Kurzarbeit führt zu Motivations­tief: Wege aus der Talsohle

Beschäftigte in Kurzarbeit koppeln sich emotional von ihrem Arbeitgeber ab und sind eher bereit, den Job zu wechseln. Was können Führungskräfte tun?
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Beschäftigte in Kurzarbeit koppeln sich emotional von ihrem Arbeitgeber ab und sind eher bereit, den Job zu wechseln. Was können Führungskräfte tun?

Gute Führung ist selbst in normalen Zeiten alles andere als eine leichte Aufgabe. In einer Krise allerdings offenbaren sich die Schwächen schlechten People Managements unmittelbar und nachhaltig. Denn Krisen sind immer Momente der Wahrheit, gerade der unangenehmen. Noch schwieriger wird es, wenn Teams nicht oder nur eingeschränkt vor Ort sind – hier stoßen auch erfahrene Führungskräfte oft an ihre Grenzen. Eindrucksvoll belegt wird das vom neuen Gallup Engagement Index 2020. Er zeigt, wie sehr die Pandemie als Verstärker für die Befindlichkeiten deutscher Arbeitnehmer:innen wirkt. Während einerseits die emotionale Bindung an den Arbeitgeber den höchsten je in der Umfrage gemessenen Wert erreicht (seit 2001), haben andererseits überdurchschnittlich viele Befragte über besonders starke Belastung geklagt, nämlich mit 35 Prozent mehr als jede:r dritte Beschäftigte (2018 und 2019: jeweils 26 Prozent).

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Damit einher geht eine ungewöhnlich hohe Bereitschaft, kurz- oder mittelfristig den Arbeitgeber zu wechseln. Nur 61 Prozent der Befragten (2018: 78 Prozent, 2019: 73 Prozent) beabsichtigen ohne Wenn und Aber, noch in einem Jahr für ihr derzeitiges Unternehmen zu arbeiten – und lediglich die Hälfte geht davon aus, dass das innerhalb der nächsten drei Jahre der Fall sein wird (2018: 65 Prozent, 2019: 58 Prozent, 2020: 50 Prozent). Ganz besonders heraus sticht hier die Gruppe derjenigen, die pandemiebedingt von Kurzarbeit betroffen waren oder noch sind. Mit 48 Prozent wollen nicht einmal die Hälfte der Befragten in einem Jahr noch bei ihrer Firma sein (nicht in Kurzarbeit: 64 Prozent). Der Aussage „Ich würde meine Firma als einen hervorragenden Arbeitsplatz meinen Freunden und Familienangehörigen empfehlen“ stimmen folgerichtig nur 27 Prozent dieser Gruppe uneingeschränkt zu (nicht in Kurzarbeit: 35 Prozent).

Kurzarbeit verursacht Ängste

Ein Grund dafür könnte sein, dass sich Kurzarbeit-Erfahrene nicht mehr als wichtigstes Kapital des Unternehmens behandelt fühlen, sondern eher als Ballast, den man im Krisenfall abwirft und in der Kurzarbeit „parkt“, bis die Arbeitskraft wieder gebraucht wird. Dieses Gefühl frustriert und trübt die Beziehung zum Arbeitgeber – zumal Kurzarbeitende sich gegenüber Nicht-Kurzarbeitenden oft weniger respektvoll behandelt fühlen (42 Prozent gegenüber 51 Prozent).

Auch dürften sich viele der von Kurzarbeit Betroffenen die Frage stellen, ob ihr Arbeitgeber zukunftsfähig ist, der Arbeitsplatz tatsächlich gerettet werden kann oder ob ihr Unternehmen nach Beendigung der Kurzarbeit zu betriebsbedingten Entlassungen gezwungen sein wird. Die Datenlage spiegelt klar wider, dass diese Gruppe ein deutlich geringeres Vertrauen in die finanzielle Zukunft ihres Arbeitgebers hat als Personen, die nicht von Kurzarbeit betroffen waren oder sind (40 Prozent gegenüber 59 Prozent). Aus dieser Verunsicherung resultiert eine starke Motivation, sich auf dem Arbeitsmarkt umschauen.

Kurzarbeit – egal, in welchem Umfang – hinterlässt allerdings besonders bei denen Spuren, die schlechte Führung im Arbeitsalltag erleben. Denn von denjenigen, die aufgrund der erlebten Führung innerlich gekündigt haben und darüber hinaus noch in Kurzarbeit waren oder sind, sind 38 Prozent aktiv auf Jobsuche (innere Kündigung ohne Kurzarbeit: 12 Prozent). Zum Vergleich: Von Mitarbeiter:innen mit Kurzarbeit-Erfahrung und einer hohen emotionalen Bindung sind hingegen nur 4 Prozent aktiv auf Jobsuche (hohe Bindung ohne Kurzarbeit: 1 Prozent).

Fehlende emotionale Bindung führt zu steigender Wechselbereitschaft

Diese Entwicklung ist alarmierend, denn sie zeigt, wie sehr sich Beschäftigte in Kurzarbeit von ihrem Arbeitgeber abkoppeln. Kurzarbeit führt zu einer Eintrübung des Vertrauensverhältnisses und einem kritischeren Bild vom Arbeitgeber – das kann erhebliche wirtschaftliche Konsequenzen haben. Denn in Deutschland bleiben viele Stellen lange unbesetzt. Im Durchschnitt dauerte es letztes Jahr 131 Tage, eine offene Stelle mit einer entsprechend qualifizierten Person zu besetzen. Das sind 45 Tage mehr als 2015 und 74 Tage mehr als noch im Jahr 2010. Darüber hinaus gab es im Krisenjahr in Deutschland knapp 600.000 offene Stellen, die nicht besetzt werden konnten.

Angesichts dieser Situation auf dem Arbeitsmarkt sind Unternehmen darum bemüht, Fluktuation zu vermeiden und Mitarbeiter:innen auch in der Krise zu halten – Kurzarbeit scheint hier ein probates Mittel. Die Zahlen zeigen, dass diese Strategie zwar lobenswert ist, aber nicht in jedem Fall aufgeht. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist das für Unternehmen ein beunruhigendes Signal mit einem Potenzial für massive Probleme. Sie müssen daher gezielt gegensteuern, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, sonst laufen sie Gefahr, nach dem Lockdown viele Beschäftigte zu verlieren. Denn die Rückkehr der Kurzarbeiter:innen ist überlebenswichtig für das erfolgreiche Durchstarten nach der Krise. Führung ist hier der wichtigste Hebel: Die emotionale Bindung an den eigenen Arbeitgeber ist das Ergebnis erlebter Führung im Arbeitsalltag. 82 Prozent der emotional hoch Gebundenen stimmen der Aussage „Ich beabsichtige, heute in einem Jahr noch bei meiner derzeitigen Firma zu sein“ uneingeschränkt zu, während dieser Wert in der Gruppe der Beschäftigten ohne emotionale Bindung auf 41 Prozent absinkt.

Führungskräfte müssen ihre Hausaufgaben machen

Leider scheinen Deutschlands Führungskräfte aber nicht ausreichend gewappnet, dieser Herausforderung adäquat zu begegnen. Und das schon seit Jahren: Die Ergebnisse des Engagement Index legen nahe, dass es – trotz des jetzt gestiegenen Wertes – nur ein kleiner Teil der Führungskräfte versteht, die Bedürfnisse der Mitarbeiter: innen am Arbeitsplatz kontinuierlich zu adressieren.

Auch in normalen Zeiten darf Führung nicht passieren, sondern muss aktiv gelebt werden – in einer Krise allerdings muss sie im positiven Sinn deutlich wahrnehmbar sein. Nur so wird sie zu einem Supportsystem, das Verunsicherungen und Ängste, die oft mit Kurzarbeit einhergehen, einfangen kann. In Krisen zeigt sich überdeutlich, wer als Führungskraft einen guten Job macht und wer nicht. In Unternehmen sehen wir in unseren Beratungsprojekten, dass es guten People Managern auch unter schwierigen Umständen gelingt, die emotionale Bindung ihrer Mitarbeiter:innen noch zu steigern, während weniger gute Führungskräfte ihre Teammitglieder (gewollt oder ungewollt) demotivieren. Die meisten Menschen verlassen nicht das Unternehmen, für das sie arbeiten, sondern die Führungskraft, unter der sie arbeiten. Personalführung sollte deshalb gerade jetzt eine höhere Priorität eingeräumt werden als administrativen und fachlichen Aufgaben – das gilt gerade dann, wenn man eine Gefühlslage bei einem kurzen Gespräch auf dem Flur nicht nebenbei und informell abfragen kann.

Erfolgsformel Empathie

Das Basisrezept ist, wie so oft, ganz einfach: Zeit einplanen. Genau hinschauen. Zuhören. Achtsam und empathisch sein. Zeit für Persönliches nehmen. Mitarbeiter:innen das Gefühl geben, dass sie als Mensch wahrgenommen werden und nicht nur als Ressource für den Unternehmenserfolg. Das heißt, nicht nur über den Job zu sprechen, sondern auch einfach mal zu fragen: Wie geht es dir, wie kommst du mit der Situation klar, welche Probleme hast du damit, wie können wir dich bei der Lösung unterstützen? Oft reicht schon das Gefühl, gehört zu werden.

Kurzarbeiter:innen brauchen jetzt eine Extraportion Aufmerksamkeit, wenn Unternehmen sie nicht verlieren wollen. Dazu gehört, sie nach Ende der Kurzarbeit nicht nur organisatorisch, sondern auch emotional wieder an Bord zu holen, ihnen das Gefühl zu geben, dass sie und ihre Arbeit eine Rolle spielen und für die Zukunft des Unternehmens wichtig sind. Sie müssen Bedeutsamkeit erleben und Orientierung bekommen. Gerade Menschen, die aus einer solchen Parkposition herauskommen, brauchen eine Stärkung ihres Selbstvertrauens und Signale, dass ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten wertgeschätzt werden.

Genauso wichtig ist es, klar zu kommunizieren und für Nachfragen zur Verfügung zu stehen. Gerade Beschäftigte in Kurzarbeit haben oft das Gefühl, weniger gut über die Entwicklungen im Unternehmen Bescheid zu wissen und außen vorgelassen zu werden (33 Prozent gegenüber 40 Prozent). Dabei treibt – verständlicherweise – besonders diese Gruppe die Sorge um den Verlust des Arbeitsplatzes und finanzielle Einbußen um. Regelmäßige und möglichst konkrete Informationen können hier helfen, Unsicherheiten zu begegnen: Wo stehen wir? Wie sieht die kurz- und mittelfristige Perspektive aus? Plattitüden und unfundierte Prognosen sind hier eher kontraproduktiv.

Am besten zusammenfassen lässt sich die Strategie in simplen Grundregeln: offenes Herz, offene Ohren, offene Worte, offene Türen – und zwar nicht nur in der Krise, sondern auch danach. So kann eine Pandemie sogar langfristig zu einer besseren Unternehmenskultur beitragen.