Was will ich und was kann ich?

Die Übernahme einer Führungsaufgabe oder einer neuen Rolle sollte von einem Development Center eingeläutet werden. Doch die Karriereentwicklungsprogramme sind nicht immer gut gemacht.

Kann es erfolgreich sein zu scheitern? Was auf den ersten Blick ein Widerspruch scheint, ist als Ergebnis eines Development Centers durchaus wünschenswert. Die Erkenntnis des Nichtweiterkommens kann sogar das Finale eines solchen Entwicklungsprogramms für Mitarbeiter ausmachen. Dabei ist dann nichts schief gelaufen, sondern im Gegenteil: Die Veranstalter und Beobachter des Development Centers haben mit einem großen Maß an freier Entwicklungsmöglichkeit alles richtig gemacht.

Development Center (DC) funktionieren ähnlich wie Assessment Center (AC), die zur Besetzung von freien Positionen eingesetzt werden. Teilnehmer erarbeiten bestimmte Aufgaben und lösen Problemstellungen individuell oder in kleinen Gruppen. Dabei werden sie von geschulten Dritten oder von anderen Teilnehmern in ihren Verhaltensweisen beobachtet. Anders als bei einem Assessment Center soll es aber nicht darum gehen, bestimmte Kandidaten für eine Position auszuwählen. Mitarbeiter sollen mit Hilfe des Programms systematisch weiterentwickelt werden oder das Rüstzeug bekommen, sich für eine Führungsrolle fit zu machen. „Wenn jemand nach dem DC für sich zum Schluss kommt, dass er in einer Fachlaufbahn besser aufgehoben ist als in einer Führungslaufbahn, würden wir das als Erfolg bewerten“, sagt Joachim Ritter, Leiter Personalwesen der BMW Bank. Ritter ist verantwortlich für das DC des Finanzinstituts, das sich Compass nennt.

Natürlich ist Compass nicht das einzige Weiterbildungsprogramm, es konkurriert mit anderen Führungskräfte- und Projektmanagementtrainings. Für die BMW Bank ist ein Development Center ein wichtiger Personalentwicklungs-Baustein mit eigener Zielsetzung. „Führungssituationen wirklich ‚erleben‘ kann man nur in einem DC, und das ist vor allem vor der Übernahme einer Führungsaufgabe wichtig“, erläutert Ritter.

Die eigene Rolle reflektieren

Die große Offenheit für die Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb eines Development Centers war bei der BMW Bank nicht immer gegeben: Bis vor wenigen Jahren war das Programm wie ein Assessment Center organisiert. „Beim Assessment Center geht es um Eignung; ist jemand nach Einschätzung der Beobachter bereit, diese oder jene Funktion oder eine Führungsaufgabe zu übernehmen? Fällt die Beurteilung negativ aus, ist dem Teilnehmer ein nächster Schritt erst einmal verbaut, manchmal sogar für immer. „Wenn man an lebenslanges Lernen glaubt, eigentlich ein Unfug“, meint Ritter.  Hauptziel des Development Centers nach alter Schule war die Einordnung des Mitarbeiters in eine Kategorie, die Defizite standen mehr im Vordergrund als die Stärken. Professionelle Beobachter füllten ihre Rollen distanziert von den Teilnehmern aus.

Kein Wunder, dass die Mitarbeiter dem DC in abschließenden Befragungen schlechte Noten quittierten: Die Unzufriedenheit war groß. „Dabei sollte ein DC im Kern das Angebot machen, über sich und seine Rolle reflektieren zu können“, sagt Christof Obermann, Professor an der Rheinischen Fachhochschule in Köln und Autor des Standardwerkes „Assessment Center“. „Ich muss mich als Teilnehmer fragen dürfen, ob ich führen will und wie ich das erlernen kann.“ Obermann entwickelte für die BMW Bank den neuen Ansatz des Development Centers: Die Teilnehmer können sich jetzt in Selbsterkenntnis üben und das Lernen ein Stück weit selbst organisieren. Compass nutzt einen breiten Instrumentenmix aus Online-Tests, Rollenspielen, Präsentationen, Interview und Fallstudie und kombiniert verschiedenartige Lernelemente: Selbstbild, Fremdbild, Beobachter-Feedback sowie einen schriftlichen Abschlussbericht. Entscheidend ist auch das „Peer to Peer-Feedback“. Die Teilnehmer beurteilen sich untereinander, anstatt nur von gruppenfremden Beobachtern begutachtet zu werden. Videoaufzeichnungen helfen bei der Selbstanalyse. Außerdem arbeitet das DC gezielt mit Lern- und Wiederholungsaufgaben. Beispielsweise wird ein simuliertes Mitarbeitergespräch zweimal geführt. Der Teilnehmer kann selber seine Lernfähigkeit vergleichen und feststellen, ob sich seine emotionale Beteiligung an der Situation verändert.

Die Teilnehmer, allesamt Nachwuchskräfte mit einer Potenzialaussage aus den jährlichen Beurteilungsrunden, kommen aus allen Geschäftsbereichen der BMW Bank und aus allen Ländern, in denen die BMW Bank vertreten ist. „Compass ist also auch eine ausgezeichnete Gelegenheit zum Kennenlernen und Netzwerken“, meint Ritter.

Die Interaktionen und Selbsteinschätzungen der Teilnehmer in den Vordergrund zu stellen, ist eine Entwicklung zeitgemäßer Development Center. „Ich habe durchweg gute Erfahrungen mit gemeinsamer Reflexion und Planung der weiteren Entwicklungsschritte im Anschluss an das DC gemacht“, sagt Julia Merkel, frühere Personalgeschäftsführerin von Esprit Europe. Denn: Soziale Kompetenz wird als Führungsqualität immer entscheidender. Dabei kommt den Personalmanagern vor allem die Rolle des Kommunikators zu: „Die Personalabteilung sollte die Anforderungen an zukünftige Rollen möglichst realistisch transparent machen, sodass jede Führungskraft selbstverantwortlich die eigene Karriereentwicklung steuern kann“, rät Julia Merkel.

Neue Anforderungen

Moderne Development Center sollten also nicht auf eine hierarchische Vorselektion, sondern auf eine optimale Vorbereitung der Teilnehmer auf die Anforderungen der modernen Arbeitswelt setzen. „Die Zielsetzung eines Development Centers ist in erster Linie ein individueller Entwicklungsplan“, erläutert Merkel. Die Anforderungen an die Führungsfähigkeit unterliegen derzeit einem entscheidenden Wandel: Von Führungskräften sind heute ein höheres Maß an Zukunftsorientierung und Flexibilität gefordert. „Die Herausforderung für Manager heißt ‘dealing with complexity‘, also der Umgang mit erhöhter Komplexität sowie die Fähigkeit zur hierarchieübergreifenden Einflussnahme“, sagt die Personalerin, „das gilt es auch in den Aufgabenstellungen des Development Centers abzubilden: Die Praxissimulationen müssen Realität, Dynamik  und Komplexität gut abbilden, um auf die kommenden Führungsaufgaben vorzubereiten.“

Nicht immer scheint es um die Qualität der Development Center in Unternehmen gut bestellt. „Nahezu alle Dax-Unternehmen bieten Assessment und Development Center an, aber wir beobachten erhebliche Qualitätsunterschiede“, sagt Berater Obermann. Nach einer Umfrage des Arbeitskreises AC – einem Zusammenschluss von Firmen und Beratern zum Thema AC und DC – verwenden die DAX-30-Unternehmen durchschnittlich lediglich sechs Aufgaben-Module für ein DC. „Die Betrachtung der Biografie der Teilnehmer im Interview oder die Absicherung von Ergebnissen durch weitere Fallstudien finden meistens nicht mehr statt“, so Obermann. Stattdessen werden auch aus Zeit- und Kostengründen überwiegend Gruppen- und Rollenübungen durchgespielt. „Durch diese Verkürzung kommt es zu stark zufälligen Einschätzungen, die Ergebnisse können nicht mehr durch weitere Module abgesichert werden und im Ergebnis lässt sich das Potenzial nicht mehr verlässlich analysieren“, bemängelt der DC-Spezialist.

Hilfe beim Übergang

Als Vorbild für ein Assessment und Development Center gilt immer noch die „Management Progress Study“ des amerikanischen Telekommunikationskonzerns AT&T in der zweiten Hälfte der 50er Jahre. An der Langzeitstudie zu dem weltweit ersten DC außerhalb des Militärs nahmen 400 Führungsnachwuchskräfte teil. Das Ziel war, die Persönlichkeitsfaktoren zu bestimmen, die für den Berufserfolg im Management mit verantwortlich sind. Zu den hohen wissenschaftlichen Standards zählte, dass die Kandidaten 18 einzelne Module durchlaufen mussten – von Tests und Fragebögen über Einzel- und Gruppenaufgaben bis hin zu persönlichen Interviews. Am Ende gaben ausgebildete Psychologen Prognosen ab, ob die Beurteilten innerhalb der nächsten zehn Jahre in das mittlere Management aufrücken würden. Mit der Methode des Doppel-Blindversuchs erzielten die Personalmanager hier eine besonders hohe Qualität des DC: Die Ergebnisse wurden über mehrere Jahre weder den Teilnehmern noch den Vorgesetzten im Unternehmen mitgeteilt, um jede Form der Beeinflussung zu vermeiden. Die prognostische Validität der Studie war tatsächlich so hoch wie bei sonst keinem der gebräuchlichen Karriereentwicklungsinstrumente.

Development Center kommen heute nicht mehr nur bei angehendem Führungspersonal zum Einsatz: Auch für Doktoranden aus dem wissenschaftlichen Umfeld, die an der Schwelle zum Übergang in die Wirtschaft stehen, erweist sich die Entwicklungsmethode als hilfreich. Die Technische Universität Bergakademie Freiberg sammelt seit einigen Jahren gute Erfahrungen mit einem Development Center an ihrer Graduierten- und Forschungsakademie (GraFa). „Die Doktoranden in den Ingenieurwissenschaften sind in der Regel für drei bis vier Jahre an den Instituten, bevor sie in ein Unternehmen wechseln“, erklärt Michael Nippa, der bis Ende 2014 als Professor an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften war und das strukturierte Entwicklungsprogramm mit aufgebaut hat. „Viele promovierte Ingenieure erleben in der Wirtschaft erst einmal einen Praxisschock, wenn sie beispielsweise ihre Ideen gegen Controller verteidigen müssen oder Konflikte in Mitarbeitergesprächen lösen sollen. Darauf bereiten wir sie vor“, so Nippa, der seit Jahresbeginn an der Freien Universität Bozen, School of Economics and Management forscht und lehrt. In dem dreitägigen Entwicklungsprogramm, das Nippa und die Leiterin der GraFa, Kristina Wopat, mit Fördergeldern aus dem Europäischen Sozialfonds aufgesetzt haben, ist es eine der Kernübungen, die Teilnehmer in ein Krisenszenario eines internationalen Mineralölkonzerns zu versetzen.

Unter Zeitdruck und mit verteilten Rollen sollen die zehn Teilnehmer gemeinsame Lösungen für eine Risikosituation in dem Rohstoffkonzern erarbeiten. „Ingenieure verfügen nicht automatisch über ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten“, meint Nippa, „wir helfen dabei, diese weiterzuentwickeln. Eine unserer Kernbotschaften ist: Du sollst Dich ausprobieren!“ Neben dem Krisentraining bietet das Programm auch simulierte Mitarbeitergespräche, Übungen zur Investitionsplanung in Unternehmen und Aufgaben, die beim Aufbau einer neuen Abteilung nützlich sein können. „Der Aufwand, ein eigenes DC zu entwickeln, ist in der Tat immens“, resümiert Nippa, „aber eine Alternative dazu gibt es nicht. Programme ‚von der Stange‘ sind nicht zielführend.“ Gerade für mittelständische Unternehmen, die zunehmend auf die Entwicklung internationaler Führungskräfte angewiesen sind und die spezielle Anforderungen haben, übersteigt der Aufwand daher oftmals die eigenen finanziellen und personellen Kapazitäten. Eine Empfehlung hat der Wirtschaftswissenschaftler parat: „In diesem Fall könnte es ratsam sein, sich mit anderen Mittelständlern regional zusammenzutun, was auch noch interessante Lerneffekte beinhaltet, und mit einem Partner aus dem Hochschulbereich zusammenzuarbeiten.“ So könnte auch die Qualität vieler Development Center auf Dauer gewinnen.