Ermuntern Sie zur Karriere-Due-Dilligence! (sponsored)

Wie internes Karriere-Coaching mit einem Positions-Check zu mehr Zufriedenheit und Retention führt
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Wie internes Karriere-Coaching mit einem Positions-Check zu mehr Zufriedenheit und Retention führt

„Ich sehe keine Entwicklungsoptionen mehr in diesem Unternehmen“, „Ich möchte gern einen MBA machen, erhalte aber die Freistellung nicht“, „Ich will eine längere Elternzeit nehmen und verliere dadurch als Mann Aufstiegschancen“, „Ich bekomme als Frau hier einfach nicht die Anerkennung, die ich verdiene“. Wenn ich als externer Karrierecoach solche Sätze höre, dann weiß ich, dass die Uhr auf 5 vor 12 steht. Und zwar für das Unternehmen. Wieder droht der Weggang eines High Potentials, einer hochkarätigen Führungskraft oder einer Frau, die man in eine aussichtsreiche Position bringen wollte.

Haben Sie eine Antwort auf die life time due dilligence ihrer Talente?

Unternehmen haben inzwischen den stärksten Wettbewerber für talent retention im eigenen Haus: es sind die Lebensambitionen ihrer besten Leute. Karriere muss in das Lebenskonzept passen und der persönlichen Entwicklung dienen. Besonders die hochmotivierten, die talentierten und die bisher erfolgreichen Mitarbeitenden, nehmen immer öfter eine lifetime due dilligence vor. „Lohnt es sich noch, in diesem Unternehmen meine Lebens-Arbeitszeit zu investieren oder gehe ich lieber?“

Alle Generationen sind sich einig: „Zufrieden“ ist das neue „Erfolgreich“

Es wird bisher den Generationen Y und Z nachgesagt, dass sie neue Ansprüche an Karriere in die Unternehmen hineingetragen hätten. Eine Studie mit 750 Teilnehmenden aus vier Generationen zeigte jedoch über alle Altersstufen hinweg, dass „zufrieden“ das neue „erfolgreich“ ist (Dries et.al., 2008). Das heißt, gerade Leistungsträger*innen sind nicht mehr allein durch „höher-schneller-weiter“-Belohnungen zufrieden zu stellen, sie wollen „mehr“.

Was aber genau dieses „mehr“ ist, können die wenigstens wirklich auf den Punkt bringen. Meist erleben gerade talentierte Mitarbeitende eine diffuse Unzufriedenheit in ihrer derzeitigen Situation. Oder sie benennen einen einzelnen Aspekt, wie Benefits oder fehlende Aufstiegschancen als Grund für ihre Unzufriedenheit. Doch nicht immer ist das die wirkliche oder die einzige Ursache.

Coachingmethoden bereiten den Boden für wirksame Entwicklungsgespräche

Und genau hier setzen Coaching-Methoden an. Mit einer angeleiteten Selbstreflexion zum Thema Karrierezufriedenheit können Mitarbeitende ihre diffuse Unzufriedenheit im ersten Schritt besser verstehen. Anders als ein formales Entwicklungsgespräch, dient ein Positions-Check dazu, den Ursachen für Karriere-Unzufriedenheit wirklich differenziert auf den Grund zu gehen. Als Ergebnis können Mitarbeitende im zweiten Schritt mit HR über mögliche Lösungen danach zielgerichteter ins Gespräch kommen.

Der Positions-Check – wo genau drückt der Schuh?

Der Positions-Check ist eine Checkliste, mit der Mitarbeitende reflektieren können, „Was macht mich eigentlich wirklich zufrieden im Job?“ „Was brauche ich jetzt?“ Die Checkliste deckt sowohl objektive Faktoren der Karrierezufriedenheit ab, wie Benefits, als auch bekannte subjektive Treiber der Karriere-Zufriedenheit, wie die persönliche Entwicklung im Job. „Wie kann ich meinen persönlichen Purpose leben?“, „Wie zufrieden bin ich mit den Benefits und meinem Status in der Organisation?“ Schließlich werden auch Faktoren des Umfelds differenziert abgefragt. „Wie gestalten sich die Beziehungen zu Peers, Kund*innen, Mitarbeitenden und Seniors?“ Quasi als Fazit erkennen die Teilnehmenden: „Was brauche ich speziell in dieser Lebensphase – jetzt?“ „Und wo kann ich Kompromisse gut eingehen?“

Coaching mit Online-Selflearning und WOL-Formaten

Interne Karrierecoachings können in einer Kombination von Online-Lernimpulsen allein sowie in der Gruppe durchgeführt werden, z.B. im WOL-Format. Es hat sich bewährt, dass ein Coach den Gruppenprozess partiell unterstützt.

Betreiben Sie internes Karriere-Coaching bevor sie zum Outplacement greifen müssen

Als neue Regel des Talent Development gilt: es gibt keine Regel, um Mitarbeitende und gerade die anspruchsvollen Talente und Leistungsträger*innen über die gesamte Lebensspanne zufrieden zu stellen. Personalarbeit mit High Potentials bedeutet heute mehr denn je Maßschneiderung, nicht Massenware.

Ob ein Talent nach dem Positionscheck bleibt oder gehen will, ist weniger entscheidend, als die Klarheit, die entsteht. Für die, die gehen wollen gilt: Reisende soll man nicht aufhalten. Jedoch kann die Trennung ohne den emotionalen Ballast ablaufen, der Trennungsprozesse schwierig und teuer macht. Viel häufiger ist der andere Fall: Talente erkennen im Positions-Check, dass in Summe die Balance stimmt und sie bleiben motivierter als vorher.

Am Ende gewinnen beide Seiten von der vertieften Coaching-Reflexion: Talents und das Unternehmen.

Schauen Sie sich doch einmal unverbindlich um – die ICF Deutschland bietet Ihnen auf der Website viel Wissenswertes zum Thema Coaching und eine Coachsuche, die direkt Ihnen hilft, den richtigen Coach für Ihr Anliegen zu finden.

ICF International Coaching Federation

Die International Coaching Federation (ICF) ist die weltweit größte Organisation, die sich für die globale Weiterentwicklung des Coaching-Berufs einsetzt und die Rolle von Coaching als integraler Bestandteil einer florierenden Gesellschaft fördert. Gegründet 1995, arbeiten die mehr als 35.000 Mitglieder in mehr als 140 Ländern und Gebieten an den gemeinsamen Zielen, das Bewusstsein für Coaching zu stärken und die Integrität des Berufs durch lebenslanges Lernen und die Einhaltung der höchsten ethischen Standards zu wahren. Durch die Arbeit ihrer sechs einzigartigen Familienorganisationen unterstützt die ICF professionelle Coaches, Coaching-Klienten, Organisationen, Gemeinschaften und die Welt durch Coaching. Besuchen Sie coachingfederation.org oder coachfederation.de für weitere Informationen.

Literatur

Dries, N., Pepermans, R. and De Kerpel, E. (2008). Exploring four generations‘ beliefs about career: Is “satisfied” the new “successful”? Journal of Managerial Psychology, Vol. 23 No. 8, pp. 907-928. https://doi.org/10.1108/02683940810904394