Das System Empowerment

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Business team joining hands
Foto: Thinkstock / danielvfung

New Work, Kollaboration und flache Hierarchien – in allem bekommen die Mitarbeiter mehr Einfluss auf die Prozesse im Unternehmen. Was für das klassische Führungsmodell wie ein Macht- und Kontrollverlust daherkommt, kann dem Gesamtsystem mehr Durchschlagskraft verleihen.

Empowerment – ein Trend der Digitalisierung. Medien, Handel und zuletzt sogar Mediziner müssen sich diesem beugen. Dahingestellt, ob es in allen Fällen gesundheitsfördernd ist, wenn Ärzte nicht mehr die alleinige Instanz mit Expertise sind, nehmen heute mehr Menschen dank Informationen aus dem Web und den sozialen Netzen wie beispielsweise Gesundheitsvorsorge und die Behandlung von kleinen Blessuren selbst in die Hand. Aber: Wesentlich „akuter“ und zugleich garantiert sinnstiftender ist dieser Trend in der HR. Hier zeichnet sich sogar ein Mega-Trend ab, und Personaler und Firmenchefs sind mehr als gut beraten, sich mit den dadurch entstehenden Effekten auseinanderzusetzen.

Worum geht es also: „System of Empowerment“ – derart haben die US-amerikanischen Experten diese Entwicklung getauft – steht im engen Wechselspiel mit der Firmenkultur. Konkret bedeutet es, dass der Mitarbeiter nicht mehr die aus allen Prozessen herausgelöste passive Person ist, die nur empfängt und kaum sendet. Und die in (zumindest hoffentlich regelmäßigen) Gesprächen über ihre Leistung lediglich informiert wird. Stattdessen bindet man sie aktiv ein, lässt sie gar die konkrete Entwicklung ihrer Karriere mitgestalten. Leistungswerte liegen ihr offen vor, ebenso werden Potenziale und selbstverständlich auch Zielvereinbarungen gemeinsam erörtert und geteilt. Das System of Empowerment erfasst also die Entwicklung eines Mitarbeiters und lässt ihn Entwicklungsbedarfe erkennen, so dass er (mit)entscheiden kann, was zu tun ist. Daher auch der Name „Empowerment“, also „Ermächtigung“ oder „Bevollmächtigung“.

In der Personaler-Praxis muss man sich ein solches Empowerment so vorstellen, dass der Vertriebsmitarbeiter beispielsweise am Arbeitsplatz Weiterbildungsmaßnahmen durchklickt und sich ein aus seiner Sicht passendes Training aussucht. In einem daraufhin in Gang gesetzten automatischen Workflow ist zwar noch ein Vorgesetzter zur Genehmigung des Trainings nötig, aber das Grundprinzip bleibt: Die Initiative kommt vom Mitarbeiter, nicht die Maßnahme zu ihm. In der Konsequenz bekommt der Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung übertragen. Entsprechende Maßnahmen finden so auch wesentlich zielgerichteter statt. Ähnlich verhält es sich mit Beurteilungen. Finden diese in einem fortlaufenden Prozess statt und bekommt der Mitarbeiter mehr Einblicke, dann kann er auch viel früher darauf einwirken und sich schneller weiterentwickeln.

Auch wenn dieses Empowerment in manchen Unternehmen einen deutlichen Kulturwandel auslöst und so manchem konventionellen Personaler schlaflose Nächte bereitet – im Zeitalter der Digitalisierung führt kein Weg mehr daran vorbei. Das brachte unter anderem eine Studie von Gallup Deutschland hervor. Um mit dem voll vernetzten Kunden Schritt zu halten und Innovationen schneller auf den Markt zu bringen, sollten Unternehmen Hierarchien abbauen und mehr Verantwortung an die Kundenschnittstellen delegieren. Doch dafür sei in vielen Fällen ein grundlegender Wandel der Führungskultur notwendig. In seinem jährlichen „Engagement Index“ misst das Beratungsunternehmen die Motivation von Mitarbeitern weltweit und untersucht den Einfluss guter Führung auf den Unternehmenserfolg. In autonomen Netzwerkstrukturen müssten Führungskräfte demnach noch stärker die Rolle eines Coaches übernehmen. In dieser neuen Rolle sollten sie ihren Mitarbeitern vertrauen und ihnen mehr Handlungsspielraum für eigenverantwortliche Entscheidungen einräumen, zusammen mit Fehlertoleranz und Wertschätzung für jeden Einzelnen.

Diese Haltung bestätigt ebenfalls eine aktuelle Untersuchung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Betriebe mit einer mitarbeiterorientierten Personalpolitik verfügen demzufolge über engagiertere Mitarbeiter. Die Untersuchung beruht auf Befragungen von mehr als 7.000 Beschäftigten und rund 1.000 Betrieben mit mindestens 50 Mitarbeitern. Als häufigste belastende Arbeitsbedingungen werden Termindruck und Multitasking genannt: Sechs von zehn Beschäftigten sind davon nach eigenen Angaben betroffen. Von unangenehmen Umgebungsbedingungen berichten vier von zehn Beschäftigten, von einer schwer zu bewältigenden Menge an Informationen drei von zehn Beschäftigten.

Fazit der Untersuchung: Neben dem richtigen Umgang mit potenziellen Belastungen bei der Arbeit hängt die Arbeitsqualität maßgeblich mit Entwicklungsförderung und Wertschätzung durch den Betrieb zusammen. „Beschäftigte in Betrieben, die dies in ihren Personalmaßnahmen berücksichtigen, sind zufriedener und engagierter, fühlen sich stärker ihrem Arbeitgeber verbunden und denken deutlich seltener über einen Arbeitgeberwechsel nach“, erklären die Arbeitsmarktforscher. Eine wichtige Botschaft, gerade hinsichtlich des Fachkräftemangels und des in einigen Bereichen bereits ausgebrochenen War for Talents.

Man muss also festhalten: Mit dem Prinzip des Empowerments geht dem Unternehmen keine „Power“ verloren, sie wechselt lediglich von Führungskraft zu Mitarbeiter, der bestenfalls dadurch sogar noch leistungsfähiger wird. Es könnte also auch heißen: „Mehr Power durch Empowerment“.