Es braucht einen nachhaltigen Kulturwandel

„Culture eats strategy for breakfast“, sagte einst Management-Guru Peter Drucker. Kultur ist nur ein Hobby von HR und nicht relevant fürs Business, sagen viele CEOs. Kaum ein Thema polarisiert in Führungsteams so sehr wie die Frage nach dem „richtigen“ Umgang mit der Unternehmenskultur. Dabei sind die Ergebnisse einschlägiger Studien eindeutig.

Wer die Artikel liest, die in den letzten Jahren im Harvard Business Review oder McKinsey Quarterly zu Change Management und Unternehmenskultur erschienen sind, kann eigentlich keinen Zweifel haben: Eine funktionierende Organisationskultur ist ein Wettbewerbsvorteil. Große Unternehmen mit komplexen Organisationsformen, die systematisch in gemeinsame Werte und Führungsprinzipien sowie in gewünschte Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter investieren, erzielen oft doppelt so viel Gewinn und Wachstum wie ihre Mitbewerber. Und ohne einen nachhaltigen Fokus auf kulturelles Alignment enden auch die meisten komplexen Change- und Transformations-Projekte nicht erfolgreich.

Laut einer Definition von McLean und Marshall ist Organisationskultur die „Sammlung von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die einen durchgehenden Kontext für alles bilden, was wir in dieser Organisation tun und denken“. Im Englischen – wie immer knapper formulierbar – könnte man daraus machen: Culture is how we do things around here. Das „How“ wird allerdings in vielen Veränderungsprozessen eher stiefmütterlich behandelt gegenüber dem „Why“ und dem „What“. Wenn aber Unternehmenslenker sich alleine auf die Strategie und die Struktur ihrer Organisation stürzen, sind Fehlentwicklungen vorprogrammiert. Dies gilt für alle klassischen Anlässe, zu denen große Change-Projekte gestartet werden, wie zum Beispiel eine strategische Neuausrichtung der Organisation, Merger oder Zukäufe, ein verändertes Marktumfeld, Wachstumsprogramme oder Innovationsinitiativen. Wer dabei Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ignoriert, wird schnell durch die Trägheit und die Widerstandskraft der vorherrschenden Organisationskultur ausgebremst.

Umgekehrt betrachtet: Wenn die gewünschte Strategie, Organisationsform und Organisationskultur gleichzeitig und gleichberechtigt entwickelt und umgesetzt wird, ist ein Erfolg der jeweiligen Initiative wesentlich wahrscheinlicher. Doch wie entwickelt und implementiert man überhaupt eine Organisationskultur, die ja im Grunde die Summe von Verhaltensweisen und Einstellungen der einzelnen Mitarbeiter ist? Indem man genau da ansetzt: beim Individuum. Die Bereitschaft oder – noch besser – die Begeisterung zur persönlichen Reflektion und Veränderung, vorgelebt und demonstriert durch die oberen Führungskräfte, ist ein ganz wesentliches Erfolgskriterium bei der Organisationsentwicklung.

Ebenso wichtig ist ein konsistenter und systematischer Ansatz zur Organisationsentwicklung. Es lassen sich idealtypisch fünf Phasen bei der Entwicklung einer neuen oder adaptierten Organisationskultur unterscheiden:

1. Diagnose und Analyse:
Zunächst stehen spezialisierte Umfragen, Interviews und Auswertungen bestehender Daten an, mit denen die Stärken und Schwächen der aktuellen Organisationskultur herausgearbeitet werden. Die durch die relevanten Projekt-Stakeholder sorgfältig zu definierende „neue“ Organisationskultur wird dann mit der alten verglichen. Die Erkenntnisse hieraus formen die Basis für alle weiteren Definitionen und Interventionen.

2. Interventionen auf allen Hierarchieebenen:
In dieser Phase geht es um eine authentische und ehrliche Inside Out-Selbstreflektion, die im Top Management beginnen muss aber dort keinesfalls enden darf. Dafür bedarf es zielgerichteter interaktiver Interventionen und Workshops, die durch relevante Übungen, Selbsterfahrungen und Diskussionen die (Selbst-) Reflektion der Führungskräfte und Mitarbeiter in Gang setzt. Gleichzeitig wird in diesen Interventionen eine gemeinsame Sprache geschaffen, die die gewünschten Werte und Verhaltensweisen beschreibt und greifbar macht. Wenn die überwiegende Mehrheit der Teilnehmer aus diesen Interventionen herausgeht mit den Gedanken „Es liegt (auch) an mir“ und „Ich kann und werde etwas beitragen“, ist der wesentliche Grundstein für eine Weiterentwicklung der Organisationskultur gelegt.

3. Wiederholung und Verstärkung
Einmalige Interventionen reichen natürlich nicht aus, um Veränderung zu kreieren. Vielmehr müssen die herausgearbeiteten Botschaften, Werte und gewünschten Verhaltensweisen nun breit und umfassend weiter kommuniziert und verstärkt werden. Dies erfolgt auf individueller, Team- und Organisationsebene, beispielsweise durch regelmäßige interne Kommunikation auf allen Kanälen, interaktive E-Learnings, Vertiefungsworkshops, Sounding Boards, Intervisionen, Peer Coachings oder Mentoring durch obere Führungskräfte.

4. Anwendung
Ein nächster entscheidender Schritt ist nun die Umsetzung der neuen Werte und gewünschten Verhaltensweisen in Geschäftsprozesse und interne Abläufe. Dazu gehören unter anderem der Kundenservice, das Performance Management System, das Employer Branding, das Recruitment und Onboarding neuer Mitarbeiter, unternehmsweite Governance-Prozesse, Meeting- und Planungsregeln sowie Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen.

5. Erfolgsmessung und Adaption
Um zu beurteilen, wie erfolgreich der Entwicklungsprozess verlaufen ist, werden nun durch Vergleichsmessungen und –umfragen die Quantität und Qualität der Veränderungen im Vergleich zur ersten Phase, der Diagnose und Analyse, bestimmt. Je nach Ergebnis muss dann in bestimmten Organisationseinheiten oder an bestimmten Themen noch einmal vertieft und nachgearbeitet werden.

Diese Schritte zur Weiterentwicklung einer Organisation konsequent und nachhaltig zu durchlaufen, kostet Zeit, Energie, Disziplin und Geld. Der Prozess ist komplex und bedarf wahrscheinlich externer Hilfe. Und doch ist er im Grundsatz alternativlos, wie die Auswertung vieler Studien und Fortune 500- Beispiele zeigt. Ein systematischer und nachhaltiger Kulturwandel-Prozess ist bei großen Transformationen und Organisationsveränderungen unbedingt notwendig, um den nötigen Gleichklang zwischen Strategie, Organisationsform und Organisationskultur herzustellen.