„Mit lieb und nett sein kommt HR nicht weit“

Janina Kugel verließ 2020 den Industrieriesen Siemens, arbeitet nun als Aufsichtsrätin und Beraterin und hat ein Buch geschrieben. Ein Gespräch
© Laurence Chaperon

Sie hat den Industrieriesen Siemens durch Restrukturierungen navigiert, eine Pride Community aufgebaut, für flexible Arbeitsstrukturen gekämpft und den tradierten Dresscode infrage gestellt. Janina Kugel war jahrelang als Personalvorständin für rund 370.000 Menschen zuständig. 2020 verließ sie den Konzern, arbeitet nun als Aufsichtsrätin und Beraterin und hat ein Buch geschrieben. Ein Gespräch über Widerstand, Advanced Leadership und Tanzen auf dem Hügel

Frau Kugel, sind Sie eine Rebellin?

Janina Kugel: Ich selbst würde mich nie so bezeichnen. Aber ich bin schon eine Person, die sich mit dem Status quo nicht zufriedengibt. Meine Haltung ist: Wir können immer von anderen lernen, vor allem aus anderen Ländern. Eine rebellische Komponente wurde mir eigentlich immer nur von anderen zugeschrieben. Das globale HR-Café beispielsweise, das wir damals ins Leben gerufen haben, um die HR-Transformation den Zigtausend Menschen aus den Personalabteilungen näherzubringen, erscheint heute im Zeitalter von Videokonferenzen vielleicht wie simple Normalität. Aber damals war dieses Format für viele im Konzern visionär.

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Das rebellische Potenzial einer Idee hängt auch davon ab, in welchem Kontext man sich bewegt. In Ihrer Vorstandszeit bot sogar einmal eine Jeans Anlass für Diskussionen.

Ich habe damals gar nicht gewusst, dass es ein Thema werden würde, wenn ich als Vorständin eine Jeans trage. Als ich merkte, dass dies ein Sinnbild von Veränderung wurde, war klar, dass ich sie wieder anziehen werde. Das Beispiel zeigt auch, wie wichtig es ist, so viele verschiedene Menschen wie möglich in einem Team zu haben, damit auch mit altbackenen Traditionen gebrochen wird.

Der ehemalige Vorstandsvorsitzende Joe Kaeser sagt im aktuellen Buch von Fränzi Kühne Was Männer nie gefragt werden, er habe fünf Jahre dafür gebraucht, das berühmte Siemens-Casual abzuschaffen. Die Tradition, grauer Anzug, weißes Hemd, ohne Krawatte, habe sich auch gehalten, als sie ausdrücklich keine offizielle Direktive mehr war.

Mir war damals wichtig, dass die Botschaft lautet: Die formale Businesskleidung kann natürlich weiterhin getragen werden, aber jene, die es anders machen wollen, sollen das auch dürfen. Kleider erzeugen Bilder, und Bilder erzeugen Role Models. Siemens hat damals viel darüber gesprochen, dass es auch ein IT-Unternehmen ist. Wenn ein Unternehmen sagen will: Wir sind hip und offen für alle Menschen, und dann tragen alle Männer Zweireiher mit Krawatte, ist das die falsche Bildsprache.

Wie rebellisch kann HR sein?

In diesem Zusammenhang muss ich innerlich immer etwas grinsen. Viele verstehen unter Rebellentum, dass sie gegen etwas sind. Wenn wir jedoch etwas verändern wollen, brauchen wir zwar rebellische und innovative Gedanken, aber wir müssen gleichermaßen in der Lage sein, die Systeme zu bespielen, die Regeln zu kennen und die Menschen mitzunehmen. Am Rand zu stehen und zu rufen: „Ich will alles anders“, das funktioniert nicht.

Sie arbeiten mittlerweile als Aufsichtsrätin und Senior Advisorin und haben das Buch It’s now geschrieben. Darin heißt es, Sie könnten für einige Funktionen im HR-Bereich die nächsten 18 Monate skizzieren und voraussagen, welche Skills notwendig sein werden. Was sollte HR künftig im Blick haben?

Natürlich habe ich keine Glaskugel in der Hand, aber es gibt schon Dinge, die sich klar abzeichnen. HR-Verantwortliche sollten definitiv Wissen über das Funktionieren von Algorithmen haben. Der HR-Chatbot Carl, der bei Siemens 2017 bei einer unserer globalen Siemens-HR-Konferenz erfunden wurde, zeigt, wie ein Bot HR entlasten kann, indem er die Beantwortung von Standardfragen übernimmt. Je mehr unterschiedliche Anfragen gestellt werden, desto mehr lernt er. Apropos Lernen: HR muss Führungskräfte und Beschäftigte darin unterstützen herauszufinden, welche Fähigkeiten sie auch über ihren eigenen Job hinaus haben, und dann passende Weiterbildungsangebote finden. Ability-Tests können dabei helfen. Ein dritter Punkt ist das Recruiting, der Fachkräftemangel kommt ganz sicher. Da muss HR wissen: Was sind die neuesten Tools und Plattformen? Wie vernetze ich mich mit den Communitys, die vielleicht mein künftiger Talentpool sind? Wie bleibe ich mit den Menschen aus meiner Datenbank in Kontakt für künftige Jobs?

Wie weit ist HR, was diese Themen betrifft?

Wenn ein Prozess nicht die gewünschten Ergebnisse bringt, neigen so manche in der HR dazu, einen neuen Prozess zu definieren oder ein neues Tool zu implementieren, statt die Ursachen herauszufinden: Liegen diese wirklich am Prozess oder an den Menschen? Nehmen wir mal das Thema Performance Management: Mal sind alle gegen das jährliche Gespräch, dann soll es wieder drei Mal im Jahr geführt werden, mal ist Push, mal Pull Feed­back im Trend. Ich habe das selbst oft genug durchlebt. Aber liegt die grundsätzliche Problematik des Performance Managements nicht einzig und allein bei der Führungskraft: ob sie in der Lage ist, regelmäßig Feedback zu geben und auch entgegenzunehmen? Und besitzen die Führungskräfte überhaupt die Fähigkeit, zu führen? Denn wenn sie diese nicht haben, können Sie den Prozess drei Mal neu definieren, es wird nicht besser. Aber die Qualität von Führung zu verbessern, ist natürlich ungleich schwieriger.

Warum scheuen sich Menschen vor Feedback?

Die Frage ist, wie häufig und auf welche Art Menschen in ihrem Leben Feed­back bekommen haben – von ihren Eltern, in der Schule, im Beruf. Feedback zu geben und Feedback zu erhalten muss gelernt sein, damit es motiviert, aber es dennoch Hinweise zu Verbesserungsmöglichkeiten gibt. Dann kommt hinzu, dass wir hierzulande großartig darin sind, Prozesse zu etablieren, Aufgaben effizient und sauber abzuarbeiten. Alles muss optimal laufen – das hat uns auch so stark gemacht in den letzten Dekaden. Das Was unserer Arbeit ist also meist beschrieben, aber das Wie ist eine andere Baustelle. Die Arbeitswelt wird allerdings zunehmend schneller und komplexer, wir müssen also auch auf eine unbekannte Situation schnell und flexibel reagieren können. Das erfordert viel mehr Absprachen als in eingefahrenen Prozessen.

Wie können Personalerinnen und HRler das ändern?

Führung ist in erster Linie Aufgabe der Führungskräfte. Die Herausforderungen sollten wir nicht in den KPIs suchen, sondern in dem Verhalten von Menschen. Und HR darf sich nicht als die Exekutive von Business-Entscheidungen verstehen, sondern sollte sich als der Bereich definieren, der am besten weiß, welche People Strategy nötig ist, und diese dann umsetzen. HR muss also auch visionär denken, Menschen im Team haben, die sich damit auskennen und die nicht nur verwalten und abarbeiten – auch wenn das traditionell immer noch oft gewünscht ist.

Wie lautet Ihr persönlicher Tipp?

Für Veränderungen sollten Sie sich Verbündete aus dem Geschäft suchen und Dinge erst mal im Kleinen ausprobieren, in Bereichen, die offen sind für Neues. Mit lieb und nett sein treibt man keine Veränderungen, so kommt HR nicht weit. Mein Credo lautet: HR-Verantwortliche müssen respektiert werden für ihre Entscheidungen, auch wenn sie dafür nicht immer geliebt werden.

Wie sich das anfühlte, erlebten Sie als Chief Diversity Officer bei Siemens. Sie organisierten eine Pride Community im Unternehmen und einen Truck auf dem Straßenumzug anlässlich des Christopher Street Days. Ein Mitarbeiter aus Ihrem Team war tagelang mit wütenden Mails und Anrufen von intern wie extern beschäftigt. Wie sind Sie strategisch mit dem Widerstand umgegangen?

Immer wenn wir etwas Neues tun wollen, haben wir jene, die es gutheißen, und jene, die offen oder verdeckt meckern und versuchen, Sie auszuschalten. Sie müssen wissen und planen, dass das passiert, und sich darauf vorbereiten. Sie müssen Antworten auf diese Einwände haben und Sie brauchen Verbündete. Die größten Feinde und Kritikerinnen müssen Sie immer im Blick haben. Das erste Totschlagargument war damals: Wir können jetzt nicht mitten in der Restrukturierung auf dem Christopher Street Day mitmarschieren!

Was haben Sie entgegnet?

Wir restrukturieren doch nicht alle Mitarbeitende, sondern in bestimmten Bereichen. Für alle anderen geht es normal weiter, und wir müssen weiterhin ein attraktiver Arbeitgeber bleiben. Ich hatte mich vorab auch mit dem Betriebsrat, der Gewerkschaft und natürlich auch mit Joe Kaeser abgestimmt, das war wichtig, da wirklich auf allen Ebenen der Shitstorm tobte. Ich habe Joe auch vorgewarnt, dass es Ärger geben wird, aber wir waren uns einig, dass wir es trotzdem tun wollten.

Wie haben Sie sich mental auf den Widerstand eingestimmt?

Das war nicht das erste Mal, dass ich Widerstand erfahren habe. Mein Credo lautet: Leadership by Dancing. Wenn Sie da oben auf dem Hügel tanzen, brauchen Sie grundsätzlich Menschen, die irgendwann auch mittanzen. Wenn mir wirklich niemand von den damals 370.000 Siemens-Angestellten gespiegelt hätte, dass das eine gute Idee ist, dann hätte ich das Projekt CSD-Truck auch nicht umgesetzt. Diejenigen, die mittanzen wollen, brauchen immer jemanden, der oder die als Erstes damit beginnt. Das war in dem Fall ich mit einem tollen Team.

Sie spielen auf das Video First Follower: Leadership Lessons from Dancing Guy an, auf dem ein Mann auf einem Hügel zu tanzen beginnt und innerhalb weniger Minuten die ganze Menge mitmacht. Das Video hat über 6,5 Millionen Aufrufe.

Genau. Und die Zeit, die es im Video braucht, bis der Tänzer seinen ersten Follower hat, ist im realen Leben natürlich irrsinnig lang. Aber irgendwann ging es los, dass die Menschen aus den Standorten uns als Diversity-Team geflutet haben mit glücklichen Bildern von der Parade; und im Verlauf der Jahre haben auch immer mehr Standorte die Regenbogenflagge zum Pride Day gehisst. Ohne die Affiliate-Netzwerke und ihre Allys wäre das alles nicht gegangen.

Wie haben Sie die Person gefunden, die die Pride Community im Unternehmen startete?

Ich kannte damals niemanden, der geoutet homosexuell war. Ich habe aber eine Freundin, die offiziell nicht geoutet war, die ich aber fragte, ob sie mir eine Person empfehlen kann, die darauf Lust hätte. Nach einer Woche hatte ich unzählige Menschen, die mitmachen wollten und sagten: Hier sind wir, wie geht es weiter? Immer mehr Menschen haben sich unternehmensintern geoutet, und auch die Kundinnen und Kunden fanden es gut. Wenn wir tanzen, müssen wir immer auf die gucken, die mit uns tanzen, nicht auf jene, die sich nicht bewegen.

Wofür sollten HR-Verantwortliche in der aktuellen Corona-Lage sinnbildlich auf dem Hügel tanzen?

Erstens wünsche ich mir eine ernsthafte Diskussion darüber, was wirklich funktioniert hat und in welchen Momenten Homeoffice nicht gut war. Homeoffice wurde früher eher personenbezogen eingesetzt wie beispielsweise für Eltern oder vereinzelte Millennials oder Menschen mit Einschränkungen. Wir sollten die Möglichkeiten jedoch stellenbezogen nutzen. Im Serviceteam muss sicherlich immer jemand da sein, aber doch nicht alle gleichzeitig. Viele haben die Hotlines hervorragend von zu Hause aus bedient. Zweitens braucht es eine Regel als Basis, zum Beispiel: zwei Tage Homeoffice, drei Tage Büro. Das ist wichtig für alle, die Führungskräfte haben, die ihre Teams wieder ins Büro zitieren wollen. So können Unternehmen klar vorgeben: Nein, wir gehen nicht wieder 100 Prozent zu dem zurück, was vorher war. Und natürlich lassen sich durch weniger Bürofläche auch Kosten einsparen. Aber wenn das gleichzeitig mehr Flexibilität bietet, passt das gut zusammen. Es sind eh niemals alle anwesend, außer zur Weihnachtsfeier, sage ich immer scherzhaft. Also bietet es sich an, flexible Bürostrukturen zu etablieren.

Im Buch fordern Sie auch eine Novellierung des Arbeitszeitgesetzes.

Allerdings, die EU-Richtlinien zu Arbeitszeit und -pausen sollten endlich einmal in nationales Recht überführt werden. Unternehmen können aber auch jetzt schon festlegen: Wenn meine Leute die 40 Stunden schon nach vier Tagen erledigt und vor allem die erwarteten Ergebnisse erreicht haben, dann ist es doch gut. Dann ist Freitag eben frei. Freiraum ist möglich, ohne dass der Betrieb zum Erliegen kommt.

Ich würde gern das Gedankenspiel, das Sie im Buch anbieten, einmal mit Ihnen durchführen. Wenn Sie die Augen schließen und sich die beste Führungskraft in Ihrer Karriere vorstellen. Wen sehen Sie?

Ich sehe ganz unterschiedliche Personen, die mir alle das gegeben haben, was ich persönlich brauchte: Sie haben mich gestalten lassen, mir vertraut und mir immer Rückendeckung gegeben, wenn es brenzlig wurde. Ich hatte aber auch schon Führungskräfte, von denen ich wusste, wenn der Wind sich dreht, sind sie weg und ich stehe im Sturm.

Sie wurden in Ihrer Karriere auch schon angeschrien von Chefs. Wie sind Sie damit umgegangen?

Anschreien ist immer inakzeptabel und leider habe ich kein Allgemeinrezept. Mir half stets das Wissen, dass die meisten dann schreien, wenn sie selbst in Bedrängnis sind. Ich habe auch schon erwidert: „Passen Sie auf, wir müssen das nicht heute klären.“ Und bin gegangen. Oder ich habe danach das Gespräch außerhalb der Eskalation gesucht.

Sie gehen regelmäßig laufen, im Lockdown einmal sogar 18 Kilometer, weil Sie wütend waren. Worüber hatten Sie sich so geärgert?

Ich war im Homeeverything gefangen. Eigentlich hatte ich nach all den Jahren eine dreimonatige Auszeit eingeplant und fand mich plötzlich in einer Rolle, in der ich nie sein wollte. Ich war Vollzeit zu Hause und für alles zuständig. Das ist natürlich Jammern auf hohem Niveau, aber bringt mich auch zu einem wichtigen Punkt über das Zusammenspiel von Arbeit, Leben und Führen. Ich glaube, dass die zufriedensten Menschen diejenigen sind, die eine Balance im Leben haben. Wir sollten uns alle fragen, was sind meine fünf wichtigsten Kriterien, damit ich sagen kann: „Mein Leben ist gut.“ Wenn dann eines oder zwei wegfallen, kommen wir weiterhin klar.

Wie lauten Ihre fünf Punkte?

Für mich sind das meine Liebsten, die Zufriedenheit in meiner Arbeit, Sport, meine Freundinnen und Zeit zum Lesen.

Wie haben Sie beim Recruiting herausgefunden, ob Menschen diesen Willen zum Glück haben?

Eigentlich frage ich immer gern, was die Leute auch außerhalb der Arbeit machen. Da bekommt man schon einen guten Eindruck davon, wie balanciert ein Leben ist. Was aber noch viel wichtiger ist als diese Frage: Wir brauchen Führungskräfte, die regelmäßig zu ihren emsigen Teammitgliedern sagen: Los, geh jetzt heim und mach was Schönes!

Zur Gesprächspartnerin:

© Laurence Chaperon

Janina Kugel ist Aufsichtsrätin bei der Tui AG, dem Pensionssicherungsverein der Deutschen Wirtschaft und beim finnischen Unternehmen Konecranes. Sie ist zudem Senior Advisorin bei der Boston Consulting Group und der Investitionsgruppe EQT. Die ehemalige Siemens-Personalchefin gilt als eine der prominentesten Frauen in der deutschen Wirtschaft. Kugel, Jahrgang 1970, studierte Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Mainz und Verona und war nach ihrem Abschluss Beraterin bei Accenture. 2001 stieg sie bei Siemens im Bereich Telecommunications ein. 2013 übernahm sie die Leitung der Personalstrategie- und Führungskräfteentwicklung. Zwei Jahre später wurde sie als Arbeitsdirektorin in den Vorstand berufen und war damit verantwortlich für 370.000 Menschen. Aktuell beschäftigt Siemens 293.000 Mitarbeitende. Im Januar 2020 schied Kugel zum Ende der Vertragslaufzeit aus dem Siemens-Vorstand aus. Im April 2021 erschien ihr Buch It’s now. Leben, führen, arbeiten. Wir kennen die Regeln, jetzt ändern wir sie.