Warum Projekte scheitern: Die Risikofaktoren

Welche Risikofaktoren führen dazu, dass Projekte scheitern was kann man dagegen tun?
© gettyimages / Ivan-balvan

Welche Risikofaktoren führen dazu, dass Projekte scheitern was kann man dagegen tun? Praxisbeispiele und Tipps von Führungskräftetrainer Henryk Lüderitz.

Ein Projekt hat üblicherweise eine Startphase, die Planungs- und Umsetzungsphase und einen erfolgreichen Abschluss. So sagen es zumindest immer die Projektmanagement-Handbücher oder so wird es in den Projektmanagement-Seminaren immer referiert. Doch die Wirklichkeit sieht anders aus: Hier sind die Projektleiter mit over Budget, over Time oder under Quality konfrontiert. Im Folgenden lesen Sie Praxisbeispiele, in denen Projekte geradlinig gegen die Wand gefahren sind und Tipps, wie Sie mit den Risiken umgehen können.

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Risikofaktoren für Projekte in der Initiierungsphase: Zombie-Projekte

Schon von Anfang an können Projekte zum Scheitern verurteilt sein. Das ist dann der Fall, wenn das eigene Projekt nur als Alibi-Aktivität oder politisch motiviertes Pseudo-Projekt gestartet werden soll. Nutzen? Keiner. Vielmehr werden hier unnötigerweise Ressourcen verschwendet

Zombie-Projekte werden nur gestartet, um beispielsweise Budgets zu sichern. Denn je mehr Budget eine Abteilung oder ein Projekt erhält, desto „wichtiger“ ist dieses fürs Unternehmen. Ob das Projekt nun einen reellen Mehrwert für das Unternehmen abliefert ist zweit- oder auch letztrangig. Kurz nach Start werden die Projekte dann „sterben“ gelassen. Diese Projekte sind typische Bauernopfer in einem strategischen Spiel.

Tipp: Operation erfolgreich, der Patient ist tot!

Das Unglückliche dabei: Hier wird der Projektleiter mit dem Scheitern in Verbindung gebracht, selbst wenn es von Beginn an geplant und kalkuliert war. Was Sie als Projektleiter tun können: Sprechen Sie offen mit Ihrem Vorgesetzten über die Risiken, notfalls holen Sie die Geschäftsführung mit ins Boot. Nennen Sie das Problem beim Namen und seien Sie transparent. Lassen Sie sich außerdem versichern, dass das Scheitern des Projekts keine Konsequenzen für Sie haben wird. Nach dem Motto: Operation erfolgreich, der Patient ist tot!

Risikofaktoren in der Planungsphase: Keine Quick-wins in Projekten

Auch in der Planungsphase gibt es Risikofaktoren, die nicht ignoriert werden sollten, wenn Sie wollen, dass das Projekt erfolgreich wird. Zum Beispiel dann, wenn es keinen klaren Projektauftrag gibt. Die Begründung ist schlicht: „Keine Zeit, wird asap nachgeliefert.“ Kommt Ihnen das bekannt vor? Wurde der Auftrag in Ihrem Fall nachgeliefert? In den meisten Fällen geschieht dies jedoch nicht oder nur in ungenügendem Maße. Zeitdruck wird einer gewissenhaften Planung inkl. benötigter Budgets vorgeschoben.

Tipp: Taskforce statt Projekt für Quick-wins

Wenn plötzlich viele Aktivitäten ohne richtiges Ziel und ohne Planung umgesetzt werden sollen, um „Quick-wins“ zu generieren, werden Sie lieber hellhörig. Manchmal sind Aufgaben aus unterschiedlichen Gründen nur in einem bestimmten, kurzen Zeitfenster umsetzbar – das ist auch in Ordnung so. Doch anstatt ein komplettes Projekt daraus zu machen, bei dem keiner weiß, wofür das Projekt da ist und vor allem was mit dem Projekt künftig passiert, sollten hierfür Alternativen herangezogen werden. Beispielsweise können für solche Quick-wins aufgrund von kurzen Zeitfenstern Taskforces eingesetzt werden, die sich intensiv mit den Aufgaben beschäftigen, um schnell die gewünschten Ziele zu erreichen. Hier weiß jedes Mitglied, was zu tun ist und wofür. Es wird kein jahrelanges Projekt ohne richtiges Ziel mitgeschliffen.

In der Umsetzungsphase: Ruhm, wem Ruhm gebührt?

Spätestens in der Umsetzungsphase zeigt sich, ob es sich um ein schlecht geplantes Projekt handelt. Viele erfolgreiche Projekte sind abhängig vom Know-how des Teams. Am Anfang wurden die Wunschkandidaten ermittelt und von jeder Abteilung zugesichert. Doch mit der Zeit erscheint der zugesagte Experte immer weniger in den Meetings und lässt kaum etwas von sich hören. Gleichzeitig hat der Experte aber die Projektthemen „außerhalb“ des Projektes innerhalb seiner Abteilung weiterbearbeitet. Plötzlich fiel nämlich seinem Chef ein, dass das Projekt sehr spannend ist und die erfolgreiche Umsetzung doch lieber der eigenen Abteilung zugeschrieben werden soll

Tipp: Die Projektgremien nutzen

Da es keinen Sinn macht, parallel Aufgaben zu bearbeiten, um aus verschiedenen Richtungen ans gleiche Ziel zu kommen, sollten hier die Gremien des Projekts genutzt werden. Diesen sollten die Risiken und Chancen klar aufgezeigt werden, damit sie für das Unternehmen entsprechend die beste Entscheidung treffen: Projekt- oder Linienarbeit? Auch wenn die Entscheidung lautet: „Projektende, Fachabteilung darf sich rühmen“, ist das als Erfolg für Ihre Projektmanagementkompetenz zu werten. Sie haben schließlich die Doppelarbeit und damit einhergehende Ressourcenverschwendungen erkannt und denen sauber entgegengesteuert.

Ein Kleinwagen ist kein SUV

Auch wenn das Projekt einen klaren Auftrag hat und die zugesicherten Experten bereitstehen, kann es sein, dass durch eine unrealistische und übermäßige Anzahl an Change-Requests (also Anpassungen am Projektauftrag) das Projekt droht zu scheitern. So wird auf einmal in einem laufenden Projekt jeden Monat eine neue Anforderung hereingekippt und das Projektende verschiebt sich (immer wieder neu kalkuliert) in alle Ewigkeit.

Vergewissern Sie sich bei jedem Change-Request, dass das Projekt noch in seiner ursprünglichen „Kategorie“ bleibt. Wenn der Kauf eines Kleinwagens ein Projekt ist, dann wären hier legitime Change-Requests, dass der Wagen noch eine Klimaanlage erhalten soll. Ein Change-Request, der eine Anhängerkupplung und 250 PS verlangt, bringt das Projekt „Kleinwagen“ damit aber in die Kategorie „Limousine / SUV“. Das sollte von Anfang an verhindert werden, da hierfür ein neues Projekt gestartet werden sollte.

Unser Tipp: Wenn Sie merken, dass das Projekt Risikofaktoren aufweist, dann hinterfragen Sie das. Fangen Sie das Projekt nicht einfach aus Goodwill an, um sich am Ende als gescheiterter Projektleiter an den Pranger stellen zu müssen. Screenen Sie das Projekt regelmäßig, sprechen Sie rechtzeitig mit Ihrem Team und den Stakeholdern über diese Risiken sowie mögliche Lösungen, trauen Sie sich das, was sonst keiner macht. Sollten Sie schon mittendrin stecken und ein Retten des Projekts nicht mehr möglich sein, lesen Sie hier eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, wie sie das Projekt souverän scheitern lassen können.