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Bei der Allianz Deutschland suchen die Vorstandsmitglieder im Rahmen des NEXT Executive Talent-Programms Nachwuchs für Führungspositionen. Am 21. Februar startet die Kampagne ins nächste Recruiting-Wochenende. Im Gespräch erklärt Personalvorstand Wolfgang Brezina, warum der Vorstand hier vorangeht.
Herr Dr. Brezina, im Rahmen einer aktuellen Personalmarketing-Kampagne der Allianz Deutschland AG suchen die Vorstandsmitglieder Talente für spätere Führungspositionen im Top-Management – zu sehen in verschiedenen Anzeigen und Videos. Müssen die Vorstände nun selber ran, weil die Allianz Recruiter einspart? Oder ist der Fachkräftemangel schon so schlimm?
Weder das eine noch das andere. Wir sind der Überzeugung, dass wir uns prominent aufstellen müssen, um die Top-Talente für die Allianz Deutschland zu gewinnen. Außerdem wollen wir von Beginn an glaubhaft und konsequent zum Ausdruck bringen, dass wir als Vorstandsmitglieder auch Mentoren für diese künftigen Kolleginnen und Kollegen sein werden, die wir mit unserem NEXT-Programm ansprechen. Es geht ja nicht einfach nur um ein einmaliges Kennenlernen und das Recruiting. Sondern ein wesentlicher Bestandteil des Programms ist der kontinuierliche Austausch zwischen Top-Talent und dem jeweiligen Vorstand als Mentor.
Wäre eine solche Kampagne vor fünf Jahren denkbar gewesen, als der Kampf um Talente noch nicht so ausgeprägt gewesen ist?
Vor fünf Jahren haben wir in der Tat noch nicht über solche Dinge nachgedacht. Der Wettkampf um die Talente hat sicherlich zugenommen. Ich würde aber nicht sagen, dass er dramatische Züge angenommen hat.
Wie schwierig war es denn, den gesamten Vorstand von dieser Kampagne zu überzeugen?
Ob Sie es glauben oder nicht: Die Idee ist innerhalb von zehn Minuten in einer Vorstandssitzung abgesegnet worden. Jeden der Vorstände hat es überzeugt, ein besonderes Programm aufzusetzen, bei dem wir selbst nach vorne gehen, um zukünftige Top-Manager zu suchen – vielleicht sogar unsere eigenen Nachfolger. Da war keine große Überzeugungsarbeit nötig.
Die Talente werden für das New Executive Talent-Programm der Allianz Deutschland gesucht. Können Sie kurz erläutern, wie das Programm aufgebaut ist?
Das Programm beginnt mit unserem Recruiting-Event im Februar, bei dem der Vorstand und die Kandidaten, die die erste Hürde genommen haben, zusammenkommen, um sich kennen zu lernen. Ein solches Zusammentreffen ist auch für das spätere Mentoring-Programm wichtig. Es muss in vielerlei Hinsicht zwischen dem Mentor und dem Mentee einfach passen. Jeder auf dem Recruiting-Event soll sich möglichst sicher fühlen, dass er oder sie den Weg gehen will.
Bei der Veranstaltung fällt auch die Entscheidung, wer genommen wird?
Ja, genau. Nach der Auswahl wird jeder der Programmteilnehmer im unmittelbaren Umfeld eines Vorstandsmitglieds arbeiten, entweder als Büroleiter mit ersten Führungsaufgaben oder als Leiter von Projekten. Dabei wird er oder sie sehr eng mit seinem Mentor zusammenarbeiten. Diese Phase wird anderthalb bis zwei Jahre dauern. Danach sollen die Teilnehmer weiterziehen zu einer nächsten Führungsrolle im Unternehmen. Auch in dieser Position werden die jungen Menschen eine enge Verbindung zu ihrem jeweiligen Vorstand behalten, um weiter Beratung und Coaching zu bekommen. Innerhalb von zehn Jahren sollen die Programmteilnehmer ins Top-Management aufsteigen.
Das Programm ist auf Deutschland begrenzt?
Das ist nicht zwangsläufig so. Aber im – sagen wir mal – Bauplan des Programms ist eine Auslandsstation nicht per se vorgesehen. Es ist ein Programm der deutschen Allianz, weshalb wir uns auf Deutschland konzentrieren werden. Wir sind ein Unternehmen mit 25.000 Mitarbeitern und können sicherlich eine große Jobvielfalt bieten.
Es könnte aber sein, dass das ein oder andere Top-Talent lieber schnellstmöglich im internationalen Umfeld arbeiten möchte.
Da würden wir als Arbeitgeber nicht im Weg stehen. Die Allianz ist ein globales Unternehmen, das viele Möglichkeiten bietet.
Die Vorstände haben durchaus unterschiedliche Vorstellungen, was für sie ein Top-Talent ausmacht und wie sie die Mentor-Rolle sehen. Ist man sich diesen unterschiedlichen Perspektiven von vornherein bewusst gewesen?
Die Aussagen der Vorstände in den Videos zeigen, dass das Programm für sie eine sehr persönliche Angelegenheit ist. Es ist ganz normal, dass jeder seine Mentoren-Rolle anders ausfüllt. Und eine Mentor-Mentee-Beziehung ist immer sehr individuell. Da gibt es keine Schablonen-Lösungen. Dass die Mentoren also unterschiedliche Perspektiven haben, ist durchaus nachvollziehbar, wenn nicht gar sehr sinnvoll. Wir Vorstände sind geprägt von unseren Erfahrungen als Mentor, die von den bisherigen Mentees mitgeprägt worden sind.
Gibt es dennoch eine einheitliche Vorstellung, was die Top-Talente können müssen? Welche Kandidaten haben die besten Chancen?
Wir suchen herausragende Profile in Bezug sowohl auf Persönlichkeit als auch auf akademische Ausbildung. Außerdem müssen die Kandidaten eine ausgeprägte Bereitschaft mitbringen, andere Menschen führen zu wollen. Auf bestimmte Fachrichtungen sind wir dabei nicht festgelegt. Wir suchen sowohl besonders innovative und kreative Menschen als auch Menschen, die ihre Zukunft als General Manager sehen. Wir wollen uns im Vorfeld nicht festlegen.
Es kommen nicht nur MBA-Absolventen in Frage?
Nein, nicht nur, aber auch.
Es gibt keine Garantien, dass jemand, der es ins Programm schafft, auch letztendlich im Top-Management landet, oder?
Eine Garantie kann es bei keinem Programm geben. Es kommt immer darauf an, ob sich jemand im Laufe der Zeit auch weiterentwickelt und sein Potenzial entfaltet. Die für das Top-Management nötigen Talente und Befähigungen werden einem nicht angeboren, das ist ein Entwicklungsprozess. Jedoch sind die Rahmenbedingungen des NEXT-Programms hinsichtlich des Aufstiegs ins Spitzenmanagement im Vergleich zu anderen Programmen wesentlich günstiger – allein schon aufgrund der Verbundenheit der Teilnehmer mit dem jeweiligen Vorstandsmitglied und Mentor.
Wollen die jungen Menschen denn heutzutage überhaupt noch Führungsaufgaben übernehmen Ihrer Meinung nach? Im Zuge der Diskussion rund um die Generation Y wird häufig angemerkt, dass die Jungen zunehmend Verantwortung scheuen und vor allem um die eigene Work-Life-Balance besorgt sind.
Die Bedürfnisse der jungen Generation sind im Vergleich zu den Älteren in der Tat andere. Das hat jedoch nichts damit zu tun, dass die Generation Y keine Verantwortung übernehmen will. Sie haben den Begriff der Work-Life-Balance angeführt. Ich denke, der Wunsch nach einer guten Work-Life-Balance ist der Treiber eines veränderten Bewusstseins und anderen Einstellungen der jungen Leute. Das traditionelle Bild von Führung und Top-Management beinhaltet noch 14-Stunden-Tage und Urlaub nur im Ausnahmefall. Überhaupt assoziieren viele der Jüngeren den Arbeitsalltag von Führungskräften mit derartigen Begleit-
umständen. Unternehmen sind deshalb sicherlich gut beraten, hier einen Kulturwandel einzuleiten, nämlich weg von der Vorstellung, dass Führung gleichzusetzen ist mit Präsentismus. Daran arbeiten auch wir. Ich bin davon überzeugt, dass die jungen Menschen führen wollen – jedoch nicht in diesem tradierten Sinne.
Gibt es Funktionen, bei denen auch die Allianz Deutschland eine gewisse Fachkräfteknappheit zu spüren bekommt?
Durchaus. Auch wir merken eine Knappheit bei den MINT-Berufen. Wobei das T, die Techniker, für uns nicht so relevant ist. Aber Mathematiker und Informatiker – und insbesondere Mathematiker mit einer Aktuars-Ausbildung – sind bei uns besonders gefragt. Bei diesen Zielgruppen haben wir zuerst gemerkt, dass wir große Anstrengungen unternehmen müssen, um für sie attraktiv zu sein.
