8 Erfolgsfaktoren für den Weg zur agilen Organisation

Agile Methoden gelten als vermeintliche Heilsbringer in der VUCA-Welt. Doch sie bringen nur etwas, wenn HR eine agile Organisationskultur implementiert.
Die Mischung macht’s; agile Methoden bringen nur etwas, wenn HR eine agile Organisationskultur implementiert. © gettyimages / ddukang

Agile Methoden gelten als vermeintliche Heilsbringer in der VUCA-Welt. Doch sie bringen nur etwas, wenn HR eine agile Organisationskultur implementiert.

In Organisationen ist vermehrt der Ruf nach Agilität zu hören. Konsequenterweise werden neue, agile Methoden wie Scrum, Kanban oder Design Thinking eingeführt. Diese sollen die traditionellen Techniken ersetzen, mit denen wir bislang Projekte gemanagt oder Teams geführt haben. Sie gelten als der neue Heilsbringer.

Jedoch stellen Unternehmen immer wieder fest, dass die agilen Methoden nicht den erhofften Erfolg bringen. Ihnen wird schnell klar, dass es wichtiger ist, dass die Organisation zunächst ein gemeinsam getragenes Grundgerüst an agilen Werten und Prinzipien braucht. Sie brauchen eine agile Organisationskultur. Dies ist auf der einen Seite ein komplexer und oftmals auch langwieriger Prozess. Auf der anderen Seite ist es ein lohnenswerter Weg. Denn in den unruhigen Gewässern der VUCA-Welt ist die Organisationskultur der Fels in der Brandung. Mitarbeitende einer Organisation können sich daran orientieren und sicher sein, dass die aktuell gefragten Verhaltensweisen auch in Zukunft noch erfolgversprechend sein werden. Dies reduziert Komplexität und schafft Verhaltens- und Entscheidungssicherheit.

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Wie kann nun der kulturelle Transformationsprozess am besten gelingen? Eine zentrale Rolle nehmen dabei die Führungskräfte ein. Doch von diesen wird derzeit ein schmerzhafter Spagat verlangt. Während sie auf der einen Seite Umsetzungs- und Innovationsgeschwindigkeit steigern sollen, sind sie auf der anderen Seite gleichzeitig gefordert, das Kerngeschäft weiter voranzutreiben. Diese Beidhändigkeit, auch Ambidextrie genannt, führt dazu, dass häufig in hybriden Strukturen gearbeitet wird. Das Kerngeschäft wird aus der Linienorganisation heraus erledigt, während zusätzlich im Rahmen von agiler Projektarbeit an innovativen Themen gearbeitet werden soll. Dabei fehlt es den Führungskräften oftmals immer noch an Wissen bezüglich der Umsetzung agiler Prinzipien und Methoden. An dieser Stelle kommt die HR-Funktion der Organisation ins Spiel.

Da es bei der Implementierung einer agilen Organisationskultur um die Steuerung des menschlichen Verhaltens geht – was die originäre Kernaufgabe der HR-Funktion ist –, sollte HR im kulturellen Transformationsprozess die Vorreiterin sein. Doch Achtung! Wie bereits erwähnt ist die Veränderung einer Organisationskultur ein schwieriger Prozess, da die Kultur über einen langen Zeitraum gewachsen ist und Verhaltensweisen gut eingeübt sind. Insofern ist jede Organisationskultur erst mal ein träges System, welches nicht über Nacht seine Funktionsweise verändern wird. Dazu bedarf es Zeit, Geduld und folgende acht Erfolgsfaktoren.

1. Das Commitment des Top-Managements

Vergewissern Sie sich zunächst der hundertprozentigen Unterstützung ihres Top-Managements. Holen Sie sich dann den expliziten Auftrag ab, die organisationale Transformation federführend im Personalbereich zu starten. Machen Sie dabei deutlich, dass die Arbeit an der agilen Organisationskultur keine Nebenbeschäftigung, sondern zeit- und ressourcenintensiv ist, wenn sie erfolgreich sein und nicht Jahrzehnte dauern soll, dafür aber am Ende gewinnbringend ist.

2. Vorbildfunktion Führung

Verdeutlichen Sie dem Top-Management und anschließend allen anderen Führungskräften ihre besondere Vorbildfunktion. Alle Führungskräfte müssen jederzeit mit gutem Beispiel vorangehen und das agile Mindset nicht nur verstehen, sondern tagtäglich leben. Geschieht dies nicht, so werden kontraproduktive Zeichen gesetzt. Mitarbeitende werden daran zweifeln, ob der offiziell propagierte Kulturwandel auch wirklich gewollt ist, und skeptisch in der Warteposition verharren.

3. „What’s in for me?“

Um agile Werte und Prinzipien einzuführen, müssen die Menschen in Organisationen sich von alten Denk- und Verhaltensweisen verabschieden. Dies erzeugt häufig zunächst Widerstand. „Wieso soll ich mich verändern? Was bringt mir das?“ Auf diese Fragen müssen Sie gute Antworten haben. Was sind die negativen Konsequenzen, wenn man an der alten Art zu denken und handeln festhält? Was sind die zu erwartenden positiven Auswirkungen, wenn es gelingt, agiler zu werden? Wichtig dabei ist, die bisherige Kultur nicht schlechtzumachen. Bedenken Sie, dass diese Kultur sehr wahrscheinlich bis dato gute Dienste geleistet hat und von den Mitarbeitenden mitgestaltet wurde.

4. Verbündete suchen

Gehen Sie nicht allein auf das Spielfeld der agilen Kulturveränderung. Suchen Sie sich starke Verbündete, mit denen Sie gemeinsam das Spiel gewinnen können. Binden Sie von Anfang an den Betriebsrat in Ihr Vorhaben mit ein. Arbeiten Sie sehr eng mit den Kommunikationsverantwortlichen in Ihrer Organisation zusammen. Und vergessen Sie nicht, informelle Meinungsführende in den Reihen der Belegschaft auf Ihre Seite zu bringen und diese am besten von Anfang an als Change Agents aktiv mit in Ihre Transformationsaktivitäten einzubeziehen.

5. Zielkultur beschreiben

Bevor Sie ihre Reise antreten, sollten Sie das Ziel sehr genau kennen. Beschreiben Sie möglichst konkret, wie die neue agile Organisationskultur aussehen soll. Dazu müssen Sie die Werte und Prinzipien festlegen, die das zukünftige Denken, Handeln und Entscheiden bestimmen sollen. Wichtig dabei ist, diese so zu beschreiben, dass sie für die Mitarbeiterinnen und Kollegen nachvollziehbar sind. Folglich sollten Sie daher bei der Ausarbeitung einer agilen Zielkultur Mitarbeitende aller Ebenen und Teilbereiche Ihrer Organisation von Anfang an mit einbeziehen.

6. Konsequente Kommunikation

Stellen Sie sicher, dass die gemeinsam erarbeitete agile Zielkultur konsequent in alle Bereiche Ihrer Organisation kommuniziert wird. Je nach Organisationsgröße können Sie kaskadenartig Top-down vorgehen oder über Großgruppenformate direkt einen Großteil der Menschen erreichen. Wichtig ist immer die Verwendung interaktiver Kommunikationsformate, wie beispielsweise der Workshopmethode World-Cafe. Forcieren Sie den persönlichen Austausch über die neue agile Kultur, indem Sie das Top-Management in ihrer Vorbildfunktion in Veranstaltungsformaten mit einbeziehen. Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte, den Diskurs über die neue Organisationskultur in ihren Teams zu führen, indem Sie ihnen hilfreiche Materialien wie Foliensätze oder Leitfäden für Veranstaltungsformate zur Verfügung stellen. Und: Bleiben Sie kontinuierlich am Ball. Jeder soll merken, dass das Thema kein Strohfeuer ist, sondern langfristig eine strategische Rolle spielt.

7. Mitarbeitende befähigen

Unterstützen Sie alle darin, agile Denk- und Verhaltensweisen erfolgreich umsetzen zu können. Dazu sollten Sie Qualifizierungsmaßnahmen anbieten, die allen das Lernen auf den drei verschiedenen Lernebenen Kopf, Herz und Hand ermöglichen. Zum einen geht es um den kognitiven Wissenserwerb (Kopf), wie durch Schulungen zu agilen Methoden wie Scrum, Kanban oder Design Thinking. Zum anderen findet Lernen auch auf der emotionalen Ebene (Herz) statt. Bei vielen löst die geforderte Ausübung neuer agiler Methoden zumindest anfangs Ängste oder Widerstände aus. Durch Lernformate, die viel Raum für Austausch und Diskussion ermöglichen, wie interaktive Workshops oder kollegiale Fallberatungen, können Sorgen und Widerstände besser aufgelöst werden. Die dritte Lernebene ist die Verhaltensebene (Hand). Die Mitarbeiter und Kolleginnen müssen die Möglichkeit und Zeit bekommen, die neuen Verhaltensweisen in einem geschützten Rahmen einüben zu können, beispielsweise in speziellen Trainingsformaten oder im Rahmen eines Coaching-Prozesses.

8. Neue Kultur verankern

Fangen Sie mit einzelnen Pilotprojekten an. Schaffen Sie dadurch Erfolgsgeschichten, die Sie dann der gesamten Belegschaft kommunizieren. Nutzen Sie die dadurch entstehenden Nachfragen, um agile Denk- und Verhaltensweisen anschließend in der Breite der Organisation einzuführen. Sobald eine kritische Masse an Organisationseinheiten überschritten ist, wird der restliche Roll-out zwangsläufig wie von allein stattfinden. Unterstützen Sie insbesondere dort, wo Skepsis und Startschwierigkeiten am größten sind. Achten Sie darauf, dass die organisationsinternen Belohnungssysteme im Einklang mit den agilen Werten und Prinzipien sind. Mitarbeitende sollten dann Lob und Anerkennung erhalten, wenn das zum Ziel führende Verhalten dem agilen Mindset entspricht. Setzen Sie beispielsweise ein Zeichen, indem in den Belegschaftsversammlungen diejenigen öffentliche Anerkennung erhalten, die im Sinne der neuen agilen Kultur Rollenvorbilder sind. Auf keinen Fall belohnen sollten Sie diejenigen, die den Prozess des Kulturwandels kontinuierlich mehr oder weniger offensichtlich verhindern.