Die Operationalisierung wird bei der Strategieumsetzung unterschätzt

Um eine Unternehmensstrategie effektiv und nachhaltig umzusetzen, bedarf es einer systematischen Operationalisierung. Nur so lässt sich die Lücke zwischen Strategieentwicklung und –umsetzung schließen. 

Die meisten Unternehmensleitungen richten ihr Augenmerk nach wie vor ausschließlich auf die Strategie-Entwicklung und beschäftigen sich nicht mit der Frage, wie im Unternehmen eine Umsetzung dieser Strategie sichergestellt werden kann. Zahlreiche CEO-Befragungen der letzten Jahre, beispielsweise die 17th Annual Global CEO Survey von PWC, zeigen, dass die Mehrzahl der Befragten als Hauptgründe für das unvollständige Realisieren ihrer Strategie die fehlende Übersetzung der Strategie in konkrete Aktivitäten, einen fehlenden Umsetzungsfokus sowie fehlende Umsetzungskompetenzen nennen.

Für viele Personalentscheider ist dies weder neu noch verwunderlich. Sie kennen die täglichen Herausforderungen aller Mitarbeiter und sind im Rahmen der Strategie-Umsetzung damit konfrontiert, die Organisation mit den strategischen Zielen in Einklang zu bringen.

Entwicklung und Umsetzung miteinander verbinden

Während die Strategie typischerweise vom Topmanagement entwickelt wird, obliegt die Umsetzung nachgelagerten Führungskräften und Mitarbeitern. Diese Aufgabenteilung führt dazu, dass die Mitarbeiter, die die Strategie in ihrem Alltag umsetzen müssen, oft nicht verstehen, wie sie konkret zur Umsetzung beitragen können.

Um die Lücke zwischen Entwicklung und Umsetzung zu schließen, muss das Topmanagement sicherstellen, dass die Strategieumsetzung in den täglichen Arbeitsablauf jedes einzelnen Mitarbeiters integriert wird. Dies geschieht mit Hilfe des Zwischenschrittes der Operationalisierung, bei welchem Personalentscheider besonders gefragt sind. Der klassische Zwei-Schritt-Ansatz „Entwicklung bis Umsetzung“ muss daher konsequenterweise um den Schritt der Operationalisierung erweitert werden.

Erster Schritt: Formulierung

Die Strategie-Formulierung, die die eigentliche Entwicklung der Strategie beinhaltet, besteht im Wesentlichen aus der Formulierung der auf den Unternehmenszielen beruhenden strategischen Initiativen. Neben der Fokussierung auf Durchbruchziele ist in diesem Schritt das Evaluieren von Unternehmenskompetenzen von entscheidender Bedeutung. Für eine effektive Umsetzung der Unternehmensstrategie, die schon bei der Formulierung der Strategie mitgedacht werden muss, ist die systematische Betrachtung der Kompetenzen des Unternehmens Voraussetzung. Deshalb muss hier untersucht werden, welche Prozesse, Organisationsstrukturen, Systeme und Schlüsselqualifikationen zur Umsetzung unabdingbar sind.

Hier kommt Personalentscheidern eine entscheidende Rolle zu. Sie kennen die Stärken und Schwächen ihrer Organisation und müssen diese dabei unterstützen, die zur Strategieumsetzung erforderlichen Kompetenzen zu definieren und sicherzustellen.

Zweiter Schritt: Operationalisierung

Die Operationalisierung ist ein unverzichtbarer Schritt im Rahmen der Strategieumsetzung und geht weiter als das übliche Kaskadieren von Zielen: Sie bettet die strategischen Initiativen in die Organisation ein, synchronisiert die operativen Aufgaben mit den strategischen Initiativen und fokussiert die Organisation auf die tatsächliche Implementierung.

Dies geschieht in einem ersten Schritt durch das Kaskadieren der strategischen Initiativen auf die nächste Managementebene. Ihr obliegen die Entwicklung der zur Umsetzung der Initiativen erforderlichen Maßnahmen sowie die Abstimmung der Verantwortlichkeiten. Danach werden diese Maßnahmen an die nächste Unternehmens-, Abteilungs-, Team- oder Mitarbeiterebene kommuniziert. Die Mitarbeiter erarbeiten dann konkrete Aktionen zur Umsetzung der Maßnahmen und legen Verantwortlichkeiten für jede Aktion fest. So werden alle frühzeitig, noch vor der tatsächlichen Implementierung, in den Prozess der Strategie-Umsetzung involviert und bekommen eine klare Vorstellung von ihrem täglichen Beitrag dazu.

Personalentscheider haben in diesem Schritt nicht nur die Aufgabe, die bereichsübergreifende Koordination der Kaskadierungsgespräche zu steuern. Sie sind vielmehr als Mentoren und Moderatoren gefragt und müssen die Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Durchführung der Kaskadierung und dem Finden geeigneter Aktionen inhaltlich unterstützen. Als Schnittstelle zu allen Unternehmensbereichen haben sie ein bereichsübergreifendes Bild über alle strategischen Initiativen und können mit ihrer Expertise zur horizontalen und vertikalen Strategie-Harmonisierung in der Organisation beitragen.

Dritter Schritt: Implementierung

Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert ein kontinuierliches Monitoring und frühzeitiges Gegensteuern bei Abweichungen vom Ziel. Das Unternehmen benötigt deshalb ein Monitoring, das auf Aktivitäten basiert und auf allen Ebenen im Unternehmen den Grad der Umsetzung und den durch die umgesetzten Maßnahmen und Aktionen erzielten Erfolg transparent macht. Diese operative Transparenz ermöglicht es allen Beteiligten, jederzeit, auf jeder Unternehmensebene und in allen Bereichen, Planabweichungen zu erkennen. Bei Planabweichungen werden mithilfe eines standardisierten Vorgehens die Ursachen ermittelt. Auf Basis dieser Analyse werden auf der betroffenen Bereichs- oder Abteilungsebene Korrektur-Aktionen entwickelt und mit der nächsthöheren Ebene abgestimmt.

Personalentscheider können hier die Unternehmenskultur positiv beeinflussen, indem sie den Fokus bei den Planabweichungs-Diskussionen auf einer teamorientierten Problemlösung und nicht auf der Kontrolle der einzelnen Verantwortlichen legen. Dieses Vorgehen und die Einbindung der gesamten Organisation in die Steuerung der Strategieumsetzung schärfen den strategischen Fokus, erweitern die Problemlösungskompetenz und etablieren eine Lernkultur.