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Die Deutsche-Post-Tochter E-Post Development ist aufgebaut wie ein Startup und hat in den vergangenen Jahren verschiedene Organisationsformen durchprobiert. Das Ergebnis ist auf den ersten Blick nicht mal ungewöhnlich – und dennoch lehrreich.
Der E-Postbrief der Deutschen Post ist so etwas wie ein digitaler Brief, eine Mischung aus klassischer Post und E-Mail. Firmen und Privatkunden können seit dem Start des E-Briefs vor rund sechs Jahren digitale Nachrichten besonders sicher per Rechner oder auch physisch in den Briefkasten zustellen lassen, je nachdem wie der Empfänger erreichbar ist. Umgekehrt können Nutzer herkömmliche Briefe auch digital auf ihrem Smartphone empfangen und so zum Beispiel im Urlaub ihre Post lesen. Die Entwicklung der dazu nötigen App stammt von E-Post Development, einer Startup ähnlich aufgebauten Tochter der Deutschen Post. Rund 75 eigene und 30 externe Mitarbeiter residieren am Unternehmenssitz in Berlin. Sie arbeiten dort in agilen Teams, um schnell auf Änderungen im Markt und Kundenwünsche reagieren zu können.
Zunächst war die Organisation des Unternehmens sehr schlank aufgebaut, unter dem CEO rangierte der Abteilungsleiter IT, darunter kamen schon die Entwicklerteams. Die Idee damals: Die verschiedenen Teams sollten möglichst effizient und unabhängig voneinander arbeiten, sich selbst organisieren, entsprechend gab es nur eine gering ausgeprägte übergeordnete Steuerung. Das Problem: Solche Strukturen funktionieren bei einem oder zwei Teams, aber bei mehreren Teams ergeben sich daraus auch Nachteile: Die Organisation hat bei E-Post Development in dem Stadium vor allem deshalb nicht optimal funktioniert, weil die disziplinarische Führung zu kurz kam. Zumal solche Kontrolle auch in den Teams selbst nicht vorgesehen war. Die Teamleiter arbeiteten ausschließlich inhaltlich, ein sogenannter „Scrum Master“ hatte die IT-Führung inne, bestimmte die Methodik des Projekts und moderierte den Prozess, der „Product Owner“ aus dem jeweiligen fachlichen Bereich prüfte und kontrollierte, ob die entwickelte IT den praktischen Anforderungen genügte – Führungsaufgaben übernahmen die beiden aber nicht. Die Personalentwicklung war deshalb zu gering ausgeprägt, Mitarbeitergespräche standen zu selten auf der Tagesordnung. Weiteres Problem: Es gab zwar immer wieder Synergien zwischen den Teams und gemeinsame Rahmenbedingungen, aber die waren in der Organisationsstruktur nicht genügend abgebildet. Faktisch war es eine Illusion, dass so viele Teams völlig unabhängig voneinander arbeiten. Deshalb wurde auch eine stärkere Koordination zwischen den Teams nötig, als es in der ursprünglichen Organisation der Fall gewesen war.
Die Führung von E-Post Development entwickelte die Organisation deshalb weiter und führte im Jahr 2014 sogenannte People Manager ein, die sich ausschließlich mit Führungsthemen beschäftigten: Fortan setzten sich die drei bis vier People Manager regelmäßig mit den Team-Mitgliedern zu Mitarbeitergesprächen zusammen, vereinbarten Ziele und etablierten Instrumente zur Personalentwicklung. Faktisch hatten die Mitarbeiter damit mehrere Chefs: Die Teamleiter legten Budgets und Termin fest, die disziplinarische Führung übernahmen die People Manager. Diese mehrdimensionale Führung hatte allerdings ebenfalls ihre Schwächen und brachte in der Praxis Probleme mit sich. Die Mitarbeiter fühlten sich zwar wohl, weil sie für ihre Belange jederzeit einen Ansprechpartner hatten und im Mitarbeitergespräch ihre Sorgen loswerden konnten. Das Problem war aber die unklare Gesamtverantwortung für die Arbeit der jeweiligen Teams. Solange man mit ein oder zwei Teams arbeitet, in denen ohnehin nur High Performer zu einhundert Prozent zielorientiert arbeiten, funktioniert eine solche Struktur. Sie ist aber eben nicht auf eine große Zahl von Teams skalierbar, weil dann auch Mitarbeiter dabei sind, die eine klare Zuständigkeit bei der Führung brauchen.
Klassische Strukturen und agiles Arbeiten
Bei der nächsten Organisationsentwicklung im Sommer vergangenen Jahres stand deshalb ein Aspekt besonders im Fokus: Einer muss die Verantwortung haben, und den Mitarbeitern muss klar sein, wer das ist. E-Post Development ist deshalb schlussendlich bei einer Organisation angelangt, die etablierten Unternehmen durchaus bekannt vorkommen dürfte: Unter der Chefetage rangiert eine „Head of Development Unit“, bestehend aus drei Führungskräften, die die Rolle klassischer Abteilungsleiter übernehmen. Sie sind jeweils für die Teams aus den drei Bereichen „Mobile“, Privat- sowie Geschäftskunden verantwortlich, fungieren als Unternehmer im Unternehmen samt Budget- und Terminplanung, Qualitätsmanagement, Kundenzufriedenheit. Und sie haben zudem die Personalverantwortung für die Mitglieder der Teams aus ihren Bereichen.
Die Quintessenz: Klassische Organisationsstrukturen und agiles Arbeiten widersprechen sich nicht, E-Post Development kombiniert nun das Beste aus beiden Welten. Wenn es um ihre Fachgebiete geht, arbeiten die Mitglieder der Teams weiter eigenverantwortlich und sehr selbstständig. Die Agilität bleibt erhalten – also der eng getaktete Austausch innerhalb eines Teams von Entwicklern und Fachbereich, sodass man schnell vorzeigbare und diskutierbare Ergebnisse bekommt. Diese Form des Arbeitens in den Teams und die entsprechende Einstellung der Mitarbeiter sind für die Unternehmensführung unterm Strich das Entscheidende.
Mit der jetzigen Struktur sieht sich E-Post Development erst einmal richtig aufgestellt und für künftige Aufgaben gerüstet. Die Post-Tochter soll weiter wachsen, künftig soll sie über E-Post-Anwendungen hinaus als „Mobile-Competence-Center“ sämtliche IT für den Unternehmensbereich Post, eCommerce und Parcel (PeP) des Post-Konzerns entwickeln, bei der die enge Verzahnung von Fachbereichen und IT besonders wichtig ist. Damit soll E-Post Development die agile Entwickler-Einheit des PeP-Unternehmensbereichs werden. Im kommenden Jahr will die Berliner Firma 30 neue Mitarbeiter einstellen. Bei den Kandidaten wird vor allem auf den „Cultural Fit“ geachtet: Team- und Kommunikationsfähigkeit und die Bereitschaft, sich auf dauernde Veränderungen einzulassen sind für das Unternehmen – neben dem IT-Handwerkszeug – unerlässliche Anforderungen.
