Wie rigide Führung Unternehmen lähmt

Nur mitdenkende und engagierte Mitarbeiter können dazu beitragen, ein Unternehmen zur lernenden Organisation zu entwickeln. Hier ist eine neue Kultur gefragt, die Kommunikation statt Konfrontation fördert.

Mai 1968, Dawson Texas: Eine Lockheed der Braniff Airlines stürzt auf einem Flug zwischen Houston und Memphis ab. Außer der Besatzung starben 80 Passagiere. Der Pilot hatte sich als einziger der Flugkapitäne im betroffenen Luftraum entschieden, einen Weg durch eine schwere Gewitterfront zu suchen, die alle anderen umflogen. Er tat das gegen den ausdrücklichen Rat des Fluglotsen am Boden und hoffte, irgendwo ein Loch im Gewitterinferno zu finden. Als die Situation wegen Hagelgefahr kritisch wurde und das Bodenpersonal extreme Bedenken äußerte, schaltete der Kapitän auf stur. Der Kopilot griff nicht ein, sondern formulierte lediglich kleinlaut ein paar Einwände, bis die Maschine um 16:47 Uhr von einer Turbulenz auf den Rücken gedreht wurde und keine 20 Sekunden später in der Luft zerbrach.

Von Fürth nach Istanbul

Zwischen Kommunikationsfehlern im Flugzeugcockpit und an der Spitze von Unternehmen gibt es erstaunliche Parallelen. Grundig etwa ist heute ein deutsches Traditionsunternehmen mit Sitz in Istanbul und Produktionsstätten in Asien. Wie konnte es dazu kommen? Das Unternehmen wurde 1930 in Fürth gegründet und stieg nach dem Krieg zum größten Rundfunkgerätehersteller Europas auf. Im Jahr 1980 gab Max Grundig den Firmenvorsitz seines schlingernden Unternehmens ab, das aber in wechselhaftem Auf und Ab nie mehr zu altem Glanz zurückfand. 2003 kamen der Konkurs und ein türkischer Investor, der jetzt deutsche TV-Geräte in Asien produzieren lässt.

Max Grundig war ein Patriarch alter Schule, der seine Mitarbeiter für unmündige Zahnrädchen hielt: In diesem Klima gab es niemanden, der ihm widersprechen wollte und keinen, der sein Wissen und seine Ideen gegen Grundigs Sturheit durchboxen konnte. Als die Japaner den europäischen Markt mit Unterhaltungselektronik überschwemmten, wurde Grundig der neuen Situation nicht mehr Herr. Sein Unternehmen besaß keine geistigen Triebkräfte und keine Systemintelligenz. Beides hatte Max Grundig gründlich und systematisch ausgemerzt.

Die beiden Beispiele aus der Fliegerei und der Wirtschaft zeigen, was geschieht, wenn die Führung das Wissen und das Mitdenken der Mitarbeiter systematisch ignoriert oder gar abstraft, indem sie engagierte Mitdenker vor anderen abkanzelt. Wer sich dreimal sachhaltig und konstruktiv zu einer Herausforderung äußert und übergangen wird, als sei er ein Schuljunge, wird nie mehr den Mund aufmachen, auch wenn in der Abteilung ein Absturz droht.

Rigide Führung ist gefährlich

Wie viele Ideen, wie viel Engagement kann man noch von Vorständen erwarten, denen ein Grundig erklärt, sie könnten allenfalls für ihr Häuschen daheim Verantwortung tragen? Wie mutig müssen Mitarbeiter sein, um in einem solchen Klima noch vor Gefahren zu warnen und Verbesserungsvorschläge einzubringen? Wie viel Gegenwind bläst einer Führungskraft ins Gesicht, selbst wenn sie sich ganz offensichtlich in einer wichtigen Frage verrannt hat? Wenn in einem Unternehmen sachliche Diskussionen unmöglich gemacht, wenn Einwände und Bedenken abgewürgt, neue Ideen ausgebremst und Mitarbeiter mundtot gemacht werden, ist das gefährlich. Die negativen Folgen autoritärer Führung sind bekannt. Thomas Gordon hat sie schon vor über 30 Jahren in seinem Buch Managerkonferenz beschrieben: Widerstand, Trotz, Feindseligkeit, Lügen, Mogeln, Unterwürfigkeit, Konformismus, Speichelleckerei, Rückzug, Flucht und Angst.

Kennzeichnend für eine derart „destruktive“ Kommunikation sind Verhaltensweisen wie ängstliche Zurückhaltung, Verschweigen von Bedenken oder Absichten, Opportunismus, schwammige Andeutungen, übereilte Interpretationen, Zurückhalten von Informationen, darüber hinaus auch Drohungen oder Einschüchterungsversuche, Unterstellungen und persönliche Angriffe. „Konstruktiv“ wäre dagegen der offene, respektvolle und lösungsorientierte Umgang miteinander – ein Ideal, dem die Praxis nur selten entspricht.

In ihrem Buch „Bad Leadership“ hat Barbara Kellerman, Harvard-Professorin und Führungsexpertin, sieben Spielarten schlechter Führung differenziert. Eine davon (neben Inkompetenz, Korruption und anderen) ist „rigide Führung“. Die Folge einer solchen Haltung: Die Mitarbeiter halten sich mit kreativen und innovativen Vorschlägen oder gar Kritik ängstlich zurück und sie zögern, ihrem Boss reinen Wein einzuschenken, wenn es Probleme gibt.

Ohne Kommunikation kein Wissenstransfer

Das hat aber nicht nur Auswirkungen in Situationen, in denen eine Chefkonfrontation droht. Mitarbeiter, die zum Lemming dressiert werden, schränken ihr Denken generell soweit ein, dass es gerade noch fürs Tagesgeschäft reicht. Sie verrichten ihren Dienst nach Vorschrift in einer Art Robotermodus, der streng nach dem EVA-Prinzip aus der EDV funktioniert: Eingabe – Verarbeitung – Ausgabe. Sie verlegen sich auf Routineaufgaben, die vielfach das Rückenmark erledigen kann, ohne das Gehirn zu belasten.

Die Art und Weise, wie kommuniziert wird, entscheidet auch darüber, wie viel Wissen dem Unternehmen zur Verfügung steht und ob das Unternehmen zur lernenden Organisation werden kann. Und das in zweifacher Hinsicht. Eine offene und freie Kommunikation motiviert enorm zum Mitdenken und Mitgestalten. Sie macht Lust, sich über das Unternehmen als Ganzes, aber auch über die Herausforderungen des Alltags mehr als nur Standardgedanken zu machen. Aber natürlich ist Kommunikation auch das Medium, in dem Wissen transportiert wird. Wenn jemand etwas weiß und es weder sagt noch danach handelt, weil ihm die Kompetenzen fehlen (die man sich wiederum nur mittels Kommunikation einholen könnte), verpufft dieses Wissen ins Nichts.

Eine Frage der Unternehmenskultur

Das alles ist nicht nur eine Herausforderung auf der Handlungsebene, sondern vor allem eine Frage der Kultur im Unternehmen. Das, was viele Führungskräfte von sich behaupten, aber so wenige leben, nämlich kooperativ zu führen, muss ein absoluter Standard sein.

1. Selbstherrlichkeit in der Führung vermeiden

Chefs, denen jedes Korrektiv fehlt, laufen Gefahr, an ihrer Selbstherrlichkeit zu scheitern. Niemand ist gegen Fehlentscheidungen gefeit, und auf Führungsebene können sie schwerwiegende Folgen haben. Unternehmen müssen eine Führungskultur etablieren, in der kritische Meinungen Gehör finden und zielführende Vorschläge wertgeschätzt werden. Eine Frage der Kultur ist das deshalb, weil dieses Prinzip hierarchisch von oben nach unten sichergestellt werden sollte.

2. Fehler managen

Auch wenn sich viele Unternehmen inzwischen zu einer „positiven Fehlerkultur“ bekennen, setzen nur wenige dieses Bekenntnis in konkrete Maßnahmen um. In einer solchen Kultur werden nicht Fehler sanktioniert, sondern das Vertuschen von Fehlern. Nur so denkt der Verursacher nach, statt zu verdrängen und stellt das Problem der Kommunikation und dem Wissen der anderen zur Verfügung.

Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern bedeutet, Ursachen zu suchen statt Schuldige, und diese Ursachen abzustellen. Es gibt klare Routinen zur Aufarbeitung von Fehlern – und das Management nimmt sich selbst davon nicht aus.

3. Gute Kommunikation fördern

Wenn die Kommunikation im Unternehmen nicht klappt, geht bald auch vieles andere schief. Von Killerphrasen und Drohungen über Ausschweigen und Jammern bis zu reflexhafter Zustimmung reichen negative Kommunikationsroutinen, die sich bewusst oder unbewusst einschleichen. Damit ein Unternehmen keinen Absturz erleidet, braucht es ein lösungsorientiertes Miteinander, ohne Denkverbote und Killerphrasen. Aber „schlechte“ Kommunikation zu verhindern, ist nur die kleine Lösung. Es kommt darauf an, Anreize zum Mit- und Selberdenken zu schaffen und darauf, Mitarbeitern Mut zu machen, ihr Wissen und ihre Erfahrungen zuerst im eigenen Kopf und dann kommunikativ in der Gemeinschaft aktiv werden zu lassen.

Dazu kann etwa ein regelmäßiges Meeting gehören, dessen Themen nicht vom Chef diktiert werden, sondern vom Mitarbeiterkreis vorgeschlagen werden und bei denen man sich das Know-how der Kollegen nutzbar machen kann. Außerdem ist es wichtig, lobend und wertschätzend mit jeder Idee umzugehen, auch wenn sie als nicht so stark empfunden wird. Denn ein Mitarbeiter, der sich Gedanken macht und sie dem Unternehmen zur Verfügung stellt, ist besser als einer, der nur von neun bis sechs innerlich unbeteiligt vor sich hinwerkelt.