIL Gig-Economy und Plattform-gestützte Organisationen ihren Erfolgskurs fortsetzen und einen hohen Druck auf die Geschäftsmodelle anderer Unternehmen ausüben. Die Folgen für die in diesem Umfeld tätigen Menschen bleiben weithin offen.

Welche Rollen HR im Unternehmen spielen wird

Letztlich bleibt es bei der Frage, was dies alles mit HR zu tun hat. HRler sind für mich die People Experts, die den beschriebenen Entwicklungen sowohl mit einer klaren Haltung als auch mit neuen Fähigkeiten begegnen können. HR wird gebraucht, um technische Lösungen mit human-zentrierten Konzepten erfolgreich zu machen. Bei der bewussten Gestaltung von Aufgaben und Arbeitsbedingungen kann auf klassische Kompetenzen von HR zurückgegriffen werden. Hinzu kommt, dass HR bei Identifikation und Entwicklung der Soft Skills besonders gefragt ist. Welche Folgen hat dies für HR? HR muss die Präsenz in den Unternehmen ausbauen (zum Beispiel in Form von Communitys), das Gespräch mit den Mitarbeitern suchen, neue Lösungen mitgestalten oder die Gestaltung durch Mitarbeiter ermöglichen. HR ist gefragt, um die nicht geringe Zahl digitalferner Mitarbeiter zu erreichen. Und HR muss eine Meinung zum Umgang mit den Mitarbeitern entwickeln, die in Zukunft nicht mehr gebraucht werden, und wissen, wie es um die Verantwortung von HR bei Gig-Workern steht.

Letztlich wird dies alles ohne eine grundsätzliche Neuausrichtung von HR nicht funktionieren. Dazu gehört sowohl die Erweiterung eigener Kompetenzen als auch die Übernahme neuer Aufgaben. Bei den Kompetenzen geht es um ein Upskilling für Entscheidungen zum richtigen Einsatz digitaler Lösungen und die Fähigkeit zur Bewertung und zur Anwendung vorliegender Informationen. Neue Aufgaben richten sich auf die Steuerung und Begleitung von Veränderungen. Hier besitzt neben einer klaren Einstellung zu den Themen Transparenz und Fairness auch der Einsatz human-zentrierter Lösungen eine wachsende Bedeutung. Zusammengefasst geht es für HR um die (auch digital gestützte) Transformation von einer weithin reaktiv-absichernden Funktion zu einer Rolle als aktiver Beziehungsgestalter und -manager.

 

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