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Vor dem Hintergrund zunehmend komplexer Wertschöpfungsprozesse verändert sich die Rolle des Qualitätsmanagers. Für HR ergibt sich dadurch Handlungsbedarf. Neue Themen rücken in den Vordergrund.
Innerhalb der globalen Wertschöpfungsketten wird heute so eng und intensiv zusammengearbeitet, dass Strategien, die allein das eigene Unternehmen oder gar nur die eigene Abteilung fokussieren, schlicht keinen Bestand mehr haben: In vielen Branchen liegt die Wertschöpfungstiefe nur noch bei 20 bis 30 Prozent. Wichtige Elemente des eigenen Produkts, bis hin zu Basisinnovationen, kommen aus dem Netzwerk und nicht mehr aus dem eigenen Haus. Eine Entwicklung, die sich auch in der Gestaltung der Prozesse und in neuen, kooperativen, vernetzten und offenen Arbeitsformen niederschlagen muss.
Soweit die Theorie. In der Praxis sind Unternehmensprozesse immer noch viel zu oft Closed-Shop-Veranstaltungen. Diese Einstellung ist auch für das Qualitätsmanagement (QM) bezeichnend. Hier gilt häufig immer noch: Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt. Schon richtig, die Kundenperspektive ist entscheidend. Aber eben nicht allein. Denn in einer über Unternehmensgrenzen hinweg integrierten Produktion ist es die Qualität aller Prozesse, die erfolgskritisch ist. Wie will man sonst die Qualität eines Produkts sichern, an dessen Entstehung man vielleicht noch zu zwanzig Prozent beteiligt ist? Deshalb muss das QM die Prozesse bei Lieferanten und deren Lieferanten im Blick haben – im Extremfall bis hin zu den Rohstoffproduzenten. Erst wenn alle Prozesse in der Wertschöpfungskette vom QM umfassend begleitet werden, hat man die Chance, die immer anspruchsvolleren Kundenanforderungen zu erfüllen.
Neue Rolle des Qualitätsmanagers
Diese Komplexität im Griff zu behalten, ist die strategische Aufgabe des Qualitätsmanagers. Ist er – schon in der Phase der Produktentwicklung – sowohl im eigenen Unternehmen als auch bei den Partnern mit im Boot? Denn hier, beginnend beim Produktionsdesign über die Auswahl der richtigen Lieferanten bis hin zur Industrialisierung, entstehen drei Viertel der Fehler. Ist er in der Lage, die Prozesse der Partner zu evaluieren? Verfügt er über Methoden, um eine QM-Strategie mit individuellen Werkzeugen für die teilweise weltumspannende Wertschöpfungskette zu entwickeln? Kann er Kommunikationsprozesse initiieren und für Transparenz sorgen? Betreibt er, über Unternehmens- und Bereichsgrenzen hinweg, eine Fehleranalyse, um Wiederholungsfehler zu vermeiden?
Von der Beantwortung dieser Fragen hängen heute nicht nur die Qualität und die Kundenzufriedenheit ab. Gelingt es dem QM, integrierte Prozesse zu etablieren, die jeden relevanten Partner und Funktionsbereich erfassen, von der Entwicklung über den Einkauf und die Logistik bis hin zu Produktion und Vertrieb, verändert es die Organisation. Ein Unternehmen, das über ein solches QM-Verständnis verfügt, erreicht höhere Flexibilität, Adaptionsfähigkeit und steigert seine Agilität sowie Schnittstellenexzellenz.
Implikationen für HR
Die erweiterte Perspektive auf das Qualitätsmanagement impliziert insbesondere für Recruiting, Talent Management und Weiterbildung deutlichen Handlungsbedarf. Waren bislang überwiegend die fachliche Qualifikation und im besten Fall Projektmanagement-Know-how ausschlaggebend, rücken neue Themen in den Vordergrund. Dazu gehören beispielsweise die Fähigkeit, crossfunktional zu denken und zu arbeiten, komplexe Teams zu führen und zu organisieren, interkulturelles Know-how, Verhandlungs- und Kommunikationsexpertise. In Zukunft dürfen wir QM nicht als eine administrative, vor allem technische Funktion, denken. Der Qualitätsmanager der Zukunft ist vor allem auch ein Schnittstellenexperte und Change Manager – diese Erkenntnis in konkrete HR-Strategien umzusetzen ist eine zentrale Aufgabe der HR-Abteilung.
