Nichts wert? Equal Pay als Lackmustest für Inclusion

Diversity Check

Beim Geld hört ja bekanntlich die Freundschaft auf. Und so auch beim Equal Pay. Denn wenn es ans Eingemachte geht – und dazu gehört Geld als Machtmittel – gibt es immer mehr Argumente, warum die Lücke so groß ist wie sie ist als konkrete Lösungsansätze. Die Veränderungen, die sich in den letzten Jahren ergeben haben, dümpeln auf einem gleichbleibend schlechten Niveau; bei dem Tempo dauert es dann auch noch so 135 Jahre, also bis 2157, um das globale geschlechtsspezifische Lohngefälle zu schließen. Deutschland trägt einen entsprechenden Anteil an diesen Entwicklungen:

  • Frauen verdienten im Jahr 2020 brutto durchschnittlich 18,62 Euro pro Stunde, das sind 4,16 Euro weniger als Männer.
  • Der bereinigte Gender Pay Gap, der nur alle vier Jahre berechnet wird, bleibt 2018 gegenüber 2014 unverändert bei 6 Prozent.
  • Der Verdienstunterschied zwischen Männern und Frauen in Westdeutschland ist fast dreimal so hoch wie in Ostdeutschland.
  • Unter den Wirtschaftssektoren weisen Finanzdienstleistungen mit fast 30 Prozent das größte geschlechtsspezifische Lohngefälle auf. Im Allgemeinen ist das Problem in Hochlohnsektoren ausgeprägter als in Niedriglohnsektoren.
  • Das geschlechtsspezifische Lohngefälle vergrößert sich mit jeder Stufe auf der hierarchischen Leiter. Auf der Führungsebene verdienen Frauen rund 23 Prozent weniger als Männer, während Sachbearbeiterinnen ‚nur‘ 9 Prozent weniger verdienen als ihre männlichen Pendants.
  • Das Lohngefälle in Deutschland liegt mit 18 Prozent über dem EU-Durchschnitt, nur Lettland (22 Prozent) und Estland (21 Prozent) weisen einen noch höheren geschlechtsspezifischen Verdienstunterschied auf.

71 Prozent der Einkommenslücke sind auf strukturelle Faktoren zurückzuführen, was zum Beispiel bedeutet, dass Frauen häufiger in schlecht bezahlten Branchen (Stichwort Pflege) oder in Teilzeit arbeiten oder seltener Führungspositionen erreichen.

Bei der Betrachtung möglicher Gegenmaßnahmen wird klar, dass es daher nicht ausreicht, Frauen auf ein Verhandlungstraining zu schicken und zu hoffen, dass es danach von selbst besser wird. Es ist sogar im Gegenteil so, dass Frauen sich sehr wohl trauen und nach mehr Gehalt fragen. Allerdings fällt die Reaktion des Gegenübers unterschiedlich aus. Eben weil sie nicht den vermeintlich weiblichen Eigenschaften von Bescheidenheit, Duldsamkeit und Selbstlosigkeit entsprechen (so genannter „stereotype thread“) werden sie als „high maintenance“ wahrgenommen. Fragen sie also nach mehr Gehalt, wird das als übertriebene Erwartungshaltung, schwierig und überhaupt: unsympathisch eingestuft. Fragen Frauen nicht: selbst Schuld.

Um das Thema aber ernsthaft anzugehen, muss schon tiefer gebohrt werden. Denn Handlungsbedarf steckt im gesamten Employee Lifecycle. Wenngleich es nötig ist, jährlich Gehälter konsequent anzupassen und bestehende Lohnlücken zu schließen, braucht es einen ganzheitlichen Ansatz, um den multiplen Ursachen für das Lohngefälle zu begegnen.

Was also können Unternehmen konkret tun? In dieser Übersicht sind die Maßnahmen nach dem Grad ihrer untersuchten Wirksamkeit zur Reduzierung des Pay Gaps aufgeführt. Schon daraus wird erkennbar, dass es nicht ausreicht, mit einer Maßnahme alle Probleme beseitigen zu wollen. Da Geschlechterungleichheit ein über Jahrzehnte (in manchen Bereichen sogar Jahrhunderte) lang gewachsenes Übel ist, müssen mehrere Stellschrauben gedreht werden. Nur so können strukturelle wie auch individuelle Faktoren der Ungleichheit ausbalanciert werden.

Wirksame Maßnahmen, um den Gender Pay Gap zu schließen

Wie viel das Versprechen wert ist, Diversity & Inclusion in der Praxis zu leben, bemisst sich auch am Gehalt. Am Ende ist das Equal Pay-Thema das Ergebnis einer Kultur, in der die eigenen Kolleginnen genauso angemessen und fair entlohnt werden, wie der männliche Teil der Belegschaft.

Weiterführende Literatur

Bessen, James/ Denk, Erich/Kossuth, James (2020): Stop Asking Job Candidates for Their Salary History

Ibarra, Hermina (2010): Women Are Over-Mentored (But Under-Sponsored), Harvard Business Review

Johnson, Stefanie K. /Hekman, David R./ Chan, Elsa T. (2016): If There’s Only One Woman in Your Candidate Pool, There’s Statistically No Chance She’ll Be Hired, in Harvard Business Review

Davidson, Shoshana/Burd, Hannah (2020): Unconscious bias and diversity training – the evidence

Dobbin, Frank/Kalev, Alexander (2016): Why diversity programs fail, in: Harvard Business Review

Hucke, Veronika/Kepinski, Lisa (2016): Frauennetzwerke aus neuer Perspektive, Forschungsbericht und Executive Summary

Kauffeld, Simone (2020): „Je mehr Frauen in einem Netzwerk sind, umso schlechter“, in Die ZEIT 4. Mai 2020

Weitere Beiträge aus der Kolumne:

Trübes Jubiläum – Altersdiversität im Unternehmen

Der letzte Mohikaner – Männer und Gesundheit

Das Geschlecht sitzt zwischen den Ohren

Verbündete für Vielfalt – Allies for Inclusion

Kultur schlägt Obstkorb – Aufstieg sozialer Bedürfnisse

Diversity-Siegel: Alles nur Potemkinsche Dörfer?

Bad Hair Day: Wahr­nehmungs­verzerrungen im Homeoffice

 

 

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Eva Voß ist New Ways of Working Leader bei EY und Vorstandmitglied beim deutschen Demografie-Netzwerk ddn.

Eva Voß

Dr. Eva Voß ist Head of Diversity, Inclusion and People Care Germany & Austria bei BNP Paribas. Als Keynote-Speakerin und Panelistin sowie Autorin verschiedener Fachpublikationen liegt ihr Schwerpunkt auf Unconscious Bias, Inclusive Leadership, Culture of Belonging, Employee Activation und Governance-Strukturen der Gleichstellung.

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