Führung: Wenn Macht auf Ego trifft

07.08.2019  |  Harald Ackerschott
Gibt es die
© gettyimages / gorodenkoff

Der Grat zwischen herausragender Führungspersönlichkeit und Psychopath ist schmal. Bei der Auswahl von Leadern gilt es, das gesunde Ego zu identifizieren.

Die Ansprüche an Top-Führungskräfte sind enorm und manchmal auch überbordend. Niemand bewundert den unaufgeregten und bescheidenen Technokraten, der seinen Dienst leistet und schlicht seine Aufgaben erfüllt. Leader sollen überzeugen, mitreißen und begeistern. Sie sollen Charisma verströmen und mit Visionen Hoffnungswerte generieren.

Selbst Wissenschaftler, die es besser wissen müssten, propagieren oft eine ganz genaue Vorstellung von der „leadership personality“. Diese schreibt solchen Menschen eine besondere Sensibilität für Stimmungen und Überzeugungskraft zu. Sie seien in der Lage, Vertrauen aufzubauen und in hohem Maße verhaltensflexibel. Man erwartet also von Leadern nicht nur bestimmte „Fähigkeiten“, sondern vermutet, diese seien auch extrem ausgeprägt.

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Der schmale Grat zwischen Macht und Machtmissbrauch

Solchermaßen geprägte Leader bewegen sich aber auf einem schmalen Grat, denn die beschworenen und ähnlichen „Fähigkeiten“ findet man auch schnell wieder, wenn man sich mit der dunklen Seite der menschlichen Psyche beschäftigt. Dort werden aus der Überzeugungskraft und der Fähigkeit, Vertrauen zu gewinnen, manipulative und betrügerische Verführungskraft. Aus der Sensibilität für Stimmungen wird Hypervigilanz, die erhöhte Wachsamkeit, die den Drang bewirkt, an allem beteiligt zu sein. Aus einem hohen Qualitätsanspruch wird der perfektionistische Zwang. Aus Begeisterungsfähigkeit wird Sprunghaftigkeit und Unstetigkeit. Und aus Verhaltensflexibilität wird Unzuverlässigkeit und über(-re-)aktive Energie.

Aber nicht nur Charismatiker bewegen sich auf einer Grenzlinie: Auch die Fähigkeit von Managern, unpopuläre oder schwierige Entscheidungen zu treffen, sich durchzusetzen gegen Widerstände, die dafür notwendige emotionale Stabilität wie auch die Fähigkeit, sich abzugrenzen, finden ihre Entsprechung auf der dunklen Seite: Ein Zuviel von diesen Eigenschaften lässt sich als Anzeichen einer psychopathischen Persönlichkeit interpretieren: Nämlich dann, wenn Emotionslosigkeit zu ausdrucksloser Gefühlslosigkeit und emotionaler Kälte wird.

Die Egos der Macht balancieren auf einem schmalen Grat: Zwischen dem „Diener der Macht“ auf der einen Seite, der einem höheren Zweck, einer gemeinsamen Sache dient und damit der Gruppe Zusammenhalt, dem Einzelnen Orientierung und Sicherheit und sich selbst die Verantwortung gibt. Und dem Verführer auf der anderen Seite, der nur seine eigene Sache bedient und alle Ressourcen, die ihm dazu zur Verfügung stehen für sich nutzt.

Was keinesfalls sein darf, wenn die Organisation langfristig erfolgreich sein will: Dass Risiken sozialisiert und auf die Organisation umgelegt werden, demgegenüber die Vorteile und Profite herausgezogen und in die eigene Tasche gewirtschaftet werden.

Wer legitimiert Führungskräfte?

Wir müssen vor diesem Hintergrund fragen, wer Führungskräften ihre Macht verleiht und auf welcher Basis. Denn nur in Ausnahmefällen wird jemand alleine aus sich selbst heraus Macht einfach „haben“. In Unternehmen wird Macht verliehen – in der Regel durch Eigentümer, Gremien oder übergeordnete Führungskräfte. Auf Checks und Balances, auf eine Selbststabilisierung und Justierung also, kann man sich dabei nur bedingt verlassen: Einmal erworbene Macht entfaltet ihren ganz eigenen Einfluss auf die Trägerin oder den Träger. Wer seine Machtposition gut ausfüllt, wer seinen Job gut macht, wird eine positive Rückkoppelungsschleife erleben, die etwas Berauschendes haben kann. Erfolgreich eingesetzte Macht stärkt die Machtposition – und relativiert so mögliche Korrektive.

Das ist eine besondere Herausforderung an die Eignungsdiagnostik. Beim Leader will man viele Dinge, von denen man nicht zu viel haben darf. Unternehmen müssen bei der Auswahl diese feine Linie treffen, welche die starke Ausprägung einer gewünschten Eigenschaft vom fatalen Extrem unterscheidet. Das Besondere, das Seltene, das Charisma (übersetzt: die „Gnadengabe“) muss in einer Dosis vorhanden sein, die schließlich doch begrenzt ist. Denn die Dosis macht am Ende das Gift.

Wir sollten uns zugleich vor einer falschen Idealisierung von „guter Macht“ hüten. Denn die gibt es lediglich im Märchen. Ob derjenige, der eine Führungsfunktion aus reiner Pflichterfüllung übernimmt, diese Aufgabe wirklich gut erfüllen wird, sei dahingestellt. In der Regel ist es so, dass diejenigen, die bereit sind die „Bürde der Macht“ auf sich zu nehmen, auch ein persönliches Machtmotiv haben.

An diesem persönlichen Machtmotiv, am „Wollen“ muss angesetzt werden. Bei den meisten beruflichen Funktionen ist die Wollensrichtung eindimensional, sie ist auf eine Tätigkeit gelenkt, die man ausüben will. Ob sie nun Möbelschreiner oder Coder sind – sie wollen das tun, was sie gelernt haben, was sie können und womit sie sich einigermaßen wohl fühlen.

Leader brauchen intrinsische Motive

Bei einer Top-Führungskraft hat diese Wollensrichtung Zusatzdimensionen. Es geht nicht nur um die Frage, ob sie die Firma führen will, sondern auch wohin und in wessen Sinne. Die herausragenden Eigenschaften der Leader müssen gepaart sein mit der Fähigkeit und Bereitschaft zum Enabling anderer sowie mit einer Gemeinwohlorientierung im Sinne des Unternehmens. Die anvertraute Macht muss respektiert werden als das, was sie ist: verliehen, um einen Dienst am Unternehmen zu leisten. Und der Träger oder die Trägerin muss seinen Platz in dieser Ordnung zum Wohle unterschiedlicher Stakeholder kennen.

Insgesamt geht es also darum, das gesunde Ego zu identifizieren. Für die Eignungsdiagnostik bedeutet dies nicht nur sicherzustellen, dass eine Führungspersönlichkeit eine Aufgabe mit Engagement übernimmt. Ihre persönliche Agenda muss auch mit den Interessen der Eigentümer und der Belegschaft in Einklang stehen. Der reine Shareholder Value darf nicht das Mantra sein. Denn von ihm ist es nur noch ein winziger Schritt zum Gedanken, dass man doch selbst aus der eigenen Arbeit den größten Nutzen haben müsste.

Entsprechend kann der Antrieb, der das Ego des Leaders aktiviert, nur ein intrinsisches Motiv sein. Gehälter und Boni sind dagegen extrinsische Motive. Sie kommen von außen – so, wie der Hund seine Wurst vorgehalten bekommt. Wer aber für die Wurst das Männchen macht oder dem Herrchen in die Hand beißt, ist kein Leader.