Intelligenz und HR: Keine Macht dem Zahlenfetisch

Der große IQ-Test“, oder: „Sind Sie schlauer als der Durchschnitt?“. Im Internet gibt es jede Menge Optionen, wenn man herausfinden möchte, ob in einem womöglich ungeahnt ein Genie schlummert. Einfach einige Begriffspaare und Zahlenreihen vervollständigen und nach wenigen Minuten spuckt das System eine leicht bekömmliche und hoffentlich erfreuliche Zahl aus: den Intelligenzquotienten. In vielen von uns lauert offensichtlich ein Bedürfnis, das eigene Denkvermögen auf die Probe zu stellen, um sich zu versichern, zumindest der Norm zu entsprechen, wenn nicht deutlich darüberzuliegen. Angeblich reichen simple Aufgaben dafür aus. Eine Kostprobe gefällig? Dann zählen Sie doch mal schnell, wie oft der Buchstabe F im folgenden Satz vorkommt:

FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC
STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF YEARS.

Wenn Ihre kognitiven Fähigkeiten weit überdurchschnittlich sind, dann sind Sie offenbar nicht in die Falle getappt, den Buchstaben in „OF“ jeweils auszulassen. Den meisten von uns passiert das, weil die Phonetik hier eine andere ist. Das F klingt nämlich eher wie ein V. Sind Sie beim ersten Zählen also auf sechs Fs gekommen? Bravo, Sie dürfen sich für eine Ausnahmeerscheinung halten. Ein bisschen Bestätigung tut oftmals not, denn wie der Schriftsteller Charles Bukowski einst so treffend wie lakonisch resümierte: „Das Problem dieser Welt ist, dass die intelligenten Menschen so voller Selbstzweifel und die Dummen so voller Selbstvertrauen sind.“ Und den Brillanten ist natürlich auch klar, dass dieser kleine Erfolg nur dürftige Aussagekraft über die eigenen kognitiven Fähigkeiten insgesamt hat – geschweige denn für die berufliche Kompetenz. Wäre es anders, würde dies das bisher mühsame Auswahlverfahren bei Stellenbesetzungen ziemlich vereinfachen.

„Bis heute existiert keine wissenschaftlich anerkannte, eindeutige Definition der Intelligenz“, schreibt die Psychiaterin Heidi Kastner in einem Essay mit dem Titel Dummheit. Wir wissen nur: Unsere kognitive Leistungsfähigkeit setzt sich aus Genetik und Umweltkomponenten zusammen. Der Begriff leitet sich aus dem lateinischen intellegere ab und bedeutet erst einmal einsehen, verstehen. Das Wort „Intelligenz“ umschreibt also die Fähigkeit, sich in neuen Situationen zurechtzufinden und auch komplexe Aufgaben mittels Denkkraft zu lösen. Darunter subsumiert werden so unterschiedliche Faktoren wie Rechenfähigkeit, verbale Kompetenz, Merkfähigkeit und räumliches Vorstellungsvermögen.

Der Versuch, Intelligenz in Zahlenwerten messbar zu machen, hat seine Ursprünge Ende des 19. Jahrhunderts, damals wurden ausschließlich Kinder untersucht. Kastner fasst den Grund dafür zusammen: „Selbst dem messwütigsten Untersucher war klar, dass die mit dem Alter fortschreitende Differenzierung von Wissen und Fähigkeiten den Vergleich aller auf Basis von Wissensabfrage verunmöglichte, dass also ein Bauer über ganz andere Kenntnisse und Fertigkeiten verfügt als ein Atomphysiker und dass beide im jeweils anderen Beruf heillos überfordert wären, ohne deshalb als minder intelligent gelten zu müssen.“ Und das bringt uns zum Personalmanagement.

Problemlösungs­kompetenz testen

Wenn Unternehmen auf der Suche nach besonders cleveren Talenten sind oder intern Managementpotenzial aufspüren möchten, ist in den seltensten Fällen ein starker Fokus auf solche Messwerte hilfreich. Das weiß auch der Psychologe Michael Paschen, Gründer von Profil M, einer Beratung für Human Resources Management. Paschen unterstützt Unternehmen bei der Führungskräftebeurteilung und -entwicklung. Am Anfang steht dabei die Diagnostik. „Der IQ spielt als statistische Kennziffer in den realen Einstellungsentscheidungen zumeist keine große Rolle“, sagt er. Höchstens in der Auswahl von Graduates, die kaum über Berufserfahrung verfügten, sei es interessant, einen entsprechenden Test zu machen. Wobei man bei Alumni in vielen Fachrichtungen davon ausgehen kann, dass sich die Intelligenz auch in den Abschlussnoten widerspiegelt. Intelligenztests sind allenfalls in Kombination mit anderen Informationen über Problemlösungskompetenz sinnvoll. Bei berufserfahrenen Menschen kommt es letztlich auf andere, komplexere Qualitäten an, die sich nicht so einfach in einer einzelnen Kennziffer darstellen lassen. „Dass wir Intelligenz in der Regel nicht nur über IQ-Tests prüfen, heißt keineswegs, dass sie nicht essenziell wichtig wäre“, betont auch Paschen.

Das Problem: Mit einem IQ-Test prüft man in erster Linie die Powerkomponente von Intelligenz: Wer schafft es, in einem begrenzten Zeitraum mehr richtige Lösungen zu liefern als andere, also schneller zu denken? „In der Praxis ist aber eher die wahre Problemlösungskompetenz in dem jeweiligen Kompetenzgebiet relevant“, sagt der Psychologe und HR-Berater. Wie schnell das Hirn arbeitet, ist nur eine Variable von vielen. In Assessment-Centern findet sich diese Powerkomponente oft in Klassikern wie der Postkorb­übung: „Sie haben eine Stunde, arbeiten Sie bitte folgende 20 Dokumente durch und ordnen Sie diese nach Wichtigkeit.“ „Auch das ist eine Art Intelligenztest, aber die Durchführung kostet viel Zeit und die Eindrücke, die man gewinnt, sind doch sehr begrenzt“, sagt Paschen. Seine Erfahrung: „Man unterschätzt gute Leute, zum Beispiel diejenigen, die klug und gleichzeitig hochgewissenhaft sind und sich daher lange mit einzelnen Aufgaben aufhalten – je nach Position und Teamkonstellation kann Sorgfalt aber deutlich wichtiger sein als Schnelligkeit.“

Zwar schmücken sich Unternehmen gern mit den cleversten Köpfen, gleichzeitig wollen sie aber eben auch die motiviertesten, fachkundigsten und kreativsten gewinnen. In der Idealvorstellung treffen also verschiedene Arten von Intelligenz aufeinander. Paschen empfiehlt, in der Talentauswahl die Problemlösungskompetenz umfassender zu betrachten. „Eine gute Möglichkeit besteht etwa darin, Bewerberinnen und Bewerbern von dem Auswahlgespräch eine Aufgabe nach Hause zu schicken: Werfen Sie einen Blick in die Zukunft Ihres Funktionsbereichs: Was sind Herausforderungen? Wie würden Sie mit diesen Herausforderungen umgehen wollen?“ So könne man schnell feststellen, wie linear oder vernetzt die Anwärter und Kandidatinnen denken und wie die potenziell hohe Komplexität dieser Fragestellung sinnvoll strukturiert wird. Darüber hinaus lässt sich beurteilen: Können sie inspirieren, sind sie mutig? Beschränken sie ihre Visionen auf ihren Fachbereich – oder haben sie das Gesamtgefüge im Blick? „Es erzählt mir also viel mehr über die letztlich relevanten Intelligenzfacetten als eine Ziffer als Testergebnis“, sagt Paschen. Führungsverständnis und Passungsvermögen sollten darüber hinaus geprüft werden. Das gilt aber alles nicht nur für potenzielle Manager, Problemlösungskompetenz lässt sich auch etwa bei IT-Profis abfragen: „Skizzieren Sie bitte auf dem Flowchart, welche Struktur Sie für folgende Aufgabe wählen würden und welche Bedingungen Sie noch beachten würden.“

Die Geschichte zu unserem Titelbild im Magazin

Der Maler Roman Lipski erschafft intelligente Kunst. Inspiriert von einer selbst geschriebenen künstlichen Intelligenz übersetzt er digitale Datenmengen mit Pinselstrichen oder Airbrush-Pistolen auf Leinwand und Acryl. Die Werke in seinem Berliner Atelier stehen im Zeichen der digitalen Wunder unserer Zeit, ohne dabei die Rolle des Künstlers selbst überflüssig zu machen.

Seit 2016 arbeitet Lipski mit dem Data Scientist Florian Dohmann zusammen. Gemeinsam haben sie eine künstliche Intelligenz erschaffen, die sie voller Anerkennung als erste künstliche Muse der Kunstwelt bezeichnen. Der Maler selbst versteht dabei nur wenig von den Prozessen innerhalb der nachgeahmten Intelligenz. Für seine Arbeit kommt es eigentlich nur auf das Ergebnis an: Die künstliche Intelligenz wird mit Lipskis eigenen Kunstwerken gefüttert, sie lernt aus seiner Formensprache und Farbverwendung. Durch jeden weiteren Input wird sie trainiert. Ergebnis dieses Computerlernens sind Bildwelten, die das ganze Können des Malers auf den Kopf stellen und seine Fähigkeiten zu perfektionieren scheinen. Am Ende entsteht eine Inspirationsgrundlage, zu der Lipski selbst nur mit viel verfügbarer Zeit imstande gewesen wäre. Die künstliche Intelligenz fungiert somit als Zeitmaschine und verkürzt die Dauer zwischen der Idee und dem ersten Pinselstrich.

Die Algorithmen, die hinter seinen Werken stecken, haben dem Maler die Angst vor Farbe genommen. Sie haben aus dem Einzelkämpfer auch einen sozialen Künstler und Lehrer werden lassen, der mittlerweile Workshops zum Malen mit künstlicher Intelligenz gibt. Lipski hat erkannt, dass dabei die Angst vor einer Bedrohung der menschlichen Schaffenskraft kleiner wird – denn ob in der Kunst oder in der Fertigungshalle, eine künstliche Intelligenz wird von Menschen entwickelt und genutzt. Ihr geht immer ein Motiv voraus, das nur vom Menschen selbst missbraucht werden kann. In Lipskis Fall ist der Grund die musenhafte Inspiration, die ihm selbst zur Schaffenskraft verhilft. (Jasmin Nimmrich)

Geistige Flexibilität lässt sich fördern

Schwieriger als bestehende Kompetenzen zu prüfen, ist es jedoch, das künftige Potenzial einer Person zu analysieren. Und gerade das ist ein wichtiger Schlüssel im Personalmanagement. Denn in der viel beschworenen VUCA-Welt, in der Unternehmensmodelle sich wandeln können und Karrieren immer seltener streng linear verlaufen, sind mental bewegliche Freigeister besonders gefragt. Auch das Vermögen, sich neue Kompetenzen anzueignen, ist schließlich ein Intelligenz-Baustein. Heidi Kastner schreibt in ihrem Essay, dumme Handlungen entstünden teils aus unzureichendem Wissen – „aber auch nur dann, wenn man den eigenen Wissensmangel nicht als problematisch erkennt oder dem heutzutage verbreiteten Irrtum aufsitzt, sowieso von allem ausreichend Ahnung und damit ausreichend Beurteilungsgrundlage zu haben, um ohne weiteren Kenntniserwerb Sachverhalte treffend bewerten zu können.“ Wie weit ist also auch im Unternehmen eine Person gewillt, ihr Wissen zu vertiefen, ihre Fähigkeiten zu erweitern und diese an neue Rollen anzupassen? Das herauszufinden erfordert psychologisch versierte HR-Profis.

Der Persönlichkeitspsychologe Raymond Bernard Cattell differenzierte Intelligenz Mitte des 20. Jahrhunderts in fluide Intelligenz und kristalline Intelligenz. Erstere umschreibt das Vermögen, sich an neue Situationen anpassen zu können und Lösungen auch für Probleme zu finden, mit denen man erstmalig konfrontiert wird. Letztere beruht indessen darauf, Wissen und Fertigkeiten abrufen und anwenden zu können. Beide Faktoren sind nicht zu entkoppeln: Denn wer besonders fluid denkt, wird auch schneller neue Fähigkeiten ansammeln können. Die schlechte Nachricht: Etwa ab dem 30. Lebensjahr geht die fluide Intelligenz zurück. Die gute: Studien zufolge lässt sie sich trainieren, zum Beispiel indem man eine Sprache oder ein Instrument lernt oder sich andere Kompetenzen neu aneignet. Vorausschauende Arbeitgeber – das ist keine Überraschung – regen ihre Beschäftigten also immer wieder dazu an, Neues zu lernen. Und fördern womöglich nicht nur den Excel-Kurs, sondern auch deren Hobbys, um ihre Lernbegeisterung generell zu erhalten. So bietet etwa Mercedes-Benz seinen Beschäftigten über Video-Tutorials und andere Lernplattformen Weiterbildungen von Data Science über Fotografie bis hin zu Kursen zur Persönlichkeitsentwicklung an.

Hinter der Weiterbildungsoffensive des Autobauers steckt aber noch mehr. Denn die Transformation übt zunehmend Druck aus. Mit Geschäftsmodellen wandeln sich auch Stellenprofile, Monteure in Autokonzernen werden mit der Umstellung auf E-Mobilität und zunehmender Digitalisierung beispielsweise immer häufiger zu Elektrofachkräften und Datenspezialistinnen umgeschult. Diesen Bedarf hat Mercedes-Benz erkannt und ist in eine große Weiterbildungsoffensive gestartet. Allein in Deutschland sollen bis 2030 mehr als 1,3 Milliarden Euro in die Qualifizierung der Beschäftigten fließen. „In unserer Transformation ist Lernen kein Modewort, sondern eine Bedingung für Erfolg“, sagt dazu Personalvorständin Sabine Kohleisen. Der Konzern geht dabei wie folgt vor: Mittels Assessment werden die Fähigkeiten und Vorkenntnisse festgestellt, um daran individuelle Lernpfade anzuschließen. Die Lernbereitschaft, sagt Kohleisen, sei hoch – unabhängig von Alter und Job. „Vielleicht werden wir nicht alle unsere Beschäftigten überzeugen. Aber ich vertraue darauf, dass wir einen Großteil auf unserem Weg mitnehmen werden.“ Generell ist dem Unternehmen im Recruiting Offenheit für lebenslanges Lernen und die Veränderungsbereitschaft jeder einzelnen Person entsprechend wichtig. Die Personalchefin betont: „Das sind zentrale Eigenschaften, die Kandidatinnen und Kandidaten mitbringen sollten, um unsere Transformation erfolgreich mitzugestalten.“ Ein wichtiges Interviewelement bei dem Autokonzern ist daher, die Talente zu bitten, von ihren bisherigen Qualifizierungswegen und Entwicklungsschritten zu erzählen. Je nach Profession und Auswahlverfahren setzt Mercedes-Benz teilweise auch auf Intelligenztests. Für das Nachwuchsführungskräfteprogramm Inspire wird beispielsweise ein Intelligenz- und Persönlichkeitstest genutzt, um in Verbindung mit Interviews einen möglichst umfassenden Eindruck der Jobinteressierten zu bekommen. Für sich allein betrachten möchte man einzelne Ergebnisse nämlich nicht.

Bei aller Kritik: Intelligenztests bleiben in mancher Hinsicht also ein verlässlicher Indikator. So offenbaren Statistiken deutliche Korrelationen zwischen einem hohen GMA-Wert („General Mental Ability“) und dem Einkommen, zum Beispiel in der Gruppe der Top-CEOs. Aber auch das bedeutet nicht unbedingt, dass man diesen Menschen in ihren Entscheidungen besonders vertrauensvoll begegnen sollte. Das findet auch Psychiaterin Heidi Kastner, die dazu trocken bemerkt: „Nicht wenige dieser GMA-begabten Milliardäre waren und sind Anhänger und Förderer von Donald Trump.“

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Intelligenz. Das Heft können Sie hier bestellen.