Wir müssen reden

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Foto: Thinkstock / Rawpixel
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Aufgaben von Personalern werden nicht weniger. Für den HR Bereich werden auch deshalb neue Organisationsformen angeboten. Digitale „Evangelisten“ meinen derzeit sogar einen dramatischen Wandel in der Arbeit der HR-Bereiche zu erkennen. Dabei ist die Blaupause für HR-Arbeit doch eigentlich seit Jahren unverändert robust und quasi alternativlos – oder etwa nicht? Aufschluss gibt eine Analyse der HR-Managementberater von Mercer.

Personaler sehen sich mit einer Fülle von Themen konfrontiert: Digitale Transformation, Talentmangel, Führungsunlust, Gala-Abendtermine, Agilitätsgebote, Mitarbeiterbindung und -erfahrung, neue Führungstrends, die ganz allgemeine Unsicherheit in der modernen Arbeitswelt und dazu noch eine neue Generation im Unternehmen.

Dabei immerhin etwas tröstlich: Worum es bei der Arbeit geht, ist nicht neu. Drei Dinge sind auch weiterhin wesentlich: wertschöpfendes People Management, das Management in Sachen Organisationsveränderungen beraten sowie die HR-Organisation effektiver und effizienter machen. Letzteres, den eigenen Bereich weiterzuentwickeln, gilt für die Geschäftsbereiche und andere Querschnittfunktionen ebenfalls. Die HR-Community liebt es nur mehr als andere, über die eigene HR-Organisation zu reden und zu diskutieren. Nun denn, reden wir!

Langsame, positive Entwicklung

Die Funktion der Personaler hat sich in den letzten 20 Jahren mit Blick auf Anspruch, Aufgaben, Rollen, Technologie und Fähigkeiten international aber auch hierzulande deutlich weiterentwickelt und professionalisiert. Der Kerngedanke, wertschöpfend tätig zu sein, ist heute im positiven Sinne ein Standardanspruch fast aller HR-Bereiche. In der internationalen HR-Service-Delivery-Studie von Mercer, für die über 300 Führungskräfte aus vorwiegend großen Unternehmen befragt worden sind, sehen immerhin schon über 40 Prozent der Führungskräfte diesen Anspruch eingelöst – ein Fortschritt auf der teilweise langwierigen Veränderungsreise.

Die Hälfte der befragten Unternehmen agiert mit Blick auf Entscheidungs- und Berichtswege mit einem zentralisierten Personalwesen. 15 Prozent der Unternehmen setzt auf ein dezentralisiertes Modell. Die verbleibenden 35 Prozent verfolgen eine Mischform. Derzeit arbeiten zwei Drittel der Unternehmen mit einem Organisationsmodell mit den Elementen HR-Business Partner, Shared Service Center und Center of Competence. Bei den großen Unternehmen ist dieses Vorbild Standard. 83 Prozent der Unternehmen mit mehr als 20.000 Mitarbeitern kombinieren diese drei Bausteine zu einem Grundmodell für ihre HR-Funktion.

Mit Blick auf Deutschland lassen sich drei Gruppen erkennen. Zunächst die Unternehmen, die schon vor mehr als 15 Jahren konsequent in dieses Organisationsmodell gegangen sind und bis auf weiteres dabei bleiben. Dazu gehören unter anderem Unternehmen aus der Pharma- und Prozessindustrie. Eine zweite Gruppe bilden Unternehmen, die erst am Anfang eines größeren Transformationsprozesses stehen wie zum Beispiel in der  Versicherungsindustrie. Und zuletzt gibt es vereinzelt Unternehmen, in erster Linie in der Hightech- und IT-Industrie, die ihre HR-Organisation anspruchsvoll und konsequent am Businessbedarf ausgerichtet weiterentwickeln. Die hierzulande besonders bedeutende Automobilindustrie ist insofern etwas besonders, als diese von jeher ihren sehr eigenen Zugriff auf HR-Themen hat. Im Zuge der Digitalisierung schaut man in diesen Unternehmen häufig auf die großen und kleinen Hightech- und IT-Unternehmen. Schließlich bemüht man sich schon heute und künftig noch vielmehr um die gleichen Mitarbeiter.

Performante HR-Organisation – Was macht den Unterschied?

Ergebnisse unsere Studie zeigen, dass überdurchschnittlich leistungsfähige Personalbereiche zum Erfolg des jeweiligen Unternehmens beitragen, indem sie echten Mehrwert für Geschäftsbereiche und Führungskräfte schaffen, vorausschauend auf grundlegende Veränderungen reagieren und Innovationen vorantreiben. Die HR-Organisation wird in diesen Unternehmen als attraktiver Arbeitsbereich (86 Prozent) wahrgenommen und ist ein „Talentmagnet“ (91 Prozent).

Circa 70 Prozent dieser leistungsstarken Personalbereiche operieren in dem skizzierten Drei-Säulen-Modell, das sie in den vergangenen drei bis zehn Jahren eingeführt haben. HR-Business-Partner sind in diesen Unternehmen nur noch halb so oft mit dem zeitraubenden  „Alltagsgeschäft“ in Form von operativen Anfragen oder administrativen Aufgaben beschäftigt als ihre Kollegen in den weniger performanten HR-Organisationen. Die Stars unserer Untersuchung tragen dreimal häufiger die Verantwortung für eine Wertschöpfung in den operativen Bereichen. In der Praxis sieht so mancher HR-Business Partner den Wertbeitrag auch an seiner Bonuszahlung.

Im Vergleich zu weniger leistungsfähigen Personalabteilungen machen Personaler in starken HR-Funktionen drei Dinge anders. Erstens: Sie entwickeln ihre Organisation stetig weiter. Über zwei Drittel (68 Prozent) haben ihre Struktur in den vergangenen fünf Jahren angepasst. Sie tun dies kontextbezogen und im Austausch mit dem Geschäft. 69 Prozent der Vorstandsmitglieder/Führungskräfte für den Bereich Personal besprechen die Unternehmens- und Personalstrategie mindestens zwei Mal im Monat mit dem CEO oder COO. Zweitens: Sie etablieren Netzwerke in einer an einem Strang ziehenden HR- Community. Die Community und der Einzelne entwickeln Fähigkeiten gezielt weiter. So ist beispielweise die Mobilität innerhalb der Bereiche Shared Services, COEs und HRBPs sowie zwischen diesen Bereichen zweimal höher als in durchschnittlichen HR-Organisationen. Wer als HR-Business Partner in den performanten HR-Abteilungen arbeitet, hat eine fast sieben Mal höhere Wahrscheinlichkeit, dass sie oder er von einer spezifischen Entwicklungsmaßnahme profitieren kann. Drittens: Es wird mehr und erfolgreicher in Technologie investiert. Hierbei geht es um Standards wie Self Services (2,6 mal häufiger als in normalen HR-Organisationen) und um Zukunftsthemen wie Big Data oder Echtzeitauswertungen (3,7 mal häufiger).

Technologie als Wegweiser

Eine stete Quelle für die Weiterentwicklung von Unternehmen und HR ist Technologie. Etablierte IT-Anbieter und HR-Start-Ups, befeuert von ausreichend vorhandenem Risikokapital, versorgen den Markt zuverlässig und kontinuierlich mit neuen Produkten. Wie das Einfluss auf Rollen und damit Organisationen nehmen kann, lässt sich an den Veränderungen im Recruiting beobachten. Beeindruckende technologische Innovationen gekoppelt mit veränderten Arbeitsmarktgegebenheiten führen in dieser HR-Domäne zu einem Ausscheren aus dem idealtypischen Drei-Säulen-Modell. Hier zeigt sich, wie Technologieeinsatz, inhaltliche Spezialisierung und Kandidaten- beziehungsweise Kundenorientierung zu einem „End-to-end“-Ansatz führen. So wie heute im Beschaffungsprozess bereits Videointerviewing, virtuelle Assessement Center, künstliche Intelligenz oder Augmented Reality zum Einsatz kommen, gibt es mittlerweile auch Ansätze, Chatbots im HR-Shared Service Center oder bei der Führungskräfteentwicklung einzusetzen.

Google als Vorbild?

Manches, was unter den Schlagworten „agil HR“ oder „digital HR“ daherkommt, ist interessengeleiteter, marketinginduzierter Hype. Wenn auf Konferenzen oder Preisverleihungen personalwirtschaftliche Hausmannskost unter diesen Headlines präsentiert wird, rutscht inzwischen schon so mancher Personaler sich fremdschämend oder genervt auf seinem Stuhl herum. Mit Blick auf Organisationsthemen kehren bekannte Konzepte nun mit digitaler Oberfläche wieder.

Einige Ansätze scheinen ohne den eigenen Unternehmenskontext auszukommen, frei nach dem Motto „Macht Google so, machen wir jetzt auch so“. Wieder andere sind, bewusst oder unbewusst, auf dem theoretischen Auge kurzsichtig und glauben, eine agile Organisation bedürfe keiner Hierarchie. Freilich finden sich unter den Schlagworten „agil“ und „digital“ auch nützliche Bereicherungen. Tools oder Apps lösen nur keine weitergehenden Organisationsfragen. Die Wetter-App und das Iphone helfen nicht, wenn man bei Schmuddelwetter raus muss, weil der Hund Auslauf braucht oder die Kita schließt. Dazu brauchen Sie weiterhin gutes Schuhwerk, Schirm und den dicken Mantel. Einen substanziellen, gänzlich neuen, gar revolutionären HR-Strukturvorschlag, der die Praxis bereits erreicht und durchdrungen hat, sehen wir bislang nicht.

Trends

Unternehmen wie Airbnb transformieren die gesamt HR-Funktion auch semantisch und sprechen nun von einer „EX“-Funktion“. EX steht für „Employee Experience“, die ganzheitlich und positiv sein muss, damit Mitarbeiter mit Engagement und Innovationswillen ans Werk gehen. Wie bei Facebook und Co sind derlei Ansätze konzeptionell reizvoll. Als HR-Gesamtansatz außerhalb der Tech-Industrie sind sie jedoch aufgrund von Besonderheiten in Geschäftsmodell und Belegschaft sowie mit Blick auf die ökonomischen Dimension nur für einige Unternehmen relevant. Es verhält sich wie im Fußball: Geld schießt irgendwann Tore und dafür gibt es die größte Aufmerksamkeit. In dem Zusammenhang: Ein Anstieg der Investition in die Personalabteilungen ist zwar wesentlich wahrscheinlicher als eine Kürzung. Mehr als die Hälfte (56 Prozent) der HR-Manager will die Ausgaben allerdings auf dem derzeitigen Stand belassen.

Technologiefirmen mit zentraleuropäischem Stammsitz erscheinen uns mit Blick auf europäische Rahmenbedingungen und kulturelle Besonderheiten interessant. Unternehmen wie SAP sind es seit langem gewohnt, in einem Marktumfeld zu agieren, das durch kontinuierlichen, technologieinduzierten Wandel ebenso geprägt ist wie durch Engpässe in wichtigen Mitarbeitersegmenten und durch einen Mangel an anspruchsvollen Talenten. Die inhaltliche HR-Arbeit und -Organisation ist in diesen Unternehmen oftmals entsprechend modern gestaltet. Dabei fällt auf, dass die Rolle des Business Partners noch weiter fokussiert wird – sowohl mit Blick auf die Aufgaben als auch auf die Hierarchieebenen der betreuten Führungskräfte. Die Rolle als solche wird also nicht wegfallen.

Flexibilisierung in der HR-Organisation wird vor allem über temporäre Strukturen realisiert. Was heißt das? Klassisch in HR-Silo übergreifenden Projekten, Hot Housing oder Werkstätten; moderner in Scrums, Hackathons und Design Thinking Sessions. Flexibilitätsermöglicher werden in Form von Kompetenz-Pools, zum Beispiel für HR-Berater, Projektleiter und Change Experten aufgebaut. Mit Blick auf den Veränderungsbedarf, hinsichtlich der Geschäftsmodelle, Fähigkeiten, Führung und der hohen Reorganisationsfrequenz, ist das eine sinnvolle Lösung.

Fazit: Schubsen, Rütteln, Drehen

Überall werden die Möglichkeiten und Auswirkungen von Digital HR auf das HR Service Delivery Modell intensiv verhandelt. Verständlicherweise wird in den Personalabteilungen derzeit noch viel von den möglichen Vorteilen „agiler“ Organisationsformen gesprochen. Wie in der Vergangenheit sind den Personalbereichen bei den Themen Technologie und Struktur aber „natürliche Grenzen“ gesetzt. Es gilt, Rahmenbedingungen zu verstehen und zu berücksichtigen. Wesentliche Bedingungen liegen vor allem im Geschäftsmodell und Organisationskontext des jeweiligen Unternehmens begründet. Dazu kommen weitere handfeste Aspekte rechtlicher oder finanzieller Natur. Es ist wie bei allen Veränderungen: Zum „Wollen“ der Veränderung in der HR-Funktion (viele), müssen sich das „Können“ (schon weniger) und das „Dürfen“ (noch weniger) gesellen.

Die Grundfragen guter HR-Organisation haben sich in den letzten zwanzig Jahren nicht verändert. Gutes, modernes Organisationsdesign liefert den inhaltlichen Teil der Antwort. Den zweiten Teil, das „Wie“, liefert der Veränderungsansatz. So heterogen die Veränderungskontexte in der Praxis sind, so differenziert sollten Veränderungsprozesse sein. Bei manchen Unternehmen reicht derzeit ein kontinuierliches, leichtes Schubsen in Richtung Professionalisierung. An anderer Stelle muss die lange erfolgreiche, traditionelle HR-Funktion zunächst einmal auf- und wachgerüttelt werden, damit sich etwas in Richtung Modernität bewegt. Im dritten Falle ist klar, dass es im ganzen Unternehmen um die lebenserhaltende Transformation gehen sollte – und deshalb auch die HR-Funktion strukturell, technologisch, prozessual und personell großformatig von links auf rechts gedreht werden muss. Kommunikation wird in allen drei Fällen wichtig sein, denn es muss über die neue HR-Organisation geredet werden. Das ist in Ordnung, solange man darüber das Machen und Ausprobieren nicht vergisst.

Über die Studie:
2016/2017 führte Mercer eine weltweite Studie in 43 Ländern und 26 Industrien zum Thema HR- Service-Delivery-Modell durch. Befragt wurden 300 Vorstandsmitglieder und Führungskräfte aus überwiegend großen Unternehmen. Anhand der Datenbasis und 21 Performancekennzahlen konnten teilnehmende Personalabteilungen in die Kategorien „hoch leistungsfähig“ (beste 50 Personalorganisationen), „durchschnittlich leistungsfähig“ und „schwach“ (unterste 50 Personalorganisationen) eingestuft werden. Neben der Leistungsfähigkeit der HR-Funktion wurden Struktur-, Organisations-, Kapazitäts- und Planungsdaten abgefragt. Die Auswertung wurde von Mercer Research Spezialisten und HR-Managementberatern vorgenommen.

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