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Was können Konzerne und im Besonderen die Personalmanager von Startups lernen? Ganz viel, sagt Stephan Grabmeier. Der Experte für Innovationskultur beobachtet die HR-Startup-Szene seit Langem und bescheinigt ihr eine enorme Entwicklung.
Das Gespräch mit Stephan Grabmeier ist entspannt. Man ist schnell beim Du. Während des Telefongesprächs macht er sich zu einem Kundentermin auf. Plötzlich rummst es. Grabmeier ist die Treppe heruntergefallen. Es ist kurz still. Dann Entwarnung: „Das war jetzt lauter, als es irgendwie weh getan hat.“ Er lacht und setzt das Gespräch fort. Seit vielen Jahren ist er einer der bekanntesten Experten zu Social Business Transformation.
Stephan, das Thema Startup zieht sich ein bisschen durch deine Vita, du warst vor deiner Zeit bei der Telekom bei einem Startup und bist momentan neben deiner Tätigkeit als Berater auch Business Angel bei Viasto und managerfragen.org. In deinen Vorträgen taucht das Thema ebenfalls auf. Was fasziniert dich an Startups?
Es sind mehrere Dinge. Einerseits ist es die Innovationskraft, das Neue. Und das sehe ich bei Startups häufiger und stärker als bei Konzernen. Vielleicht etwas grob kann man sagen: In bestehenden Strukturen wird kontinuierlich verbessert, doch in neuen Organisationsformen passieren die wirklichen Revolutionen. Natürlich können die auch in einem Startup innerhalb eines Unternehmensverbundes oder Konzernkonstrukts entstehen, allerdings muss es dann ein eigenes meist autarkes System sein, um wirkliche Innovationskraft zu entfalten. Ein zweiter Grund für die Faszination liegt in den neuen Arbeitsformen. Denn viele Startups sind Regel- und Musterbrecher. Sie halten sich nicht an die gängigen tradierten Normen – was eine Voraussetzung für ihre Innovationskraft ist.
Würdest du generell sagen, dass große Konzerne keine Innovationen können? Die haben schließlich oft Bereiche, die sich mit Innovationsentwicklung oder Ideenmanagement beschäftigen.
Nein. Zu sagen, sie können keine Innovation, wäre übertrieben. Aber sie bringen viel zu wenige Innovationen hervor. Das Potenzial, das große Konzerne haben, schöpfen sie vielleicht zu fünf bis zehn Prozent aus. Innovationen werden in großen Strukturen in der Regel absorbiert.
Weil sie zu starr und unflexibel sind?
Ja, das ist das eine. Andererseits widersprechen Innovationen der Grundlogik des Bewahrens und Risikominimierens, die das Managementverständnis der letzten Jahre und Jahrzehnte geprägt hat. Deswegen sind von einem integrierten Innovationsmanagement selten bahnbrechende Entwicklungen zu erwarten. Es gibt nämlich kaum einen kulturellen Nährboden, Innovationen gedeihen zu lassen. Und das Gedeihen ist noch nicht mal das Hauptproblem. Die Umsetzung ist die größte Hürde. Von der Idee bis zur Marktreife, dieser Prozessschritt wird von den traditionellen Strukturen absorbiert.
Momentan ist das Thema Startups ziemlich populär. Zunehmend mehr Konzerne suchen die Nähe zu Startups oder gründen gleich Inkubatoren. Haben sie eingesehen, dass ihnen zu wenige Innovationen gelingen?
Die Situation ist ja nicht neu. Zu den New-Economy-Zeiten vor rund 15 Jahren war es ähnlich.
Aber gab es dieses Anbiedern der Großen damals nicht auch?
Ja, nur dass die Entwicklung heute etwas breiter und intensiver stattfindet. Damals hatten die Konzerne aber ebenfalls das Problem, die Besten für sich zu gewinnen, weil sie als zu bieder galten. Die coolen Startups am neuen Markt waren die Hippen und haben das Geld angezogen ohne Ende. Die Welle, die sie gemacht haben, war enorm. 90 Prozent davon waren natürlich auch völlig überbewertet.
Was ist nun jedoch der Grund, dass sie die Nähe zu den Startups suchen? Ist es die Einsicht, dass sie Innovationen anders nicht hinbekommen?
Einerseits, ja. Sie wissen, dass sie es in Teilen nicht können. Andererseits gibt es aber auch einige Unternehmen, die lediglich auf den Zug aufspringen, es jedoch nicht ernsthaft betreiben. Das zeigt sich zum Beispiel darin, dass es oft an der Geduld fehlt zu warten, bis aus einem zarten Pflänzchen ein Blockbuster wird. Die Planungshorizonte sind viel zu kurz. Und es muss immer möglichst schnell der Return on Investment nachgewiesen werden. Es herrscht häufig ein rein kapitalorientiertes Denken. Junge Innovation braucht aber oft Raum, Zeit und Mut.
Viele Unternehmen schauen voller Sehnsucht ins Silicon Valley oder schicken gleich Mitarbeiter nach Kalifornien, um von den Tech-Unternehmen dort zu lernen. Was machen Google oder Facebook besser?
Zwei Gründe sind da für mich maßgeblich. Zum einen gibt es im Silicon Valley eine Mentalität der Innovationsfreude, die keine Angst vor dem Fehlermachen kennt. Das widerspricht der deutschen und in Teilen europäischen Unternehmenskultur, die immer noch von dem Wunsch nach Perfektionismus geprägt ist und die Scheitern stigmatisiert. In den USA hingegen findet man – überspitzt gesagt – in einem Hochhaus in den Etagen 10 bis 20 die Startup-Inkubatoren und im 21. Stock die Meldestelle für Insolvenz. Du scheiterst heute und gründest morgen das nächste Startup – und es ist in Ordnung. Zum anderen spielt natürlich auch das Kapital eine große Rolle.
Ist in den USA die Bereitschaft der Kapitalgeber größer, Risiken einzugehen?
Ich würde es mit mutiger beschreiben. Und vor allem ist die Verfügbarkeit von Venture-Kapital in den USA wesentlich größer.
Wie bewertest du speziell die HR-Startup-Szene in Deutschland?
Da hat sich zuletzt durchaus eine Menge getan. Vor allem das Thema rund um Tech-Startups im HR-Bereich hat einen enormen Sprung gemacht. In der New Economy gab es die ersten Entwicklungen zu E-Learning oder zu Employee Self Services, aber die Dimensionen waren andere. Die Digitalisierung und Cloud Services haben auch im HR-Bereich einen riesigen Schub gebracht.
Wenn heute ein HR-Startup in den Markt geht, dann ist es zu 90 Prozent ein Tech-Startup, oder?
Ja, würde ich auch sagen. Meistens geht es um die Übersetzung beziehungsweise Anreicherung von analogen Services ins Digitale. Was man ebenfalls noch sieht, sind neue Beratungsleistungen wie zum Beispiel hinsichtlich agiler Managementmethoden, Demokratisierung oder Social Enterprises, also Methoden zu neuen Arbeitsformen – wenn man das denn zu Startups zählen will.
Auf welchem Gebiet sind die meisten HR-Startups unterwegs? Ist es vor allem Recruiting?
Im weitesten Sinne ist das der Schwerpunkt. Dazu zählen dann beispielsweise Mitarbeiterempfehlung, Social Recruiting, Matchingverfahren oder neue Formen von Jobsuche.
Startups gelten generell als Innovationstreiber. Gilt das auch im HR-Bereich? Und was können die Personaler von ihnen lernen?
Die HR-Startups sind klare Innovationstreiber. Einerseits wegen der Produkte, die sie anbieten. Andererseits ist es auch das frische Denken, Prozesse neu zu gestalten und einen neuen Spirit reinzubringen. Personaler sollten sich mit der Arbeitsweise der Startups auseinandersetzen, um eine neue Perspektive auf bestimmte Themen zu bekommen. Zu oft höre ich Aussagen wie: „Das klappt bei uns so nicht.“ HRler müssen verstärkt lernen, vorgegebene Muster zu verlassen und mit Neuem zu experimentieren.
Sie müssten auch besser verstehen, was es für die eigene Entwicklung bedeutet, sich auf Startups einzulassen und mit ihnen gemeinsame Projekte zu machen. Sie sollten öfter mal Sachen ausprobieren und mit den Startups pilotieren. Die Innovationsgeschwindigkeit wird sich ganz generell erhöhen, weshalb Innovationen nicht mehr nur von innen kommen können. Das sehen wir schon länger in der Produktentwicklung. Dort geht es immer mehr in Richtung Open Innovation und Vernetzung. Diesen Weg muss auch HR gehen, weil sie sonst sehr schnell auf dem Abstellgleis sind. Im Sinne der eigenen Grunderneuerung müssen die Personaler das Thema Partnering, Zusammenarbeit mit Startups und Fördern von Innovationen als einen Bestandteil ihrer Arbeit verstehen. Sonst passiert das, was Joseph Schumpeter immer gepredigt hat: „Nicht-innovative Unternehmen werden vom Markt verschwinden.“
Wir reden viel davon, was Konzerne von Startups lernen können. Was können umgekehrt Startups von Konzernen lernen?
Bei Startups beobachte ich manchmal, dass sich das frische Denken nicht selten auch als Naivität offenbart, die ihnen zum Nachteil gerät. Vor allem ist das dann der Fall, wenn sie nicht wirklich verstehen, wie große Unternehmen funktionieren und wie dort die Entscheidungsprozesse ablaufen. Ein solches Verständnis ist jedoch wichtig, sonst werden die Produkte nicht gekauft. Eine gute Idee zu haben, reicht noch lange nicht. Sie ist nur der Start. Auf vielen Messen kann man sehen, wie gute Produkte das Interesse auf sich ziehen. Doch wer von den 100 begeisterten Besuchern auf der Messe kauft und implementiert letztendlich das Produkt? Sehr häufig: gar keiner. 90 Prozent der Startups scheitern daran, dass sie die Interessenten nicht zum Kauf bewegen können.
Was können HR-Startups konkret verbessern?
Es fehlt einfach oft an Erfahrung. Zwei 23-Jährige, die direkt nach dem Studium ein Startup gründen, wissen einfach nicht, wie ein Konzern funktioniert oder sie kennen die betreffende Profession im Unternehmen, also zum Beispiel HR, zu wenig. Das muss aber sein, wenn man dem jeweiligen Unternehmen helfen will und die jeweiligen Angebote erarbeitet. Viele Techies, die ein Startup gründen, bewegen sich in dem Software-as-a-Service-Umfeld. Das heißt: schnelle Skalierbarkeit, wenig Personalaufwand, hohe Automatisierung. Was in anderen Bereichen funktionieren mag, funktioniert nicht unbedingt im Personalmanagement. Der HR-Bereich braucht eine höhere Serviceleistung. Dafür braucht es allerdings Know-how in der Beratung und das ist kostenintensiver und ein anderes Business Modell. Reicht es als Startup einem Konzern hundert Mal eine Produktlösung zu verkaufen, wenn es 10.000 oder 100.000 sein könnten? Ich denke, nicht. Um den Sprung zu schaffen, braucht es Beratungskompetenz.
