Altersdiskriminierung: Faktor Vorurteil

Obwohl das Alter keinen direkten Effekt auf die Leistung hat, halten sich die Vorurteile hartnäckig. Wie können Organisationen ihnen entgegenwirken?
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Obwohl belegt ist, dass das Alter einer Person keinen direkten Effekt auf das Leistungsvermögen hat, halten sich die Vorurteile hartnäckig. Organisationen können sich heutzutage klar gegen Altersdiskriminierung positionieren, wenn sie einen bewussten Umgang mit Stereotypen pflegen.

Werfen Sie einen Blick auf die vier Kompetenzverläufe. In der folgenden Abbildung 1 sind vier verschiedene Kompetenzen benannt: motorische Fähigkeiten, Sinneswahrnehmungen, Wissen (oder auch kristalline Intelligenz), fluide Intelligenz – das heißt, wie schnell wir Informationen verarbeiten und Probleme lösen können. Darunter sehen Sie vier Verlaufskurven.

Welche Kompetenz würden Sie welchem Verlauf zuordnen?

Altersdiskriminierung Abbildung 1

(vgl. Falkenstein, 2015)
* Schnelligkeit und Genauigkeit der Informationsverarbeitung, Fähigkeit zur Lösung von Problemen und zur Einstellung auf neue Situationen.

Vorurteile gegenüber jüngeren und älteren Personen

Wie sind Sie beim Reflektieren über die Kompetenzverläufe zu Ihren Einschätzungen gekommen? Welche Vorstellungen bezüglich des Älterwerdens wurden bei Ihnen aktiviert? Inwiefern war die Überzeugung präsent, dass mit dem Alter „alles per se schlechter wird“? Diese Auffassung wird auch als Defizitmodell des Alterns bezeichnet – was heutzutage vielfach widerlegt ist (siehe unten).

Nehmen Sie sich bitte zwei Minuten Zeit und überlegen (und notieren) Sie:

  • Was gibt es für Vorurteile gegenüber älteren Personen?
  • Was gibt es für Vorurteile gegenüber jüngeren Personen?
  • Welchen Vorurteilen sind Sie selbst schon begegnet?

In der Abbildung 2 finden Sie eine Auflistung verschiedener Stereotype gegenüber älteren und jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitenden sind im Übrigen weiter verbreitet und auch intensiver erforscht. Das „Defizitmodell des Alterns“ hält sich hartnäckig in unseren Köpfen.

Altersdiskriminierung Abbildung 2

(im Überblick: Kite, Stockdale, Whitley & Johnson, 2005; Kunze, Boehm & Bruch, 2011; Müller, Curth & Nerdinger, 2012; Ng & Feldman, 2008, 2010, 2012; Posthuma & Campion, 2009; weitere Studien: Brooke & Taylor, 2005; Kunze, Boehm & Bruch, 2013a; Shore, Cleveland & Goldberg, 2003; Wrenn & Maurer, 2004)
* Negative Stereotype gegenüber älteren Menschen sind durchaus weiter verbreitet (und auch stärker erforscht) als die gegenüber jüngeren. Nichtsdestotrotz gibt es auch Stereotype über jüngere Mitarbeiter, die gerade ins Berufsleben einsteigen. Vermutlich fallen Ihnen auch noch weitere Stereotype über ältere und jüngere Mitarbeiter ein.

Vorurteile, die wir bezüglich des Alters (oder auch des Geschlechts) einer Person haben, sind uns oftmals gar nicht bewusst – und werden daher auch als unconscious bias bezeichnet. Nun sind Stereotype grundsätzlich nichts Schlechtes – im Gegenteil: Sie ermöglichen uns ein schnelles Einschätzen und Handeln. Wir müssen nicht jede Situation oder Person aufs Neue genau beobachten und analysieren, um zu einer Entscheidung zu kommen, sondern können durch das Nutzen von Stereotypen schnell reagieren und handlungsfähig bleiben. Entscheidend ist, sich kontinuierlich „an die eigene Nase zu fassen“ und die eigenen Stereotype zu überprüfen (siehe unten) – sind diese (oft unbewussten) Vorannahmen überhaupt zutreffend in dieser Situation und bezogen auf diese Person?

Kompetenzen im Altersverlauf

Was ist nun dran an diesen Vorurteilen bezogen auf das Alter? Lassen Sie uns zunächst auf die Auflösung der Verlaufskurven für die vier Kompetenzen in Abbildung 3 schauen.

Im Altersverlauf nehmen bestimmte Fähigkeiten ab – allen voran unsere sensorischen und motorischen Fähigkeiten. Auch die fluide Intelligenz lässt ab dem circa 35 Lebensjahr leicht nach. Aber unser Wissen und unser Erfahrungsschatz (auch kristalline Intelligenz genannt) nimmt im Verlauf unseres (Berufs-)Lebens zu und kann diesen Abfall der fluiden Intelligenz häufig kompensieren. Ein sehr deutlicher Abfall der fluiden Intelligenz zeigt sich in der Regel erst ab einem Alter von etwa 70 Jahren. Daher muss dieser Abfall nicht zwingend einen Effekt auf das Berufsleben haben. Zudem zeigt sich hier eine hohe Streuung: Bei einigen Menschen nimmt diese kognitive Leistungsfähigkeit schnell und deutlich ab, andere bleiben bis ins hohe Alter geistig fit – denken Sie nur einmal an Helmut Schmidt!

Wichtig ist, dass Sie als Organisation positiven Einfluss auf die fluide Intelligenz nehmen. Dies kann durch Maßnahmen der Verhältnisprävention wie durch geistig anregende und abwechslungsreiche Arbeit oder durch angemessene Arbeits- und Pausenzeiten erfolgen. Und auch wir als Individuen können unsere kognitiven Fähigkeiten fördern – durch Bewegung, Ernährung, entsprechende Freizeitaktivitäten et cetera.

Wie wirken sich diese Entwicklungen der Kompetenzen nun aber konkret auf unsere berufliche Leistung aus?

Altersdiskriminierung Abbildung 3

(vgl. Falkenstein, 2015)
* Schnelligkeit und Genauigkeit der Informationsverarbeitung, Fähigkeit zur Lösung von Problemen und zur Einstellung auf neue Situationen.

Zusammenhang zwischen Alter und Leistung

Ergänzend zu den Kompetenzverläufen möchten wir Ihnen in Abbildung 4 folgende beeindruckende Zahlen aus den Metaanalysen von Ng & Feldmann (2008, 2013a, 2013b) vorstellen, die deutlich zeigen, dass es keinen systematischen Zusammenhang zwischen Alter und Leistung gibt – keine Alterseffekte auf die Arbeitsleistung, nicht auf Kreativität oder innovationsbezogenes Verhalten, nicht auf Sicherheitsverhalten und auch nicht auf das Arbeitsengagement.

Altersdiskriminierung Abbildung 4

verbundene Spalten = Urteilsquelle in diesem Fall nicht bekannt.
r = gibt den Korrelationseffizienten an, um auszudrücken, ob und wie stark zwei Faktoren (hier Alter und Leistung sowie andere arbeitsrelevante Faktoren) miteinander zusammenhängen. Dieser Wert kann zwischen –1 und 1 liegen. 0 bedeutet dabei keinen Zusammenhang, –1 ist der größtmögliche negative Zusammenhang, 1 ist der größtmögliche positive Zusammenhang.

Die Symbole beschreiben den Korrelationseffizienten nochmals bildlich:
orange/durchgestrichen = Alter steht in keinem statistisch bedeutsamen Zusammenhang mit leistungsbezogenen und anderen Faktoren
grau =Zusammenhang ist statistisch relevant (»signifikant«), aber dennoch klein und deswegen nicht bedeutsam

Obwohl belegt ist, dass das Alter einer Person – egal, ob alt oder jung – keinen direkten Effekt auf das Leistungsvermögen hat, halten sich die Vorurteile hartnäckig.

Führen von Jung & Alt

Vor allem, wenn Sie heterogene Teams führen, ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft, das Thema Vorurteile mit Ihrem Team anzusprechen und zu reflektieren.

Stereotype als etwas Menschliches anzunehmen ist unserer Ansicht nach ein wichtiger Faktor, um nicht in Schuldzuweisungen zu verfallen, sich selbst zu grämen oder Personen individuell anzugreifen. Wichtig ist, an diesem Punkt nicht stehen zu bleiben, sondern für sich und im Team gemeinsam zu prüfen:

  • Welche Vorurteile habe ich eigentlich bezüglich jüngeren, welche bezüglich älteren Personen (und darüber hinaus natürlich auch bezüglich weiterer Merkmale wie Geschlecht, Herkunft, Religion et cetera)?
  • Bei welcher Einschätzung oder Entscheidung bin ich
    gegebenenfalls „in die Falle eines Stereotyps getappt“?
  • Wie können wir als Organisation unsere Prozesse, zum Beispiel bei Einstellungen, Beförderungen oder Besetzung von Führungspositionen vorurteilsfreier gestalten?
  • Wie können wir einen kontinuierlichen „Stereotyp-Check“ für uns als Einzelperson, als Führungskräfte, im Team und in der Organisation etablieren?
    – Wie können wir uns unsere Vorurteile immer wieder bewusst machen (zum Beispiel ein Mal im Monat ganz bewusst in einem Meeting auf Stereotype schauen)?
    – Wie können wir unsere täglichen Entscheidungen prüfen, damit diese nicht von Stereotypen geprägt werden? Reflektieren Sie zum Beispiel, ob Sie bei einer Person deutlich jüngeren beziehungsweise älteren Alters oder bei einer Person des anderen Geschlechts genauso gehandelt hätten.
    – Wie können wir Prozesse gestalten (zum Beispiel durch Prüfschleifen), damit diese nicht zu ungewünschten Diskriminierungen führen

Organisationen und Führungskräfte können sich heutzutage klar positionieren – nicht zuletzt, um ihre Arbeitgeberattraktivität zu fördern –, wenn Sie einen bewussten Umgang mit Stereotypen pflegen und sich (unabhängig von den gesetzlichen Vorgaben) für Fairness, Gleichbehandlung und gegen Diskriminierung einsetzen.

Die Forschung zeigt zudem, dass gut gemanagte Heterogenität auch zu besseren Ergebnissen führt! Altersheterogene Teams, die in einem komplexen Umfeld agieren und in denen ein positives Teamklima herrscht, zeigen eine erhöhte Effektivität gegenüber altershomogenen Gruppen .

Individuelle Führung – mit dem einzelnen Menschen in Kontakt kommen

Viele Menschen sind unsicher, wie man „richtig“ mit Stereotypen umgehen sollte. Wenn wir auf das Thema Führung schauen, dann gelten auch hier alle Grundsätze „guter Führung“. Das Wichtigste ist, mit der einzelnen Person im guten Kontakt zu sein und individuell zu schauen, was es für diesen Menschen braucht, um gute Arbeit zu leisten.

Menschen sind verschieden – auch unabhängig vom Alter – und dieser Unterschiedlichkeit gerecht zu werden, ist schon anti-stereotypes Denken und Handeln! Während der eine Mitarbeiter viel Rückmeldung zu seiner Leistung braucht, strebt die andere Mitarbeiterin nach großen Handlungsspielräumen und Autonomie. Die eine Mitarbeiterin möchte nach der Geburt ihres Kindes, schnell wieder verantwortungsvolle Aufgaben übernehmen, der andere Mitarbeiter nimmt die komplette Elternzeit.

Einige Werte und Bedürfnisse verändern sich im Altersverlauf. Während zu Berufsbeginn sogenannte Wachstumsmotive relevant sind – also der Aufbau von Wissen, Informationssammlung, das Bedürfnis nach Feedback –, nimmt in späteren (Berufs)Jahren die Bedeutung emotionaler Motive zu. Die aktuelle Befindlichkeit am Arbeitsplatz wird zunehmend wichtiger. Das Bedürfnis nach einem positiven Miteinander und Wertschätzung steigt – auch des Wissens und der Erfahrungen. Dennoch sind sich ältere und jüngere Menschen sehr einig: Freude bei der Arbeit sowie die Möglichkeit zur Mitgestaltung sind für alle Altersklassen und Generationen die wichtigsten Merkmale.

Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

Was Sie als Führungskraft konkret tun können:

  • Achten Sie darauf, dass Sie jeder Person individuell gerecht werden!
  • Schließen Sie nicht von einer (älteren) Person in Ihrem
    Team auf andere Mitarbeitenden und vor allem nicht von Ihrem eigenen Empfinden und Erleben auf das anderer (sogenannte projektive Verzerrungen).
  • Räumen Sie mit Stereotypen auf – angefangen bei sich und dann auch bei anderen. Ältere Personen sind nicht per se weniger leistungsfähig als jüngere (und umgekehrt).
  • Machen Sie Vorurteile über ältere sowie jüngere Menschen in Ihrem Team besprechbar. Bauen Sie gemeinsam negative Stereotype ab und nutzen Sie die jeweiligen Potenziale der Teammitglieder bestmöglich.
  • Seien Sie aufmerksam, wenn Personen sich selbst bestimmte Dinge nicht mehr zutrauen, weil sie glauben, diese nicht mehr bewältigen zu können. Reagieren sie darauf.
  • Bestärken Sie Ihre Mitarbeitenden und übertragen Sie
    ihnen neue und abwechslungsreiche Aufgaben – unabhängig vom Alter. Sie fördern somit die fluide Intelligenz.
  • Ermöglichen und fördern Sie den Austausch zwischen älteren und jüngeren Teammitgliedern – auch zu Themen, die nicht direkt mit der Arbeitsaufgabe in Verbindung stehen. Kommen Sie damit dem Bedürfnis jüngerer Personen nach, Neues zu lernen und ihren Horizont zu erweitern sowie dem Wunsch älterer Menschen, ihr Wissen und ihre Erfahrungen weiterzugeben.
HRM Cover Diskriminierung 2020

+++ Dieser Beitrag erschien zuerst in unserem Printmagazin Human Resources Manager. (heart) Eine Übersicht der Ausgaben erhalten Sie hier. +++