Wie man Organisationen mit Daten sinnvoll strukturiert

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Ein neues Datenmodell hilft bei der Organisationsentwicklung
© gettyimages / patpitchaya

Schluss mit pseudo-agiler Organisation. Ein datenbasierter Ansatz bietet die Chance, Organisation neu zu denken und Aufgaben besser zu verteilen.

Unter dem Buzzword „Agilität“ verbergen sich oft nur alte Organisationsstrukturen im neuen Gewand. Datenbasierte Organisationsgestaltung kann genau das ändern. HR hat hier die Chance, für Unternehmen und Mitarbeiter echten Nutzen zu stiften und seiner häufig reklamierten Bedeutung als Kernfunktion in der Unternehmung gerecht zu werden. Die Voraussetzung: Eine grundlegende Änderung des Selbstverständnisses und Mindsets von HR, Lust auf Zahlen, Daten, Fakten sowie echte Kundenorientierung und die Berücksichtigung der Bedürfnisse von Mitarbeitern. Doch was ist eigentlich die Ausgangssituation und wie genau kann ein datenbasierter Ansatz sie verbessern?

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Das Problem

Digitale Transformation, anspruchsvolle Stakeholder, VUCA-Umwelten und veränderte Ansprüche von Mitarbeitern sind Stichworte, wenn über aktuelle Herausforderungen der Unternehmensführung gesprochen wird. Auch die Organisationsgestaltung als eines der zentralen Managementinstrumente lässt dies nicht unberührt. Das Problem ist denn auch eher ein Bündel: Fasst man die Organisationsgestaltung an, merkt man schnell, dass diese wiederum mit anderen Steuerungssystemen verknüpft ist: Welche Person passt am besten auf eine Position? Welche Aufgaben fallen dort in welchem Umfang an? Welcher Prozess ist betroffen? Wie soll vergütet werden? Dafür wiederum braucht man ein leistungsfähiges Grading. Ach ja: Und was leistet und kostet eigentlich die agile Organisation im Vergleich zur klassisch-hierarchischen? Oder sollte man besser outsourcen?

Generell sollte eine gute Organisation effektiv, schnell, effizient, kundenorientiert, compliant und attraktiv im Sinne der dort arbeitenden Menschen sein. Und dabei transparent, plan- und steuerbar. Werden die genannten Aspekte heute berücksichtig? Aktuell zu wenig.

Lösung 1: Die halbe Miete

Der Fortschritt zu mehr Agilität beschränkt sich häufig auf Maßnahmen mit Aufbruchs- und Symbolcharakter. So feiert das einst kritisierte Großraumbüro in hipper Arbeitsatmosphäre gerade ein Revival. Sieht man einmal davon ab, dass die Einrichtung (Paletten, Kickertisch, Kühlschrank mit Bio-Limo) dabei ebenso standardisiert-kopiert wirkt wie die meisten Vorgänger-Einzelbüros auch, ändert sich an der formalen Organisation meist wenig. Die ‚gefühlte‘ Hierarchie ist jedoch weniger ausgeprägt und hinderlich – bis eine wichtige Entscheidung zu treffen ist. Der zweite Fokus liegt bei den verschiedenen Projektmanagement- und Kollaborationsmethoden wie Scrum, Design Thinking & Co. Aber passen diese Methoden tatsächlich auf alle Arten von Arbeit? In Kreativkontexten sind Post-its prima – aber kaum hilfreich in der Disposition einer Discounterfiliale oder der Crew einer Passagiermaschine.

Da, wo sich doch etwas an Aufbau- und Führungsstrukturen ändert, sind es vielfach New-Work-Einheitslösungen von der Stange als Antwort auf die Frage nach einem Maßanzug: Mehr Delegation, Hierarchieabflachung und Selbstorganisation bis hin zu größeren Entwürfen neuer Organisationskonzepte wie etwa der Holokratie. Klingt toll und entspricht vor allem den Bedürfnissen nach Sinn, Verwirklichung und Flexibilität. Die Konfektion passt nur leider nicht immer. Darüber spricht kaum jemand – der Nutzwert der meisten Ansätze ist bis heute nicht nachgewiesen.

Lösung 2: Der ganze Kuchen – mit allem drum und dran

Die Frage nach den richtigen Organisationsformen ist alles andere als neu. Wichtiger als alten Wein in neue Schläuche (Circle, Squads, Chapter und anderes) zu füllen, ist die Rückbesinnung auf den Kern der Organisation: Es geht um die transparente Zuordnung von Aufgaben zu Stellen – und damit Menschen! Das klingt natürlich weniger aufregend als zum Beispiel die „bossless organization“. In Wahrheit liegt hierin jedoch ein ebenso einfacher wie grundlegender Perspektivwechsel und der Startpunkt einer echten HR-Revolution mit der Aussicht auf Dauerhaftigkeit und einer echten Chance im Zuge der digitalen Transformation.

Wait a minute – why HR?

Antworten auf die Frage nach dem „purpose“ von HR fallen häufig erschreckend einsilbig aus. Dabei ist sie ganz einfach: Die Aufgaben (Arbeit, Prozesse) und Menschen im Unternehmen zu organisieren und die dafür notwendigen Strukturen und Systeme bereitzustellen – das ist die Kernaufgabe des HR-Managers. Und für HR die vielleicht beste (und letzte?) Gelegenheit im Zuge der digitalen Transformation dauerhaft eine gestaltende Rolle am Tisch der Entscheider einzunehmen. Egal ob agil, holokratisch oder KI-gesteuert. Mit harten Zahlen, Daten und Fakten im Drill-Down.

Datenbasierte Organisationsanalyse und -gestaltung

Organisationsgestaltung ist eine komplexe Aufgabe, insbesondere, wenn man die verschiedenen, eng verbundenen Systeme (wie etwa die Geschäftsplanung, Personalplanung, Vergütung) in die Betrachtung einbezieht. Es gibt durchaus konzeptionell durchdachte Ansätze zur Organisationsoptimierung – bislang aber scheitert eine überzeugende Implementierung an fehlenden Daten – und deren integrierter Nutzung.

Die Lösung lautet: Grundlegend aufräumen! Alles aus einem Guss neu und vor allem digital denken und abbilden: Aufgaben, Menschen und Organisationsstrukturen in einem integrierenden relationalen Datenmodell, welches relevante Daten sinnvoll und konsistent zusammenführt. Das wird erst einmal schmerzhaft, bevor man sich am aufgeräumten Zustand erfreuen kann.

Vor allem aber eröffnet es doch im Ausblick neue Dimensionen der Organisationsoptimierung:

  • Was wäre, wenn wir künftig Aufgaben aus der strategischen Geschäftsplanung heraus definierten, quantifizierten und konkreten Planstellen zuordneten?
  • Und Menschen nach ihren immanenten Persönlichkeitsmerkmalen und Kompetenzen automatisch mit diesen matchen könnten?
  • Wenn mensch sich an der „Themen-Bar“ nach Lust und Laune aus den angebotenen Aufgaben der Organisation die passenden im geeigneten Umfang einfach so nähme – oder bei Bedarf zurücklegte?
  • Was wäre, wenn Menschen den Arbeitsinhalt nach Art der Aufgaben und Umfang für alle nachvollziehbar selbst und flexibel bestimmten? Und dies transparent, nachvollziehbar – und steuerbar wäre?
  • Was wäre, wenn Menschen sodann genau für diese Aufgaben leistungsgerecht vergütet würden? Individuell, veränderlich, je nach Faktorkostensatz und Umfang?
  • Was wäre, wenn Menschen künftig nach ihren Arbeitspräferenzen auch Aufgaben anderer Abteilungen ausüben könnten – weil sie es können, wollen, sehen, vorgeschlagen bekommen – und dort wegen Kapazitätsengpässen temporär gebraucht werden? Weil zum Beispiel die Erstellung von Reports in HR Skills aus Finance, Marketing und Einkauf benötigen? Und diese Abteilungen wiederum Kompetenzen, Erfahrungen und Persönlichkeitsmerkmale aus der HR benötigen?
  • Was wäre schließlich, wenn Rechte, Pflichten, notwendige Kompetenzen, Fähigkeiten, Fachwissen, Lerninhalte, Schulungen (Knowledge Management) und so weiter eindeutig an eben diesen konkreten Aufgaben hingen? Zeitgemäß als Objekte in einer Datenbank. Und vollkommen klar wäre, welches Wissen und welche Kompetenz im Unternehmen aktuell wo, in welchem Umfang und welcher Güte liegt, wer wann in den Ruhestand geht oder in welchem Umfang in den nächsten Jahren benötigt wird?

All dies ist mit einem Datenmodell jetzt möglich. Hier liegt die Verbindung zur strategischen wie operativen Geschäftsplanung – und HR hat bereits alles vorausschauend „aufgeräumt“ und digital integriert.

Fazit

Echte Agilität kann vieles beinhalten – letztlich geht es um gute Organisationsgestaltung, das heißt effektive und effiziente Arbeitsteilung, Koordination und Motivation der Mitarbeiter; beides lässt sich heute datenbasiert gemeinsam erreichen. Wenn HR bereit ist, einen Perspektivwechsel vorzunehmen, grundlegend aufzuräumen und die Dinge anzupacken, steckt hierin die Chance, mit datengetriebener Organisationsgestaltung zur Schlüsselfunktion für die Unternehmenssteuerung zu werden. New Work wird auf Dauer allein nicht reichen – der datengestützte Bezug zum Geschäft durch HR muss her. Sonst wird die Unternehmensleitung HR niemals als Kernfunktion anerkennen können – die sie vom Wesen und ihrer DNA her eigentlich ist.