Karriere in Teilzeit

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Foto: Thinkstock / julief514
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Unternehmen beschäftigen sich zunehmend mit dem Thema Führen in Teilzeit. Allerdings steckt die Entwicklung des Modells noch in den Kinderschuhen. Welche Wirkmechanismen und Zusammenhänge gilt es dabei zu beachten?

Teilzeitführung ist weder ein neues noch ein unbekanntes Phänomen. Und doch gibt es wenige Themen, die innerhalb der HR-Community derart polarisieren. Befürworter gewinnen in den letzten Jahren im Zuge sich verändernder politischer, rechtlicher und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen deutlich an Zulauf. Hintergrund ist unter anderem die rechtliche Absicherung von Teilzeitbeschäftigung, die explizit auch für Leitende gilt. Daneben erhöhen politische Initiativen, interne Frauenquoten und die öffentliche Darstellung erfolgreicher Teilzeitführungskräfte den Druck, das Thema aufzugreifen.

Zunehmend wird aber auch wirtschaftlich-ökonomisch für Teilzeitführungskonzepte argumentiert. Viele Personalverantwortliche gehen davon aus, dass exzellente Arbeitsergebnisse und hohe Motivation nur durch die Berücksichtigung persönlicher Bedürfnisse im Sinne einer lebensphasenorientierten Arbeitszeitplanung zu erreichen sind. Im Vordergrund der Teilzeitführungsdebatten stehen dabei meist die demografische Entwicklung und die Furcht vor einem Fachkräftemangel.
Unternehmen und Behörden beobachten zudem einen kulturellen Wertewandel und eine Bedeutungszunahme von Vereinbarkeitsthemen. Ein mächtiger Katalysator ist hierbei der Wunsch nach Bindung von hoch qualifizierten Frauen mit Teilzeitwunsch insbesondere nach Mutterschutz oder Elternzeit. Unternehmen, die hier nichts zu bieten haben, laufen in Gefahr, dass andere Arbeitgeber diese Zielgruppe gezielt ansprechen und mit Teilzeitangeboten punkten.

Teilzeitmodelle für Führungskräfte

Was bedeutet Teilzeitführung überhaupt? Oft wird Teilzeit von der Vollzeit abgegrenzt und bedeutet ein Arbeitszeitvolumen von unter 35 Wochenstunden – eine Untergrenze beziehungsweise Mindeststundenzahl gibt es dabei nicht. Allerdings wird in der heutigen globalisierten und technologisierten Welt die willkürliche Festlegung von 40 Stunden als „Vollzeitnorm“ sowieso zunehmend infrage gestellt. Ohnehin ist das, was unter dem Begriff Teilzeitführung subsumiert wird, Volläußerst vielfältig. Im gehobenen Management wird vor allem das vollzeitnahe Teilzeitführungsmodell (Vollzeit light) praktiziert. Dabei wird die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit auf etwa 30–36 Wochenstunden reduziert.

Seit den 1980er-Jahren findet sich ebenso das sogenannte „Job-Sharing“ oder „Job-Splitting“, im Führungskräftebereich auch „Top-Sharing“ genannt. Bei diesem Modell teilen sich mindestens zwei Führungskräfte die Führungsverantwortung. Das muss keineswegs in 50/50-Aufteilung einer Vollzeitstelle geschehen. Vielmehr kann das gemeinsame Arbeitszeitvolumen ebenso gut darunter oder darüber liegen und asymmetrisch aufgeteilt werden. Schließlich finden sich sogenannte (Stell-)Vertretermodelle, bei denen Teilzeitführungskräfte, meist solche in vollzeitnaher Führung, durch ihren Vize entlastet werden. Für all diese Modelle gilt, dass die vereinbarte Wochenarbeitszeit entweder gleichmäßig über alle Wochentage verteilt oder aber geblockt werden kann bis hin zu längeren Auszeiten am Stück.

Insgesamt lassen sich bei Teilzeitführungskräften im Vergleich zu anderen Teilzeitkräften aber bestimmte Besonderheiten ausmachen: So ist Teilzeitführung im Führungskräftebereich in der Regel frei gewählt, oft zeitlich befristet und gilt meist als Hauptbeschäftigung der Führungskraft.

Der Großteil der Teilzeitführungskräfte arbeitet vollzeitnah. Darüber hinaus ist insbesondere bei den Führungskräften eine ausgeprägte Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort zu erkennen. Oftmals wird zusätzlich Telearbeit beziehungsweise Home-Office als auch das Arbeiten zu betriebsuntypischen Zeiten praktiziert. Nicht anders als bei Vollzeitführungskräften, kommt es oft genug zu Abweichungen zwischen vertraglich vereinbarter und tatsächlicher Arbeitszeit. Viele Teilzeitführungskräfte leisten sogar noch umfangreichere Mehrarbeit.

Gemäß einer aktuellen Statistik sind 47 Prozent der berufstätigen Frauen, aber nur circa neun Prozent der Männer in Teilzeit tätig. Teilzeit ist im Großen und Ganzen also eher ein Frauenthema. Im Führungsbereich ist das nicht anders: Der mit 83 Prozent weitaus überwiegende Anteil der Teilzeitführungskräfte ist weiblich. Freilich ist der Anteil der Teilzeitler unter den Führungskräften noch immer verschwindend gering. Das ist auch – aber nicht nur – durch den geringeren Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erklären.

Ein Blick auf die gewünschte Arbeitszeit lässt ebenfalls den Schluss zu, dass Teilzeitführungskonzepte immernoch eher Frauen als Männer ansprechen. So zeigen die Daten des DIW-Führungskräfte-Monitors 2015, dass Frauen in Führungspositionen im Schnitt eine wöchentliche Arbeitszeit von 34 Stunden als Ideal einschätzen, ihre männlichen Kollegen hingegen 38 Stunden. Zwar ist ein Wertewandel zu erwarten, denn Männer der jüngeren Generationen räumen ihrer Familie und anderen privaten Belangen mehr Platz ein. Da Frauenkarrieren jedoch im Allgemeinen stärker als jene von Männern durch erziehungsbedingte Reduktions- und Auszeiten beeinträchtigt werden, ist die Förderung von Teilzeitführung ein relevantes Element fast aller einschlägigen Frauenförderkonzepte.

Karrierestillstand?

Nur sehr wenige Führungskräfte in Deutschland arbeiten in Teilzeit. Noch weniger machen während ihres Teilzeitengagements Karriere und werden aus der Teilzeit heraus in höhere Positionen befördert. In der Praxis bedeutet Teilzeitführung also häufig einen Karrierestillstand. Er geht teilweise mit Einkommenseinbußen einher und mitunter auch mit weniger spannenden
oder komplexen Aufgaben.

Zudem absolvieren Teilzeitkräfte in der Regel weniger Qualifizierungsmaßnahmen, was die Gefahr einer schleichenden Abqualifizierung mit sich bringt. Teilzeitführungsmodelle werden auch nur selten explizit ausgeschrieben. Der Regelfall besteht häufig immer noch im Wechsel aus einer Vollzeit Führungsposition in eine Teilzeitvariante nach Einschnitten wie dem Mutterschutz oder der Elternzeit. Aber auch Führungskräfte mit zu pflegenden Angehörigen, gesundheitlichen Beeinträchtigungen, zeitintensiven Hobbys, Ehrenämtern, Weiterbildungsambitionen interessieren sich zunehmend für Teilzeitführung.

Aus welchen Gründen auch immer eine Führungskraft ihre Arbeitszeit reduziert – karriereförderlich ist es kaum. Zumeist gilt dabei die leicht reduzierte Vollzeit als karriereförderlichste Variante. Denn das Arbeitspensum spielt bei Beförderungsentscheidungen noch immer eine große Rolle. Vielerorts wird ein Mehr an zeitlichem Input noch immer als ein Mehr an Engagement wahrgenommen. Dies gilt für Vollzeitführungskräfte, die mit vielen Überstunden eher Karriere machen – trifft Teilzeitführungskräfte aber natürlich umso härter.

Teilzeitführungsmodelle finden sich vor allem auf den unteren Führungsebenen und werden häufig proaktiv von der Teilzeitführungskraft selber initiiert. Entsprechende organisationsstrukturelle Voraussetzungen gibt es selten. In jedem Fall hilft ein hoher Anteil an Teilzeit- beziehungsweise Teilzeitführungskräften im Unternehmen: Je weniger exotisch das Modell der Teilzeitführungskraft ist, desto geringer sind Stigmatisierungseffekte und Benachteiligungen im Vergleich zu Vollzeitkräften.

Anpassungsbedarf für Unternehmen

Für Arbeitgeber ist es durchaus vorteilhaft, Teilzeitarbeit auch für Führungskräfte anzubieten. Damit solche Arbeitszeitmodelle auch flächendeckend angenommen und erfolgreich umgesetzt werden, sind einige Punkte zu beachten. Erfolgreiche Teilzeitführungsmodelle müssen an die jeweiligen Gegebenheiten angepasst werden, so an die individuelle Persönlichkeit der Führungskraft, ihre Aufgaben, die Kompetenzen der Teammitglieder und die Unternehmensphilosophie.

Also muss, soll das Ganze nicht zur Farce geraten, mit der Arbeitszeit auch das Arbeitsvolumen angepasst werden. Dafür bieten sich im Wesentlichen drei Stellschrauben: Reduziert werden können die reinen Sachaufgaben (wie Zusatzprojekte), die Leitungsspanne (die Zahl der direkt unterstellten Mitarbeiter) und/oder die Führungsintensität (durch größere Autonomie und Selbststeuerung der Mitarbeiter, zum Beispiel im Rahmen komplementärer Führung).

Auf keinen Fall reduziert werden dürfen hingegen die Zeitaufwände für Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen sowie für Networking. Ganz entscheidend ist es, dass bei der Einführung von Teilzeitkonzepten auch deren Kompatibilität geprüft und bestehende Personalinstrumente angepasst werden. Zudem darf Teilzeitführung keine Sackgasse sein, es muss also die Möglichkeit geben, auch wieder in die Vollzeit zu wechseln.

Um mikropolitische Benachteiligungen auszuschließen, brauchen Unternehmen klare Regelungen im Umgang mit Teilzeitführung, zum Beispiel hinsichtlich der Lage von Sitzungen und Abstimmungsgesprächen. Ebenso wichtig ist eine von Akzeptanz geprägte Unternehmens- und Führungskultur, die in der Regel nur durch entsprechende Kommunikationskampagnen und erfolgreiche Rollenvorbilder zu erreichen ist. Idealerweise sollte Teilzeitführung auf allen Führungsebenen und selbstverständlich auch von Männern praktiziert werden. Wie im Bereich der Frauenförderung, empfiehlt sich der Rückgriff auf das Konzept der „kritischen Masse“ und zahlreicher erfolgreicher Rollenvorbilder: Wo Teilzeitführung normal ist, lösen sich viele der vermeintlichen Schwierigkeiten in Luft auf.